“權(quán)變”一詞有“隨具體情境而變”或“依具體情況而定的意思”。領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論主要研究與領(lǐng)導(dǎo)行為有關(guān)的情境因素對(duì)領(lǐng)導(dǎo)效力的潛在影響。該理論認(rèn)為，在不同的情境中，不同的領(lǐng)導(dǎo)行為有不同的效果，所以又被稱為領(lǐng)導(dǎo)情境理論。

領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論是繼領(lǐng)導(dǎo)者行為研究之后發(fā)展起來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)學(xué)理論。這一理論的出現(xiàn)，標(biāo)志著現(xiàn)代西方領(lǐng)導(dǎo)學(xué)研究進(jìn)入了一個(gè)新的發(fā)展階段。

本世紀(jì)以來(lái)，西方領(lǐng)導(dǎo)學(xué)研究經(jīng)歷了三個(gè)發(fā)展階段：首先是領(lǐng)導(dǎo)者特質(zhì)研究階段，其研究之重點(diǎn)在于認(rèn)定領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)或特性，從而了解究竟何種人才適合充任領(lǐng)導(dǎo)者，如Birs早期研究發(fā)現(xiàn)用于區(qū)別領(lǐng)導(dǎo)人和非領(lǐng)導(dǎo)人的79種特質(zhì)等；其次為領(lǐng)導(dǎo)者行為研究階段，其研究旨趣在于描述領(lǐng)導(dǎo)者行為或領(lǐng)導(dǎo)方式，即了解作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該做些什么以及如何做好，如k.Lewin的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)理論，R.Blake與Morton的管理方格圖等；再次是領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論研究階段，其研究目的在于探究領(lǐng)導(dǎo)方式與團(tuán)體組織效能之關(guān)系。

權(quán)變理論在其出現(xiàn)后即以它特有的魅力而使以往的領(lǐng)導(dǎo)理論黯然失色。

首先，權(quán)變理論統(tǒng)合了領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)象的復(fù)雜性。領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)極為復(fù)雜的社會(huì)現(xiàn)象。一種領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)象的出現(xiàn)，不僅是領(lǐng)導(dǎo)者本人的行為結(jié)果，而且還有賴于周圍的領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境。領(lǐng)導(dǎo)者特質(zhì)研究和領(lǐng)導(dǎo)者行為研究皆以領(lǐng)導(dǎo)者為出發(fā)點(diǎn)，而以領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人之內(nèi)在素質(zhì)或行為來(lái)探究領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)象，程度不同地忽略了與領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)象相關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境的重要作用，忽略了被領(lǐng)導(dǎo)者在領(lǐng)導(dǎo)過(guò)程中的作用。領(lǐng)導(dǎo)是一種動(dòng)態(tài)的群體過(guò)程或社會(huì)關(guān)系，領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者的交互影響是領(lǐng)導(dǎo)過(guò)程之本質(zhì)。在領(lǐng)導(dǎo)過(guò)程中，領(lǐng)導(dǎo)者是發(fā)生影響作用的主體，被領(lǐng)導(dǎo)者是被影響的客體。沒(méi)有被影響的客體，發(fā)生影響作用的主體也就失去了存在的依據(jù)，若忽略對(duì)被領(lǐng)導(dǎo)者的研究，便難于了解領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)象之全貌，因而有偏頗之嫌。權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論研究把領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人特質(zhì)、行為者行為及領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境相互聯(lián)系起來(lái)，從而創(chuàng)造了一套比較完善的領(lǐng)導(dǎo)理論體系。

其次，權(quán)變理論的另一個(gè)重要貢獻(xiàn)是它為人們提供了一套有效的領(lǐng)導(dǎo)方法。領(lǐng)導(dǎo)者特質(zhì)研究重點(diǎn)在于分析領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備的各種特質(zhì)，以此作為選拔領(lǐng)導(dǎo)者的依據(jù)，而沒(méi)有涉獵領(lǐng)導(dǎo)方法之領(lǐng)域。領(lǐng)導(dǎo)者行為研究雖已涉足領(lǐng)導(dǎo)方法領(lǐng)域，但其研究旨趣是企圖從眾多的成功領(lǐng)導(dǎo)者的行為中概括出一套理論的、固定不變的和放之四海皆適用的領(lǐng)導(dǎo)方式。而權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論則以領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人特質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)者行為及領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境交互影響來(lái)解釋領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)象，否認(rèn)有任何固定不變、普遍適用的領(lǐng)導(dǎo)方式的存在，認(rèn)為任何領(lǐng)導(dǎo)方式在與環(huán)境作適當(dāng)搭配下，均可能成為最有效能的領(lǐng)導(dǎo)方式，因此它沒(méi)有提出有關(guān)最佳領(lǐng)導(dǎo)方式之主張，而代之以領(lǐng)導(dǎo)方式與情境搭配之模式。

第三，權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論更切合實(shí)際領(lǐng)導(dǎo)工作者的需要，由于領(lǐng)導(dǎo)本身是一種極為復(fù)雜的社會(huì)現(xiàn)象，加之研究者的觀點(diǎn)和研究方法的不同，不論是領(lǐng)導(dǎo)者特質(zhì)研究還是領(lǐng)導(dǎo)者行為之研究，所得研究結(jié)果都矛盾叢生，使實(shí)際領(lǐng)導(dǎo)工作者有無(wú)所適從之嘆。由于權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論以統(tǒng)合之方式和權(quán)變之觀點(diǎn)解釋了領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)象的復(fù)雜性，吸收了前人的有益研究成果，從而為人們提供了研究領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)象的新途徑和提高領(lǐng)導(dǎo)效能的新方法，這就在很大程度上拉近了領(lǐng)導(dǎo)理論與領(lǐng)導(dǎo)實(shí)際的距離，滿足了實(shí)際領(lǐng)導(dǎo)工作者對(duì)領(lǐng)導(dǎo)理論的需要。

最早對(duì)權(quán)變理論作出理論性評(píng)價(jià)的人是心理學(xué)家費(fèi)德勒（F.Fiedler）。 他于1962 年提出了一個(gè)“有效領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變模式（Contingency model of leadership effeveness）”，即費(fèi)德勒模式。這個(gè)模式把領(lǐng)導(dǎo)人的特質(zhì)研究與領(lǐng)導(dǎo)行為的研究有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，并將其與情境分類聯(lián)系起來(lái)研究領(lǐng)導(dǎo)的效果。他通過(guò) 15年調(diào)查之后，提出：有效的領(lǐng)導(dǎo)行為，依賴于領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者相互影響的方式及情境給予領(lǐng)導(dǎo)者的控制和影響程度的一致性。

費(fèi)德勒認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者的行為及其所要追求的目標(biāo)具有多樣性。這種多樣性的存在，是由領(lǐng)導(dǎo)者之間在基本需求方面的差異決定的。因此，應(yīng)當(dāng)而且必須以此種需求結(jié)構(gòu)來(lái)界定領(lǐng)導(dǎo)方式。這是費(fèi)德勒權(quán)變理論的基本出發(fā)點(diǎn)。所以，費(fèi)德勒將領(lǐng)導(dǎo)方式（領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)）歸納為兩類，即“員工導(dǎo)向型”領(lǐng)導(dǎo)方式和“工作導(dǎo)向型”領(lǐng)導(dǎo)方式。前一領(lǐng)導(dǎo)方式以維持良好的人際關(guān)系為其主要需要，而以完成任務(wù)之需要為輔。后一領(lǐng)導(dǎo)方式則以完成任務(wù)為其主要需求，而以維護(hù)良好的人際關(guān)系之需求為輔。在這里，費(fèi)德勒將領(lǐng)導(dǎo)方式認(rèn)定為領(lǐng)導(dǎo)者的一種人格特定，這種人格特質(zhì)是一種具有持久性且不易改變之特征。費(fèi)德勒還設(shè)計(jì)出一種LPC 量表，用以鑒別不同的領(lǐng)導(dǎo)方式，并認(rèn)為無(wú)論何種領(lǐng)導(dǎo)方式均有利弊，十全十美的領(lǐng)導(dǎo)方式是不存在的。

費(fèi)德勒不僅對(duì)領(lǐng)導(dǎo)方式作了分類，而且還對(duì)領(lǐng)導(dǎo)效能作了界定，并在此基礎(chǔ)上深入地探討了如何使各種領(lǐng)導(dǎo)方式充分發(fā)揮其功能的問(wèn)題。費(fèi)德勒認(rèn)為，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，無(wú)論他采取何種領(lǐng)導(dǎo)方式，其最終目的都是為了獲取最大的領(lǐng)導(dǎo)效能，要想取得理想的領(lǐng)導(dǎo)效能，必須使一定的領(lǐng)導(dǎo)方式和與之相適應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)情勢(shì)相配合。領(lǐng)導(dǎo)情勢(shì)亦稱“團(tuán)體-任務(wù)”情境，是指發(fā)生領(lǐng)導(dǎo)行為所處的人際環(huán)境。它包括領(lǐng)導(dǎo)者與成員之間的相互關(guān)系、任務(wù)結(jié)構(gòu)和職位權(quán)力三個(gè)要素。領(lǐng)導(dǎo)者與成員的關(guān)系是指團(tuán)體成員對(duì)其領(lǐng)導(dǎo)者的情感，它包括尊重、友誼、信任、合作、接納、支持以及忠誠(chéng)程度。任務(wù)結(jié)構(gòu)是指團(tuán)體目標(biāo)與任務(wù)的界定是否充分明確而妥當(dāng)，它包括目標(biāo)對(duì)成員來(lái)說(shuō)是否清晰，成果的可測(cè)度如何，解決問(wèn)題的方法是否具有正確性及完成任務(wù)的途徑或手段之多寡等。職位權(quán)力則指領(lǐng)導(dǎo)者現(xiàn)居職位所具有的權(quán)力之多寡或能使部屬服從指揮的程度。換句話說(shuō)，也就是領(lǐng)導(dǎo)者現(xiàn)居職位能對(duì)部屬施展多大影響力，包括領(lǐng)導(dǎo)者的地位、權(quán)威與責(zé)罰、升貶、任黜、加薪、指派等能力。在領(lǐng)導(dǎo)情勢(shì)的三個(gè)因素中，領(lǐng)導(dǎo)者與成員的關(guān)系是最重要的因素。在費(fèi)德勒看來(lái)，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者要想取得理論的領(lǐng)導(dǎo)效能，必須通過(guò)一定的領(lǐng)導(dǎo)方式來(lái)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)情勢(shì)實(shí)施有效的控制，而領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)領(lǐng)導(dǎo)情勢(shì)程度又決定于領(lǐng)導(dǎo)者使領(lǐng)導(dǎo)情勢(shì)三因素相互配合的狀況。根據(jù)這三個(gè)因素不同的配合情形，可以看出領(lǐng)導(dǎo)對(duì)情勢(shì)的控制程度有多高。因此，費(fèi)德勒模式的最大優(yōu)點(diǎn)于在它吸收了過(guò)去有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)行為的研究成果，分清了不同領(lǐng)導(dǎo)方式能夠發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)效能的情境。

繼費(fèi)德勒的權(quán)變論之后，70年代初，一種新型的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論頗受重視，這就是加拿大多倫多大學(xué)教授豪斯（R.J.Howse）的通路-目標(biāo)理論（Path goal theories）。該理論把伊萬(wàn)斯（W.G.Evans）的研究加以延伸，又把期望理論與俄亥俄大學(xué)的領(lǐng)導(dǎo)行為二因素理論結(jié)合起來(lái)。該理論的基本前提是：某些領(lǐng)導(dǎo)行為之所以有效，乃是因?yàn)樵谠撉榫持?，這種行為有助于下屬人員達(dá)成和工作有關(guān)的目標(biāo)。豪斯等人認(rèn)為：領(lǐng)導(dǎo)是一種激勵(lì)部下的過(guò)程。領(lǐng)導(dǎo)方式只有適用于不同的部下和環(huán)境時(shí)，才是有效的。該理論的核心是要求領(lǐng)導(dǎo)者用抓組織、關(guān)心生產(chǎn)的辦法幫助職工掃清達(dá)到目標(biāo)的通路，用體貼精神關(guān)心人，滿足人的需要；幫助職工通向自己預(yù)定的目標(biāo)。因此，豪斯提出了四種領(lǐng)導(dǎo)方式：指令型的、支持型的、參與型的、成就型的。而這四種領(lǐng)導(dǎo)方式必須根據(jù)部下的不同情況分別選擇，選擇時(shí)主要考慮兩個(gè)方面的因素，即部下的人格特性和環(huán)境因素。人格特性包括能力、需求等。環(huán)境因素包括任務(wù)的性質(zhì)、組織的權(quán)力系統(tǒng)和工作群體等。

與費(fèi)德勒理論不同，通路-目標(biāo)理論認(rèn)為這四種領(lǐng)導(dǎo)方式可由同一領(lǐng)導(dǎo)者在不同情況下使用，這就比費(fèi)德勒的二維領(lǐng)導(dǎo)模式更進(jìn)了一步。但通路——目標(biāo)理論關(guān)于高效率的領(lǐng)導(dǎo)行為的預(yù)言，并未完全得到一致性結(jié)果。這可能是由于領(lǐng)導(dǎo)行為的測(cè)定方式以及工作結(jié)構(gòu)的測(cè)量尺度不完善所致。因此和其它權(quán)變理論一樣，“通路-目標(biāo)”論也是了解有效領(lǐng)導(dǎo)行為的主要方向之一，但是必須更進(jìn)一步研究，以提高本理論的有效性。

1973年，佛魯姆（V.H.Vroum）和耶頓（P.W.Yeton）又提出了領(lǐng)導(dǎo)-參與模式（Leader—participation model）。這種模式主要是研究決策中的領(lǐng)導(dǎo)行為。模式指出：領(lǐng)導(dǎo)在進(jìn)行決策時(shí)，會(huì)有各種選擇的可能性，有效的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)根據(jù)不同的情境讓成員不同程度地參與決策。佛魯姆認(rèn)為有五種領(lǐng)導(dǎo)方式應(yīng)有不同情境中靈活選擇。而佛魯姆這個(gè)模型是規(guī)范性的——它以決策樹的形式提出了一系列應(yīng)遵循的連續(xù)的規(guī)則，來(lái)確定在不同的情境中選擇參與決策的方式和程序。

費(fèi)德勒和耶頓的權(quán)變理論也把領(lǐng)導(dǎo)情境劃分為八種情況，但劃分的標(biāo)準(zhǔn)不同。費(fèi)德勒是根據(jù)上下級(jí)關(guān)系、任務(wù)結(jié)構(gòu)、職位權(quán)力來(lái)劃分的，而費(fèi)德勒是根據(jù)決策樹所揭示的方案來(lái)選擇擔(dān)任經(jīng)營(yíng)決策任務(wù)的經(jīng)理們的興趣。費(fèi)德勒模式將領(lǐng)導(dǎo)人的行為特點(diǎn)看成是固定不變，要通過(guò)調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)者所處的環(huán)境以適應(yīng)其特點(diǎn)，而領(lǐng)導(dǎo)——參與模式則認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)行為應(yīng)根據(jù)環(huán)境的需要而變化。

80年代以來(lái)，Heller和Wilpert（1984 ）進(jìn)一步提出Heller-Wilpert權(quán)變模型，更加引起人們的重視，進(jìn)行了大規(guī)模的跨文化國(guó)際比較研究。這一模型在理論上探討了決策行為、資源利用、工作滿意和管理的功效之間的相互作用關(guān)系，同時(shí)分析了各種權(quán)變量對(duì)決策行為及其結(jié)果的影響， 在他人研究的基礎(chǔ)上提出了“影響——權(quán)力連續(xù)體（Influence——Continum）”的概念。他們認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)決策過(guò)程中參與的程度事實(shí)上反映了下級(jí)在決策過(guò)程中能夠施加的影響及權(quán)力的大小。這種影響和權(quán)力可以在一個(gè)連續(xù)體的一端，一級(jí)對(duì)于決策制度沒(méi)有任何影響和權(quán)力，另一端下級(jí)則擁有充分的權(quán)力和全面的影響。

對(duì)傳統(tǒng)的權(quán)變模型公式：Y＝f（x），Heller和Wilpert提出了異議與批評(píng)。他們指出，組織活動(dòng)是極其復(fù)雜的，我們很難確定哪個(gè)變量是“因”，哪個(gè)是“果”。例如，如果參與的決策方式與組織績(jī)效相關(guān)，我們很難說(shuō)是參與導(dǎo)致了較高的組織績(jī)效，還是與之相反的結(jié)果。因此，他們?cè)谘芯恐胁捎谩昂诵淖兞俊焙汀爸車兞俊钡男g(shù)語(yǔ)，而不能規(guī)定“自變量”和“因變量”。而所謂的“核心變量” 是指研究者在研究中所關(guān)注的行為，“周圍變量”則是那些對(duì)核心變量發(fā)生影響的變量。周圍變量包含許多內(nèi)容，Heller（1976）在研究中規(guī)定了五層次，它們構(gòu)成了心理學(xué)上有意義的變量子系統(tǒng)。這種變量的劃分，的確比費(fèi)德勒、豪斯等模式進(jìn)了一大步，并且，Heller和Wilpert（1981 ）進(jìn)一步提出，在具體研究中至少存在著三種類型的權(quán)變模式：等值模型、層次模型、緩沖器模型，這三種權(quán)變模型，對(duì)于他們研究總體模型的建立起著十分重要作用。當(dāng)然，Hellert和Wilpert的權(quán)變理論仍只是一種理論假設(shè)，而未見到實(shí)證性研究的驗(yàn)證。這種權(quán)變思想是否與實(shí)際情況相符，還值得深入研究。

更多的管理學(xué)者和心理學(xué)家認(rèn)為，管理者的領(lǐng)導(dǎo)行為不僅取決于個(gè)的品質(zhì)、才能，還取決于他所處的環(huán)境，因此，領(lǐng)導(dǎo)行為應(yīng)隨環(huán)境因素的變化而變化，研究成果中以菲德勒模型、領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論和路徑—目標(biāo)理論最為典型。

1. 菲德勒模型(the Fiedler model)

伊利諾大學(xué)的菲德勒(Fred Fiedler)從1951 年開始，首先從組織績(jī)效和領(lǐng)導(dǎo)態(tài)度之間的關(guān)系著手進(jìn)行研究，經(jīng)過(guò)長(zhǎng)達(dá)15 年的調(diào)查試驗(yàn)，提出了“有效領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變模式”，即菲德勒模型。他認(rèn)為任何領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)均可能有效，其有效性完全取決于是否與所處的環(huán)境相適應(yīng)。他把影響領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的環(huán)境因素歸納為三個(gè)方面：職位權(quán)力、任務(wù)結(jié)構(gòu)和上下級(jí)關(guān)系。

（1）職位權(quán)力(position power)。職位權(quán)力指的是與領(lǐng)導(dǎo)者職位相關(guān)聯(lián)的正式職權(quán)和從上級(jí)和整個(gè)組織各個(gè)方面所得到的支持程度，這一職位權(quán)力由領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬所擁有的實(shí)有權(quán)力所決定。領(lǐng)導(dǎo)者擁有這種明確的職位權(quán)力時(shí)，則組織成員將會(huì)更順從他的領(lǐng)導(dǎo)，有利于提高工作效率。

（2）任務(wù)結(jié)構(gòu)(task structure)。任務(wù)結(jié)構(gòu)是指工作任務(wù)明確程度和有關(guān)人員對(duì)工作任務(wù)的職責(zé)明確程度。當(dāng)工作任務(wù)本身十分明確，組織成員對(duì)工作任務(wù)的職責(zé)明確時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)工作過(guò)程易于控制，整個(gè)組織完成工作任務(wù)的方向就更加明確。

（3）上下級(jí)關(guān)系(leader-member relations)。上下級(jí)關(guān)系是指下屬對(duì)一位領(lǐng)導(dǎo)者的信任愛戴和擁護(hù)程度，以及領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬的關(guān)心、愛護(hù)程度。這一點(diǎn)對(duì)履行領(lǐng)導(dǎo)職能是很重要的。因?yàn)槁毼粰?quán)力和任務(wù)結(jié)構(gòu)可以由組織控制，而上下級(jí)關(guān)系是組織無(wú)法控制的。

2. 情境領(lǐng)導(dǎo)理論(situational leadership theory, SLT)

該理論由赫塞(Paul Hersey)和布蘭查德(Ken Blanchard)提出，他們認(rèn)為下屬的“成熟度”對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)方式起重要作用。所以，對(duì)不同“成熟度”的員工采取的領(lǐng)導(dǎo)方式有所不同。

所謂“成熟度”(readiness)是指人們對(duì)自己的行為承擔(dān)責(zé)任的能力和愿望的大小。它取決于兩個(gè)要素：工作成熟度和心理成熟度。工作成熟度包括一個(gè)人的知識(shí)和技能，工作成熟度高的人擁有足夠的知識(shí)、能力和經(jīng)驗(yàn)完成他們的工作任務(wù)而不需要他人的指導(dǎo)。心理成熟度指的是一個(gè)人做某事的意愿和動(dòng)機(jī)。心理成熟度高的個(gè)體不需要太多的外部激勵(lì)，他們靠?jī)?nèi)部動(dòng)機(jī)激勵(lì)。

在管理方格圖的基礎(chǔ)上，根據(jù)員工的成熟度不同，將領(lǐng)導(dǎo)方式分為四種：命令式、說(shuō)服式、參與式和授權(quán)式。

（1）命令式(telling)。表現(xiàn)為高工作低關(guān)系型領(lǐng)導(dǎo)方式，領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬進(jìn)行分工并具體指點(diǎn)下屬應(yīng)當(dāng)干什么、如何干、何時(shí)干，它強(qiáng)調(diào)直接指揮。因?yàn)樵谶@一階段，下屬缺乏接受和承擔(dān)任務(wù)的能力和愿望，既不能勝任又缺乏自覺性。

（2）說(shuō)服式(selling)。表現(xiàn)為高工作高關(guān)系型領(lǐng)導(dǎo)方式。領(lǐng)導(dǎo)者既給下屬以一定的指導(dǎo)，又注意保護(hù)和鼓勵(lì)下屬的積極性。因?yàn)樵谶@一階段，下屬愿意承擔(dān)任務(wù)，但缺乏足夠的能力，有積極性但沒(méi)有完成任務(wù)所需的技能。

（3）參與式(participating)。表現(xiàn)為低工作高關(guān)系型領(lǐng)導(dǎo)方式。領(lǐng)導(dǎo)者與下屬共同參與決策，領(lǐng)導(dǎo)者著重給下屬以支持及其內(nèi)部的協(xié)調(diào)溝通。因?yàn)樵谶@一階段，下屬具有完成領(lǐng)導(dǎo)者所交給任務(wù)的能力，但沒(méi)有足夠的積極性。

（4）授權(quán)式(delegating)。表現(xiàn)為低工作低關(guān)系型領(lǐng)導(dǎo)方式。領(lǐng)導(dǎo)者幾乎不加指點(diǎn)，由下屬自己獨(dú)立地開展工作，完成任務(wù)。因?yàn)樵谶@一階段，下屬能夠而且愿意去做領(lǐng)導(dǎo)者要他們做的事。

根據(jù)下屬成熟度和組織所面臨的環(huán)境，領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論認(rèn)為隨著下屬?gòu)牟怀墒熳呦虺墒?，領(lǐng)導(dǎo)者不僅要減少對(duì)活動(dòng)的控制，而且也要減少對(duì)下屬的幫助。當(dāng)下屬成熟度不高時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者要給予明確的指導(dǎo)和嚴(yán)格的控制，當(dāng)下屬成熟度較高時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者只要給出明確的目標(biāo)和工作要求，由下屬自我控制和完成。

3. 路徑-目標(biāo)理論(path-goal model)

路徑—目標(biāo)理論是以期望機(jī)率模式和對(duì)工作、對(duì)人的關(guān)心程度模式為依據(jù)，認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者的工作效率是以能激勵(lì)下屬達(dá)到組織目標(biāo)并且在工作得到滿足的能力來(lái)衡量的。領(lǐng)導(dǎo)者的基本職能在于制定合理的、員工所期待的報(bào)酬，同時(shí)為下屬實(shí)現(xiàn)目標(biāo)掃清道路，創(chuàng)造條件。根據(jù)該理論，領(lǐng)導(dǎo)方式可以分為四種：

（1）指示型領(lǐng)導(dǎo)方式(directive leader)。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該對(duì)下屬提出要求，指明方向，給下屬提供他們應(yīng)該得到的指導(dǎo)和幫助，使下屬能夠按照工作程序去完成自己的任務(wù)，實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。

（2）支持型領(lǐng)導(dǎo)方式(supportive leader)。領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬友好，平易近人，平等待人，關(guān)系融洽，關(guān)心下屬的生活福利。

（3）參與型領(lǐng)導(dǎo)方式(participative leader)。領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常與下屬溝通信息，商量工作，虛心聽取下屬的意見，讓下屬參與決策，參與管理。

（4）成就指向型領(lǐng)導(dǎo)方式(achievement-oriented leader)。領(lǐng)導(dǎo)者做的一項(xiàng)重要工作就是樹立具有挑戰(zhàn)性的組織目標(biāo)，激勵(lì)下屬想方設(shè)法去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，迎接挑戰(zhàn)。

路徑—目標(biāo)理論告訴我們，領(lǐng)導(dǎo)者可以而且應(yīng)該根據(jù)不同的環(huán)境特點(diǎn)來(lái)調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)方式和作風(fēng)，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者面臨一個(gè)新的工作環(huán)境時(shí)，他可以采用指示型領(lǐng)導(dǎo)方式，指導(dǎo)下屬建立明確的任務(wù)結(jié)構(gòu)和明確每個(gè)人的工作任務(wù)；接著可以采用支持型領(lǐng)導(dǎo)方式，有利于與下屬形成一種協(xié)調(diào)和諧的工作氣氛。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)組織的情況進(jìn)一步熟悉后，可以采用參與者式領(lǐng)導(dǎo)方式，積極主動(dòng)地與下屬溝通信息，商量工作，讓下屬參與者決策和管理。在此基礎(chǔ)上，就可以采用成就指向式領(lǐng)導(dǎo)方式，領(lǐng)導(dǎo)者與下屬一起制定具有挑戰(zhàn)性的組織目標(biāo)，然后為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而努力工作，并且運(yùn)用各種有效的方法激勵(lì)下屬實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

4.領(lǐng)導(dǎo)者-參與模型(Leader-participation model)

1973年維克多·弗羅姆(Victor Vroom)和菲利普·耶頓(Phillip Yetton)提出了領(lǐng)導(dǎo)者—參與模型(Leader-participation model)，該模型將領(lǐng)導(dǎo)行為與參與決策聯(lián)系在一起。由于認(rèn)識(shí)到常規(guī)活動(dòng)和非常規(guī)活動(dòng)對(duì)任務(wù)結(jié)構(gòu)的要求各不相同，研究者認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者的行為必須加以調(diào)整以適應(yīng)這些任務(wù)結(jié)構(gòu)。弗羅姆和耶頓的模型是規(guī)范化的——它提供了根據(jù)不同的情境類型而遵循的一系列的規(guī)則，以確定參與決策的類型和程度。這一復(fù)雜的決策樹模型包含7項(xiàng)權(quán)變因素(可通過(guò)“是”或“否”選項(xiàng)進(jìn)行判定)和5種可供選擇的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。

弗羅姆和亞瑟·加哥(Arthur Jago)后來(lái)又對(duì)該模型進(jìn)行了修訂。新模型包括了與過(guò)去相同的5種可供選擇的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，但將權(quán)變因素?cái)U(kuò)展為12個(gè)，其中10項(xiàng)按5級(jí)量表評(píng)定。

該模型認(rèn)為對(duì)于某種情境而言，5種領(lǐng)導(dǎo)行為中的任何一種都是可行的。它們是：獨(dú)裁I(AI)，獨(dú)裁II(AII)，磋商I(CI)，磋商II(CII)和群體決策II(GII)，具體描述如下：

AI：你使用自己手頭現(xiàn)有的資料獨(dú)立解決問(wèn)題或作出決策。

AII：你從下屬那里獲得必要的信息，然后獨(dú)自作出決策。在從下屬那里獲得信息時(shí)，你可以告訴或不告訴他們你的問(wèn)題。在決策中下屬的任務(wù)是向你提供必要信息而不是提出或評(píng)估可行性解決方案。

CI：你與有關(guān)的下屬進(jìn)行個(gè)別討論，獲得他們的意見和建議。你所作出的決策可能受到或不受下屬的影響。

CII：你與下屬們集體討論有關(guān)問(wèn)題，收集他們的意見和建議，然后你所作出的決策可能受到或不受到他們的影響。

GII：你與下屬們集體討論問(wèn)題，你們一起提出和評(píng)估可行性方案，并試圖獲得一致的解決辦法。

根據(jù)現(xiàn)代管理學(xué)的理論，溝通過(guò)程不僅僅是信息的傳遞過(guò)程，其實(shí)也是一種非常行之有效的激勵(lì)促進(jìn)過(guò)程。對(duì)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的作用不容忽視。因?yàn)榻M織所有的目標(biāo)行為都是通過(guò)人來(lái)完成的，而只有通過(guò)人對(duì)組織目標(biāo)的內(nèi)心理解和認(rèn)可所引發(fā)的行為，才能達(dá)到組織所追求的完美結(jié)局。權(quán)變運(yùn)用溝通理論在工作實(shí)踐中將會(huì)起到“事半功倍”的意想不到的作用。

1、溝通的形式

(1)基于企業(yè)遠(yuǎn)景的溝通

這是企業(yè)進(jìn)行溝通的基本起點(diǎn)。企業(yè)遠(yuǎn)景與每個(gè)員工的切身利益密切相關(guān)，對(duì)他們士氣的巨大影響是不容質(zhì)疑的。

企業(yè)管理者應(yīng)該善于利用企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展情景，通過(guò)各種溝通方式和渠道與員工進(jìn)行充分地交流，在這方面，企業(yè)高層人員作為溝通的主角應(yīng)該能夠發(fā)揮重要的作用，他們可采用定期舉行會(huì)議或個(gè)別談話的形式，明確企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和未來(lái)前景，通過(guò)不斷提高員工的期望值來(lái)激發(fā)其工作的熱情和潛力。

(2)基于目標(biāo)的溝通

目標(biāo)是一種激勵(lì)企業(yè)員工的力量源泉。從員工的各人角度來(lái)看，個(gè)人只有明確了目標(biāo)才能調(diào)動(dòng)其潛力，創(chuàng)造最佳成績(jī)；同時(shí)，個(gè)人只有在達(dá)到目標(biāo)后，才會(huì)產(chǎn)生成就感和滿足感。所設(shè)目標(biāo)一般都是富于挑戰(zhàn)性的，因此，通過(guò)溝通，要與員工共同確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的思路和方法，樹立起實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的信心。激發(fā)其潛力。不少企業(yè)在設(shè)立崗位目標(biāo)時(shí)，往往只是簡(jiǎn)單的下達(dá)目標(biāo)和計(jì)劃。只要求下級(jí)被動(dòng)的接受，之后就是績(jī)效評(píng)價(jià)，忽視了充分溝通這個(gè)過(guò)程，也就無(wú)法充分發(fā)揮目標(biāo)的激勵(lì)作用。

(3)基于執(zhí)行過(guò)程的溝通

對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，溝通除了體現(xiàn)在戰(zhàn)略溝通和目標(biāo)溝通外，還體現(xiàn)在目標(biāo)具體執(zhí)行過(guò)程的溝通。企業(yè)管理層在日常管理中，必須密切注意各個(gè)目標(biāo)的執(zhí)行情況?？梢酝ㄟ^(guò)“走動(dòng)式管理”等方式，隨時(shí)了解員工的工作表現(xiàn)和心理狀態(tài)，及時(shí)指出工作當(dāng)中的優(yōu)點(diǎn)和不足，幫助其分析工作中出現(xiàn)的問(wèn)題，指導(dǎo)其工作的進(jìn)一步展開；同時(shí)，通過(guò)溝通，調(diào)整其心態(tài)、情緒或態(tài)度，鼓勵(lì)其完成崗位目標(biāo)。通過(guò)執(zhí)行過(guò)程的溝通，可以把很多不利于企業(yè)目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的心理因素及不良征兆消滅在萌芽狀態(tài)。

(4)基于績(jī)效評(píng)價(jià)的溝通

這是溝通工作中非常重要的環(huán)節(jié)。企業(yè)里進(jìn)行的績(jī)效評(píng)價(jià)，必須發(fā)揮出其應(yīng)有的作用，而其中的激勵(lì)作用應(yīng)該是最主要的。因此，企業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)束后，管理層應(yīng)該及時(shí)根據(jù)各級(jí)目標(biāo)負(fù)責(zé)人的實(shí)際績(jī)效，及時(shí)進(jìn)行溝通交流，對(duì)績(jī)效優(yōu)異者進(jìn)行鼓勵(lì)和肯定，指出其應(yīng)進(jìn)一步改進(jìn)和完善之處，確定新的努力目標(biāo)和方向；對(duì)于表現(xiàn)不佳者，幫其分析存在的主要問(wèn)題績(jī)效不佳的原因，確定改進(jìn)的目標(biāo)和努力方向。但是，不少企業(yè)都忽略了這個(gè)關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。

2、溝通在實(shí)際工作中的權(quán)變應(yīng)用對(duì)策

(1)充分重視溝通的作用，盡快建立企業(yè)的溝通機(jī)制，并通過(guò)制度確立下來(lái)。

(2)每天的工作例會(huì)，盡量使管理人員到場(chǎng)，適時(shí)地宣講諸如企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、當(dāng)前市場(chǎng)情況、企業(yè)前景、存在的問(wèn)題等，使管理工作的透明度增強(qiáng)。

(3)定期(每月不少于一次)招開一線工人代表、技術(shù)人員座談會(huì)，針對(duì)生產(chǎn)中需要解決的問(wèn)題，作現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)及解答，了解生產(chǎn)中的實(shí)際情況，做到心中有數(shù)。

(4)組織技術(shù)攻關(guān)，并廣泛征求各方面的意見。

(5)每季度舉行一次問(wèn)卷調(diào)查，可以全面鋪開，也可以有所側(cè)重。

(6)每年在生產(chǎn)任務(wù)不多的時(shí)間段，安排職工進(jìn)行旅游活動(dòng)，在身心放松的同時(shí)有意識(shí)安排各種信息交流、溝通活動(dòng)。

(7)溝通后采取必要的行動(dòng)并及時(shí)的反饋，讓員工看到溝通的實(shí)際結(jié)果，從而達(dá)到充分激勵(lì)的作用。

(8)維持溝通的效果，重視溝通工作，使溝通工作長(zhǎng)期不懈的堅(jiān)持下去。

總之，權(quán)變理論的應(yīng)用核心就在于“權(quán)衡變通”，激勵(lì)與溝通也沒(méi)有一成不變的模式，只能根據(jù)實(shí)際情況，融會(huì)貫通地運(yùn)用理論方法，反作用于現(xiàn)實(shí)社會(huì)，“條條大路通羅馬”，適應(yīng)于特定事件及特定人的合適路徑是一定會(huì)到達(dá)成功的彼岸的。

隨著社會(huì)的發(fā)展、人們知識(shí)水平的提高，現(xiàn)代人的需求呈現(xiàn)出多樣性和復(fù)雜性。簡(jiǎn)單的物質(zhì)激勵(lì)方式的實(shí)際效應(yīng)呈遞減趨勢(shì)。馬斯洛的需求層次理論，把人們的需求分為五個(gè)層次，分別是生理的需要、安全的需要、社會(huì)的需要、尊重的需要、自我客觀的需要。

可見，人的需求是不同的，而且需求又是在不斷變化的。因此激勵(lì)方式就應(yīng)該是多種多樣、因人而異、因事而異的。從不同的角度和不同的方面權(quán)變運(yùn)用激勵(lì)方式。

1、不同崗位勞動(dòng)群體的權(quán)變應(yīng)用

(1)對(duì)于生產(chǎn)第一線的體力勞動(dòng)為主的勞動(dòng)群體，由于這部分勞動(dòng)容易監(jiān)督和管理，其勞動(dòng)成果易于計(jì)量和檢測(cè)，主要采用計(jì)件報(bào)酬的方式來(lái)直接體現(xiàn)和度量他們的勞動(dòng)成果。對(duì)于本企業(yè)來(lái)說(shuō)，計(jì)件報(bào)酬也不是一成不變的，對(duì)于大批量簡(jiǎn)單品種的生產(chǎn)，單件報(bào)酬應(yīng)該低一些；對(duì)于小品種試制新產(chǎn)品的計(jì)件報(bào)酬則應(yīng)該高得多。

(2)對(duì)于技術(shù)工人、一般技術(shù)員、重要管理人員、部分研究開發(fā)產(chǎn)品的人員等，由于他們的工作專業(yè)性強(qiáng)，不易替代，工作內(nèi)容相對(duì)穩(wěn)定。他們具有一定的分析問(wèn)題和解決問(wèn)題的能力，并承擔(dān)一定的風(fēng)險(xiǎn)，與企業(yè)的聯(lián)系也更為密切，不僅著眼于當(dāng)前的工資報(bào)酬而且更關(guān)注企業(yè)的發(fā)展和自身的成長(zhǎng)。工作分配上要許以重任、壓以重?fù)?dān)，讓他們的使命感與責(zé)任感倍增，激發(fā)他們的創(chuàng)新潛能和工作熱情，從而使企業(yè)產(chǎn)品以新奇獨(dú)特且高技術(shù)含量在市場(chǎng)上取得一席之地。

(3)對(duì)于高級(jí)技術(shù)人員、管理人員、經(jīng)營(yíng)人才，他們的勞動(dòng)具有高自主性、高責(zé)任性、高創(chuàng)新性、高風(fēng)險(xiǎn)性等，他們的工作成效直接影響企業(yè)的收益和發(fā)展。對(duì)他們可用股份期權(quán)激勵(lì)，董事會(huì)對(duì)各人的工作業(yè)績(jī)予以評(píng)價(jià)確認(rèn)期權(quán)份額，使公司的利益與其個(gè)人的利益緊緊捆綁在一起，形成“一損俱損，一榮俱榮”的格局。

2、不同特點(diǎn)人群的權(quán)變運(yùn)用

對(duì)于廣大的以體力勞動(dòng)為主的工人群體，由于他們的收入較低，生活水平不高，掙工資養(yǎng)家是主要目的。因此對(duì)他們要重物質(zhì)激勵(lì)，重短期激勵(lì)。對(duì)于體力腦力均衡的勞動(dòng)者，他們的工資收入比較高，具有中等的生活水平，他們不僅僅考慮物質(zhì)利益，而且很看重自身的發(fā)展和提高，需要贏得管理者的重視和信任，要給他們壓擔(dān)子，交給他們具有一定難度和富有挑戰(zhàn)性的工作，使他們覺得自己的能力被重視，能激發(fā)他們更努力地去干好工作。

3、同一人不同時(shí)期的權(quán)變應(yīng)用

人是在不斷發(fā)展變化的，因此激勵(lì)方式不僅要因人而異，而且要因時(shí)而異。當(dāng)年輕人剛參加工作時(shí)，他們固然需要一定的物質(zhì)待遇，但更看重能盡快地勝任工作。他們最迫切的需求是給予關(guān)心和工作上的指導(dǎo)。當(dāng)他們干了一段時(shí)期，工作已能勝任，這時(shí)他們需要完善自己的工作，迫切希望能得到技術(shù)上的發(fā)展和生活水平的提高。這時(shí)最需要的是物質(zhì)激勵(lì)和給予學(xué)習(xí)提高的機(jī)會(huì)。當(dāng)他們走向工作成熟期時(shí)，已能駕馭工作，需要迎接挑戰(zhàn)。組織上要給予他們發(fā)揮自身才能的機(jī)會(huì)，讓他們積極主動(dòng)地開展工作，對(duì)他們?nèi)〉玫墓ぷ鞒删图皶r(shí)給予物質(zhì)和精神方面的獎(jiǎng)勵(lì)。當(dāng)進(jìn)入了成熟期后，工作已成為他們生活不可缺少的部分，他們會(huì)主動(dòng)的自學(xué)的干好工作。不太計(jì)較物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，需要的是得到尊重和精神上的滿足。