Nanus（1992）在其“愿景領(lǐng)導(dǎo)”（Visionary Leadership）一書中正式提出“愿景領(lǐng)導(dǎo)”一詞并強(qiáng)調(diào)在所有領(lǐng)導(dǎo)功能中，領(lǐng)導(dǎo)者對愿景的影響最深遠(yuǎn)，同時許多有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)研究的亦發(fā)現(xiàn)有效能的領(lǐng)導(dǎo)者往往是具有愿景的領(lǐng)導(dǎo)者（Bennis &Nanus,1985；Blunberg & Greenfield, 1980；Deal & Kennedy, 1982）。 Nanus（1992）認(rèn)為所謂的愿景領(lǐng)導(dǎo)是指組織可靠的、真實的、具吸引力的未來，它代表所有目標(biāo)努力的方向，能使組織更成功、更美好。遠(yuǎn)景包括組織長期的計畫與未來發(fā)展的景象，是遠(yuǎn)景包括組織長期的計畫與未來發(fā)展的景象，是組織現(xiàn)況與未來景象間的橋梁，對于領(lǐng)導(dǎo)者而言，它提供行動的目標(biāo)，并幫助領(lǐng)導(dǎo)者，超越目前的情境，達(dá)到到組織的改進(jìn)與成長。在組織發(fā)展的過程中，遠(yuǎn)景領(lǐng)導(dǎo)在組織發(fā)展的過程中，遠(yuǎn)景領(lǐng)導(dǎo)者常會提出真知灼見，并驅(qū)使成員采用新的行動，去完成新的目標(biāo)，因此也常被視為革新者或理想的楷模。

Hoyle（1995）提出達(dá)成愿景的三個基本元素：遠(yuǎn)景陳述、任務(wù)陳述、目的的陳述。

遠(yuǎn)景陳述是指具激勵性質(zhì)的理想陳述，它通常是由組織成員共同創(chuàng)造，目的在激勵成員不斷努力。任務(wù)陳述是指組織對外的工作陳述，目的是要告訴外界組織的工作目標(biāo)和過程。因此，任務(wù)陳述往往比遠(yuǎn)景陳述更詳細(xì)、明確。目的陳述是指組織任務(wù)的具體陳述，目的在引導(dǎo)組織成員完成組織目標(biāo)。

曾榮祥（2000）歸納相關(guān)文獻(xiàn)后提出愿景領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵：①遠(yuǎn)景本身必須是清晰、可信的。 ②遠(yuǎn)景必須隨環(huán)境改變而加以評估。 ③就組織未來發(fā)展而言，遠(yuǎn)景提供了一個長期發(fā)展的計畫與景象。 ④就現(xiàn)況而言，遠(yuǎn)景凝聚了成員的理想，以作為共同努力的方向。 ⑤學(xué)校共同遠(yuǎn)景必須基于教育愛，并強(qiáng)調(diào)追求卓越表現(xiàn)，同時可以透過儀式、故事與實質(zhì)象征來傳達(dá)，并以口號為號召。

愿景領(lǐng)導(dǎo)的基本原理是通過高遠(yuǎn)的抱負(fù)目標(biāo)來極大地激勵企業(yè)的強(qiáng)大的追求拉動力，使各級管理者沿著充滿野心的、似乎是膽大妄為的理想不斷前進(jìn)。它是基于這樣的一種哲學(xué)的基本假設(shè)：既人的生命是短暫而有限的，職業(yè)者應(yīng)將其個人發(fā)展融入到企業(yè)發(fā)展之中以共同實現(xiàn)社會價值，因此，人的潛能是無限的并且應(yīng)該以高不可攀的目標(biāo)來激發(fā)這樣的潛能。

愿景領(lǐng)導(dǎo)本質(zhì)上是一種哲學(xué)思辨模式，是一個思想工具。這樣的思維模式是要告訴員工應(yīng)該從2萬米的高度，而不是下一個季度銷售收入預(yù)測(即從100米的高度)，來關(guān)注企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃。這是一個遠(yuǎn)遠(yuǎn)超脫于生硬照搬戰(zhàn)略管理概念及流程的思維模式。大部分中國企業(yè)管理人員目前仍停留在愿景、哲學(xué)、文化是虛無飄渺的，只相信戰(zhàn)略規(guī)劃本身才是成功的關(guān)鍵，同時認(rèn)為應(yīng)當(dāng)堅持使用戰(zhàn)略規(guī)劃的套路，在月度、季度和年度進(jìn)行戰(zhàn)略評估與調(diào)整，以便對戰(zhàn)略方向有足夠的把握。我們認(rèn)為戰(zhàn)略規(guī)劃并非不重要，但僅僅停留在對于戰(zhàn)略規(guī)劃的依賴，只能使高層管理人員的思維束縛于現(xiàn)有問題的解決上，而難以放遠(yuǎn)眼光掌控全局展望未來。得到普遍認(rèn)可的傳統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃是制定戰(zhàn)略決策的主要辦法，大家以為一個正式的嚴(yán)密的程序就能夠創(chuàng)造戰(zhàn)略，但這并非解決問題的最終途徑。在研究者調(diào)查過的企業(yè)中，企業(yè)高層帶來的戰(zhàn)略愿景對每一個企業(yè)規(guī)劃過程至關(guān)重要。戰(zhàn)略規(guī)劃并不能獨(dú)自產(chǎn)生戰(zhàn)略愿景，而且，戰(zhàn)略規(guī)劃離開了愿景就毫無價值。這就象我們可以學(xué)習(xí)推廣摩托羅拉中國公司的系統(tǒng)而詳盡的年度戰(zhàn)略經(jīng)營規(guī)劃方法，但我們不能不首先要理解摩托羅拉強(qiáng)大文化的目標(biāo)支持，這一點(diǎn)是往往為正熱衷于戰(zhàn)略管理、

1、構(gòu)造共同體。

隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，企業(yè)的規(guī)模會越來越大，企業(yè)員工的組成也就越來越復(fù)雜，不同的年齡、不同的工作經(jīng)驗與能力、不同思維方式、不同的需求、不同的崗位與職位等等，如何將這些不同的員工凝聚在一起，單單依靠企業(yè)的制度是不夠的，單單依靠各層管理者的自身得領(lǐng)導(dǎo)能力也是不夠的，而企業(yè)愿景能夠為所有員工提供一個共同的目標(biāo)，在這個共同目標(biāo)的指引下，具有種種不同的員工才能成為一個“共同”體。另外，現(xiàn)實中企業(yè)的組織模式是以職能為基礎(chǔ)的，企業(yè)的規(guī)模越大，職位的劃分就越來越細(xì)，工作目標(biāo)也越來越具體，到最后，每個崗位上的員工都不知道自己所做的與總體目標(biāo)有什么關(guān)系，員工已不知道是在做什么了，只有實施愿景領(lǐng)導(dǎo)才能將打破職能所造成的差異，將員工整合在企業(yè)共同的目標(biāo)之上。

2、深層次激勵員工。

薪酬本質(zhì)上不是一種真正意義上的激勵措施，而只是一種保健因素，非物質(zhì)的激勵才更持久、更根本，愿景領(lǐng)導(dǎo)就是一項非常有效的激勵非物質(zhì)，沒有什么能夠比清晰的愿景更能吸引和保留人才，特別是核心人才。簡單地說，如果企業(yè)正在實踐其愿景，如果員工相信自己能夠伴隨著企業(yè)一同成長，如果員工相信自己所做的是有意義的，那么員工就會更加積極和主動。

共同愿景是個探索的過程，不能期望一蹴而就，必須根據(jù)公司的實際情況逐步探索建立共同愿景，兩個相關(guān)的因素是員工的參與程度和學(xué)習(xí)能力。在條件不成熟的時候，員工參與目標(biāo)的設(shè)定，會帶來不好的效果。有的公司一開始就推行共同愿景，而且讓員工參與組織目標(biāo)的設(shè)定，經(jīng)常帶來很不好的效果。共同愿景的建設(shè)分為告知、推銷、測試、咨詢、共同創(chuàng)造五個階段。

愿景推行的第一個階段是告知階段：

組織剛開始還不成熟的時候，只能屬于告知階段。在這個階段，就是由公司高層領(lǐng)導(dǎo)制訂一個既定的目標(biāo)，包括愿景以及從愿景延伸出來的戰(zhàn)略、宗旨、價值觀、信條等，告知自己的員工，要求員工必須無條件執(zhí)行。如果首先不給大家指定一個目標(biāo)，大家的力量無法集合在一起。在告知階段必須注意如下問題：1、傳達(dá)給員工的信息必須直接、清晰一致，不能用暖味的、模糊的話。2、對公司現(xiàn)況要說實話；說實話可能引發(fā)危機(jī)，但人們經(jīng)常說實話和聽實話，大家就會鍛煉出適應(yīng)力。只有說真心話，只有建立了信任，才能使愿景不斷清晰。3、信息傳達(dá)要注意適當(dāng)?shù)丶?xì)節(jié)，但也不能太細(xì)。如果員工不了解一些架構(gòu)性的信息，將無從下手，但公司所做太細(xì)節(jié)化，則員工沒有發(fā)揮的余地。

愿景推行的第二個階段是推銷階段：

就是用站在員工的立場來推銷企業(yè)的目標(biāo)。首先是要改善勞資關(guān)系，員工的生產(chǎn)生活條件需要改善。先把這些成本比較低，代價小的工作做了以后，員工對公司有了信任感，才能更接受公司的愿景。企業(yè)家在推銷公司的愿景的時候，要著重愿景的好處，同時注意以個人的意見發(fā)表，而不是公司的意見。同時要以多渠道，多形式開發(fā)回應(yīng)渠道，以協(xié)助員工的自我開發(fā)。

推行愿景的第三個階段是測試階段：

公司拋一些信息，測測風(fēng)向。這個階段有如下特點(diǎn)：

1．提供高質(zhì)量的信息，給所有的公司經(jīng)理和員工。

2．真誠的詢問。

3．保護(hù)隱私：對事不對人，在愿景探詢階段所探知的員工的信息要保密。

4．結(jié)合問卷與訪談。

5．測試效益、動機(jī)和能力。測試階段只是部分了解員工的信息，決策和愿景都是部分的，片斷的，公司不能期望把愿景的全部由測試來解決。

推行愿景的第四個階段是咨詢階段：

這就要開始一定的雙向溝通。在咨詢階段就是要用串連法把部分的片斷的信息組合起來，把各個部門搜集的信息和意見一步步匯總。如果領(lǐng)導(dǎo)者不是真心想接受員工的建議，而扭曲信息，那么最終會失去員工的信任。在咨詢階段一定不要同時告知及咨詢，咨詢是在作溝通，如果此時又作告知，則會引起員工的強(qiáng)烈反感，員工會認(rèn)為公司只是想引誘他的想法。

建設(shè)共同愿景的最后階段是共同創(chuàng)造階段：

經(jīng)過前面的幾個階段，每個員工都被激活了，迸發(fā)出很多智慧，公司則可采用歸納法，把大家的意見放到一個漏斗里，整合大家的思路，從而凝聚出公司的共同愿景。共同愿景既包含了企業(yè)家的原始個人愿景，又整合了各層級員工的對公司的期望，這時愿景領(lǐng)導(dǎo)才成為可能。

不難看出，愿景領(lǐng)導(dǎo)的實現(xiàn)是需要一個過程的，也是有條件的，并非一蹴而就，也不是拿來就能使的一個簡單的工具和方法。但是，共同愿景一旦構(gòu)建完成，其體現(xiàn)出的領(lǐng)導(dǎo)力的威力和持久力也是其他工具/方法無法比擬的?，F(xiàn)在大家都認(rèn)識到：有效的管理是簡單的管理，簡單體現(xiàn)在直透事務(wù)的本質(zhì)；有效的領(lǐng)導(dǎo)是簡單的領(lǐng)導(dǎo)，簡單體現(xiàn)在激發(fā)員工的工作動力，愿景領(lǐng)導(dǎo)就是一種簡單的領(lǐng)導(dǎo)，但其實現(xiàn)的過程并不簡單。最后需要指出的是，愿景領(lǐng)導(dǎo)如果與員工職業(yè)生涯規(guī)劃相結(jié)合，其威力將倍增，也可以將員工職業(yè)生涯規(guī)劃作為愿景建設(shè)的第六個階段。

在戰(zhàn)略實施的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)研究中，英國學(xué)者L湯普森在其所著的《愿景領(lǐng)導(dǎo)——戰(zhàn)略規(guī)劃之新路思考》一書中，給出了一個將市場和企業(yè)愿景與五個要素——戰(zhàn)略和目標(biāo)、過程和制度、資源、關(guān)系和結(jié)構(gòu)、文化和價值觀聯(lián)系起來的球狀模型，我們可以稱為愿景領(lǐng)導(dǎo)模型，如下圖所示。

根據(jù)上述模型，需要考慮在各組成部分之間系統(tǒng)的相互作用。在很大程度上，文化和價值觀由戰(zhàn)略、目標(biāo)、關(guān)系、結(jié)構(gòu)、資源、過程和系統(tǒng)等決定。

一個組織的結(jié)構(gòu)、資源配置方式以及處理事情的過程和制度對其文化和價值觀有著重要影響。這些要素反過來束縛組織的戰(zhàn)略、目標(biāo)以及組織愿景。在一個給定的組織環(huán)境中，愿景的建立是一個過程，通過這個過程，領(lǐng)導(dǎo)者能夠清楚地描述他們希望組織將來的發(fā)展方向。實踐企業(yè)愿景一般有以下階段：

(1)確定經(jīng)營意志。制定企業(yè)愿景，首先要分析和協(xié)調(diào)企業(yè)意志。制定愿景的方式有兩種：一種是傳統(tǒng)方式，即從企業(yè)能力、資源及環(huán)境分析出發(fā)，依據(jù)現(xiàn)在的企業(yè)環(huán)境來劃定生存空間，在企業(yè)能力范圍內(nèi)建立企業(yè)愿景。另一種是面向未來，根據(jù)企業(yè)追求的核心理念，先制定戰(zhàn)略抱負(fù)，在明確了企業(yè)的戰(zhàn)略意圖之后，加之對其他各種條件進(jìn)行分析后制定企業(yè)愿景。這兩種方式中，后一種相對為好，因為這里包含著企業(yè)全體成員的熱切期望。今天的企業(yè)經(jīng)營環(huán)境要求企業(yè)愿景能激發(fā)全體員工不斷的努力和創(chuàng)造性，好的愿景制定方式應(yīng)該是從企業(yè)意志出發(fā)，設(shè)定超出有把握范圍的目標(biāo)的方式。

(2)在企業(yè)全體人員中形成共識。在IBM、SONY等超一流企業(yè)中，愿景得到徹底實現(xiàn)，但其他許多企業(yè)卻只把愿景看做是愿景，即給愿景賦予了無法實現(xiàn)的屬性。為什么在實現(xiàn)性上有這樣的差別呢?是因為對愿景的共享程度上的差異。要使愿景走向現(xiàn)實而不是止于口號，就要在制定愿景的階段在員工中形成廣泛的共享。在制定愿景的過程中，要通過意見調(diào)查或公司內(nèi)部征文等形式，在全體員工中取得廣泛支持，尤其要讓中層管理人員和年輕員工參與。

(3)階段性地逼近。組織成員不能僅憑10年后的目標(biāo)去做今天的事情。以佳能公司為例，當(dāng)年要向復(fù)印機(jī)市場的領(lǐng)頭羊xerox挑戰(zhàn)時，其愿景定作“戰(zhàn)勝xerox”。他們首先掌握了Xnox的專利，然后引進(jìn)了必要的技術(shù)為初期市場的進(jìn)入做準(zhǔn)備。積累了初期市場經(jīng)驗的佳能公司為了在下一個階段投入更多的費(fèi)用，他們把積累的技術(shù)使用權(quán)提供給其他公司。最終，以積蓄的技術(shù)力為基礎(chǔ)，佳能公司開始向xerox實力較弱的歐洲發(fā)動了進(jìn)攻。從佳能的案例中可以看出實行企業(yè)愿景應(yīng)該分階段進(jìn)行。