美國(guó)《商業(yè)周刊》2003年第一期評(píng)選出世界十五位最杰出經(jīng)理人，日本首家稅前盈余超過(guò)1兆日元(87.4億美元)的企業(yè)———豐田，其社長(zhǎng)張富士夫 (Fujio Cho)名列榜上。在日本經(jīng)濟(jì)被人形容為“處在黑洞看不見(jiàn)曙光”之際，張富士夫此時(shí)能獲選，具有典范的意義與價(jià)值。

張富士夫認(rèn)為，日本要脫離困境，無(wú)論是制造、服務(wù)業(yè)或者是政府，唯一的良方就是打破傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)(部門)藩籬，也就是要改變僵固思維模式，引進(jìn)“豐田式生產(chǎn)管理”。

通過(guò)塑造豐田式生產(chǎn)管理的企業(yè)文化，張富士夫領(lǐng)導(dǎo)這家世界第三大的汽車廠，建立全球制造和銷售系統(tǒng)，成績(jī)亮麗，創(chuàng)下凈利達(dá)46億美元，銷售額比前一年同期增長(zhǎng)15.4%為657億美元，并滿懷信心宣示：“要實(shí)現(xiàn)全球年銷售量600萬(wàn)輛的目標(biāo)”，“要從現(xiàn)在全球10%占有率提升至15%”。

TPS的靈感來(lái)自美國(guó)，而不是來(lái)自豐田自己的汽車生產(chǎn)過(guò)程。豐田的代表團(tuán)到美國(guó)訪問(wèn)，研究美國(guó)的企業(yè)。他們首先參觀了福特汽車公司位于美國(guó)密歇根州的汽車廠。盡管當(dāng)時(shí)福特汽車是行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，豐田代表團(tuán)發(fā)現(xiàn)福特使用的很多生產(chǎn)方法，并不是很有效率。令代表團(tuán)最為震驚的是大量的庫(kù)存，和在大部日子，工廠各部門的工作量并不平均。不過(guò)，他們?cè)谠L問(wèn)Piggly Wiggly超級(jí)市場(chǎng)時(shí)，看到Piggly Wiggly只會(huì)在顧客購(gòu)買貨品之后，才重新進(jìn)貨，代表團(tuán)從而得到啟示。

豐田實(shí)踐從Piggly Wiggly學(xué)習(xí)所得──減少存貨．存貨的水平只足夠其雇員使用一小段時(shí)間，然后重新訂貨。這是典型的“即時(shí)生產(chǎn)”（JIT）。

而低庫(kù)存水平是豐田生產(chǎn)方式的一個(gè)關(guān)鍵的結(jié)果。TPS背后的理念是杜絕浪費(fèi)，因而不再需要庫(kù)存?；驹瓌t是“豐田模式” (The Toyota Way)，概述如下：

正確的流程方能產(chǎn)生正確結(jié)果

• 建立無(wú)間斷的作業(yè)流程以使問(wèn)題浮現(xiàn)

• 使用「后拉式制度」以避免過(guò)度生產(chǎn)

• 平準(zhǔn)化：工作負(fù)荷平均（工作要像龜兔賽跑中的烏龜，而不是兔子那樣）

• 建立立即暫停以解決問(wèn)題、一開(kāi)始就重視品管的文化

• 職務(wù)工作的標(biāo)準(zhǔn)化是持續(xù)改善與授權(quán)員工的基礎(chǔ)

• 使用視覺(jué)控管，使問(wèn)題無(wú)從隱藏

• 使用可靠的、已經(jīng)經(jīng)過(guò)充分測(cè)試的技術(shù)以支持人員及流程

發(fā)展員工與事業(yè)伙伴，以為組織創(chuàng)造價(jià)值

• 栽培徹底了解并擁抱公司理念的員工成為領(lǐng)導(dǎo)者，并使他們能教導(dǎo)其他員工

• 栽培與發(fā)展信奉公司理念的杰出人才與團(tuán)隊(duì)

• 重視公司的事業(yè)伙伴與供貨商網(wǎng)絡(luò)，挑戰(zhàn)它們，并幫助它們改善

持續(xù)解決根本問(wèn)題是組織型學(xué)習(xí)的驅(qū)動(dòng)力

• 現(xiàn)地現(xiàn)物：親臨現(xiàn)場(chǎng)查看以徹底了解情況

• 決策不急躁，要通過(guò)協(xié)商以共識(shí)為基礎(chǔ)，徹底考慮所有可能選擇，快速執(zhí)行決策

• 透過(guò)不斷地省思與持續(xù)改善，以變成一個(gè)學(xué)習(xí)型組織

成本中心型

以計(jì)算或?qū)嶋H的成本為中心，加上預(yù)先設(shè)定好的利潤(rùn)而得出售價(jià)，其公式為：

售價(jià) = 成本+利潤(rùn)

在供應(yīng)< 銷量時(shí)，在壟斷產(chǎn)品時(shí)可以如此定價(jià)

售價(jià)中心型

在供應(yīng)>銷量時(shí)，以售價(jià)為中心，當(dāng)市場(chǎng)售價(jià)降低時(shí)利潤(rùn)隨之減少，其公式為：

利潤(rùn) = 售價(jià)－ 成本

缺乏改善意識(shí)的企業(yè)屬于此類型，市場(chǎng)好時(shí)有較高的利潤(rùn)，市場(chǎng)差時(shí)大幅度下降

利潤(rùn)中心型

在供應(yīng)>銷量時(shí)，以利潤(rùn)為中心，當(dāng)市場(chǎng)售價(jià)降低時(shí)，成本也必須下降以獲得的利潤(rùn) (目標(biāo)利潤(rùn) ) 不會(huì)減少,其公式為：

成本 = 售價(jià)－ 利潤(rùn)

減少浪費(fèi)--降低成本的主要手段

什么是浪費(fèi)？

不增加價(jià)值的活動(dòng)(如：生產(chǎn)過(guò)程改變零件尺寸、形狀或功能，非價(jià)格) 是浪費(fèi)；盡管是增加價(jià)值的活動(dòng)，但所用資源超過(guò)了絕對(duì)最少的界限，也是浪費(fèi)

豐田式生產(chǎn)管理目的就是取消那些不增加產(chǎn)品價(jià)值的工作，即降低成本。

豐田式生產(chǎn)管理哲理的理論框架包含“一個(gè)目標(biāo)”、“兩大支柱”和“一大基礎(chǔ)”。

“一個(gè)目標(biāo)”是低成本、高效率、高質(zhì)量地進(jìn)行生產(chǎn)，最大限度地使顧客滿意。

“兩大支柱”是準(zhǔn)時(shí)化與人員自主化。

準(zhǔn)時(shí)化(JIT-Just in time)生產(chǎn)。即以市場(chǎng)為龍頭在合適的時(shí)間、生產(chǎn)合適的數(shù)量和高質(zhì)量的產(chǎn)品，JIT需要以拉動(dòng)生產(chǎn)為基礎(chǔ)，以平準(zhǔn)化(Leveling System)為條件。所謂拉動(dòng)生產(chǎn)是以看板管理為手段，采用“取料制”即后道工序根據(jù)“市場(chǎng)”需要進(jìn)行生產(chǎn)，對(duì)本工序在制品短缺的量從前道工序取相同的在制品量，從而形成全過(guò)程的拉動(dòng)控制系統(tǒng)，絕不多生產(chǎn)一件產(chǎn)品。平準(zhǔn)化是指工件的被拉動(dòng)到生產(chǎn)系統(tǒng)之前要進(jìn)行人為的按照加工時(shí)間、數(shù)量、品種進(jìn)行合理的搭配和排序，使拉動(dòng)到生產(chǎn)系統(tǒng)中的工件流具有加工工時(shí)上的平穩(wěn)性，保證均衡生產(chǎn)，同時(shí)在品種和數(shù)量上實(shí)現(xiàn)混流加式運(yùn)動(dòng)，起到對(duì)市場(chǎng)多品種、小批量需要的快速反應(yīng)和滿足功能。

人員自主化是人員與機(jī)械設(shè)備的有機(jī)配合行為。生產(chǎn)線上產(chǎn)生質(zhì)量、數(shù)量、品種上的問(wèn)題機(jī)械設(shè)備自動(dòng)停機(jī)，并有指示顯示，而任何人發(fā)現(xiàn)故障問(wèn)題都有權(quán)立即停止生產(chǎn)線，主動(dòng)排除故障，解決問(wèn)題。同時(shí)將質(zhì)量管理溶入生產(chǎn)過(guò)程，變?yōu)槊恳粋€(gè)員工的自主行為，將一切工作變?yōu)橛行趧?dòng)。

“一大基礎(chǔ)”是指改善(Improvement)。改善是豐田式生產(chǎn)管理的基礎(chǔ)。這里的改善是指這樣的含義：

①?gòu)木植康秸w永遠(yuǎn)存在著改進(jìn)與提高的余地。在工作、操作方法、質(zhì)量、生產(chǎn)結(jié)構(gòu)和管理方式上要不斷地改進(jìn)與提高。

②消除一切浪費(fèi)。豐田式生產(chǎn)管理哲理認(rèn)為不能提高附加價(jià)值的一切工作(包括生產(chǎn)過(guò)剩、庫(kù)存、等待、搬運(yùn)、加工中的某些活動(dòng)，多余的動(dòng)作，不良品的返工等)都是浪費(fèi)。這些浪費(fèi)必須經(jīng)過(guò)全員努力不斷消除。

③連續(xù)改善 (Continuous Improvement)是當(dāng)今國(guó)際上流行的管理思想。它是指以消除浪費(fèi)和改進(jìn)提高的思想為依托，對(duì)生產(chǎn)與管理中的問(wèn)題，采用由易到難的原則，不斷地改善、鞏固，改善、提高的方法，經(jīng)過(guò)不懈的努力，以求長(zhǎng)期的積累，獲得顯著效果。

豐田式生產(chǎn)管理的關(guān)鍵原則歸納如下：

一、建立看板體系(Kanban system)。

就是重新改造流程，改變傳統(tǒng)由前端經(jīng)營(yíng)者主導(dǎo)生產(chǎn)數(shù)量，重視后端顧客需求，后面的工程人員通過(guò)看板告訴前一項(xiàng)工程人員需求，比方零件需要多少，何時(shí)補(bǔ)貨，亦即是“逆向”去控制生產(chǎn)數(shù)量的供應(yīng)鏈模式，這種方式不僅能節(jié)省庫(kù)存成本(達(dá)到零庫(kù)存)，更重要是將流程效率化。

二、強(qiáng)調(diào)實(shí)時(shí)存貨(Just In Time)。

依據(jù)顧客需求，生產(chǎn)必要的東西，而在必要的時(shí)候，生產(chǎn)必要的量，這種豐田獨(dú)創(chuàng)的生產(chǎn)管理概念，在80年代即帶給美國(guó)企業(yè)變革的思維，現(xiàn)已經(jīng)有很多企業(yè)沿用并有成功的案例。

三、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)徹底化。

他們對(duì)生產(chǎn)每個(gè)活動(dòng)、內(nèi)容、順序、時(shí)間控制和結(jié)果等所有工作細(xì)節(jié)都制定了嚴(yán)格的規(guī)范，例如裝個(gè)輪胎、引擎需要幾分幾秒鐘。但這并不是說(shuō)標(biāo)準(zhǔn)是一成不變的，只要工作人員發(fā)現(xiàn)更好更有效率的方法，就可以變更標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，目的在于促進(jìn)生產(chǎn)效率。

四、排除浪費(fèi)、不平及模糊等。

排除浪費(fèi)任何一絲材料、人力、時(shí)間、能量、空間、程序、運(yùn)搬或其他資源。即排除生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的各種不正常與不必要的工作或動(dòng)作時(shí)間人力的浪費(fèi)。這是豐田生產(chǎn)方式最基本的概念。

五、重復(fù)問(wèn)五次為什么。

要求每個(gè)員工在每一項(xiàng)任何的作業(yè)環(huán)節(jié)里，都要重復(fù)的問(wèn)為什么(Why)，然后想如何做(How)，以嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度打造完美的制造任務(wù)。

六、生產(chǎn)平衡化。

豐田所謂平衡化指的是“取量均值性”。假如后工程生產(chǎn)作業(yè)取量變化大，則前作業(yè)工程必須準(zhǔn)備最高量因而產(chǎn)生高庫(kù)存的浪費(fèi)。所以豐田要求各生產(chǎn)工程取量盡可能達(dá)到平均值，也就是前后一致，為的是將需求與供應(yīng)達(dá)成平衡，降低庫(kù)存與生產(chǎn)浪費(fèi)。

七、充分運(yùn)用“活人和活空間”。

在不斷的改善流程下，豐田發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)量不變，生產(chǎn)空間卻可精簡(jiǎn)許多，而這些剩余的空間，反而可以做靈活的運(yùn)用；相同人員也是一樣，例如一個(gè)生產(chǎn)線原來(lái)六個(gè)人在組裝抽掉一個(gè)人，則那個(gè)人的工作空間自動(dòng)縮小，空間空出來(lái)而工作由六個(gè)人變成五個(gè)人，原來(lái)那個(gè)人的工作被其他五人取代。這樣靈活的工作體系，豐田稱呼為“活人、活空間”即鼓勵(lì)員工都成為“多能工”以創(chuàng)造最高價(jià)值。

八、養(yǎng)成自動(dòng)化習(xí)慣。

這里的自動(dòng)化不僅是指機(jī)器系統(tǒng)的高品質(zhì)，還包括人的自動(dòng)化，也就是養(yǎng)成好的工作習(xí)慣，不斷學(xué)習(xí)創(chuàng)新，這是企業(yè)的責(zé)任。這點(diǎn)完全如松下幸之助所說(shuō)：“做東西和做人一樣”，通過(guò)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)教育訓(xùn)練的不斷改進(jìn)與激勵(lì)，成立學(xué)苑讓人員的素質(zhì)越來(lái)越高，反應(yīng)越快越精確。

九、彈性改變生產(chǎn)方式。

以前是生產(chǎn)線上(line)作業(yè)方式，一個(gè)步驟接著一個(gè)步驟組裝，但現(xiàn)在有時(shí)會(huì)視情況調(diào)整成幾個(gè)員工在一作業(yè)平臺(tái)(Cell)上同時(shí)作業(yè)生產(chǎn)。NEC的手機(jī)制造工廠，因?yàn)樾柰瑫r(shí)生產(chǎn)二十幾種款式手機(jī)，所以激活機(jī)器人并無(wú)法發(fā)揮效率，他們就采用上述方式，一桌約三、四個(gè)員工作業(yè)，來(lái)解決現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)問(wèn)題。

蘊(yùn)涵在豐田式生產(chǎn)管理之中的隱性知識(shí)（Tacit Knowledge）可以用四條基本規(guī)則來(lái)概括。這些規(guī)則指導(dǎo)著每一產(chǎn)品和服務(wù)所涉及的每一項(xiàng)作業(yè)、每一處銜接和每一條流程路線的設(shè)計(jì)，實(shí)施和改進(jìn)．這四條規(guī)則如下：

規(guī)則一：所有工作的內(nèi)容、次序、時(shí)間和結(jié)果都必須明確規(guī)定。

規(guī)則二：每一種客戶-供應(yīng)商關(guān)系都必須是直接的，發(fā)送要求和得到回應(yīng)的方式必須明確無(wú)誤，非“是”即“否”。

規(guī)則三：每一種產(chǎn)品和服務(wù)的流轉(zhuǎn)路線都必須簡(jiǎn)單而直接。

規(guī)則四：所有的改進(jìn)都必須在老師的指導(dǎo)下，按照科學(xué)的方法，在盡可能低的組織層面上進(jìn)行。

這四條規(guī)則要求，企業(yè)的各種作業(yè)、銜接和流程路線必須能夠進(jìn)行自我檢測(cè)，以自動(dòng)發(fā)出問(wèn)題警示。正是由于不斷地對(duì)問(wèn)題做出響應(yīng)，看似僵化的體系才得以保持柔性，能夠靈活適應(yīng)不斷變化的環(huán)境。

精益生產(chǎn)是TPS的精髓。早在1996年，美國(guó)學(xué)者James P．Womack和英國(guó)學(xué)者Daniel T. Jones就在《精益思想：消滅浪費(fèi)，創(chuàng)造財(cái)富》一書中詮釋了 TPS就是”精益制造”的先進(jìn)理念。其目的是”喚醒仍然堅(jiān)持舊式大量生產(chǎn)方式的各種機(jī)構(gòu)、管理者、職工和投資者”。精益生產(chǎn)也是美國(guó)麻省理工學(xué)院多位國(guó)際汽車計(jì)劃組織的專家對(duì)TPS的贊譽(yù)之稱。精益生產(chǎn)是一種以最大限度地減少企業(yè)生產(chǎn)所占用的資源和降低企業(yè)管理和運(yùn)營(yíng)成本為主要目標(biāo)的生產(chǎn)方式。同時(shí)，它又是一種理念、一種文化。實(shí)施精益生產(chǎn)就是決心追求完善的學(xué)習(xí)過(guò)程中獲得自我滿足的一種文化境界。只有精益理念在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和所有員工思想里牢固確立，才能把握與之相關(guān)的理念，作為企業(yè)持續(xù)改進(jìn)的強(qiáng)有力工具，構(gòu)筑企業(yè)的精益系統(tǒng)，TPS才能在企業(yè)實(shí)施到位。

持續(xù)改善是TPS的基礎(chǔ)?？梢哉f(shuō)，沒(méi)有改善就沒(méi)有TPS。這里的“改善”包括三個(gè)意思：一是從局部到整體的改善。在企業(yè)發(fā)展的道路上，永遠(yuǎn)存在著改進(jìn)與提高的余地。在工作、操作方法、質(zhì)量，生產(chǎn)結(jié)構(gòu)和管理方式上要不斷地改進(jìn)與提高。二是消除一切浪費(fèi)。不能提高附加值的一切工作(包括生產(chǎn)過(guò)剩、庫(kù)存、等待、搬運(yùn)、加工中的某些活動(dòng)，復(fù)雜的動(dòng)作，不良的返工等)都是浪費(fèi)，都應(yīng)通過(guò)全員行為不斷加以消除。三是連續(xù)改善。這也是當(dāng)今世界流行的管理思想。它是以消除浪費(fèi)和改進(jìn)提高的思想為依托，對(duì)生產(chǎn)與管理中的問(wèn)題，采用由易到難的原則，不斷地改善、鞏固、改善、提高，以求長(zhǎng)期的結(jié)果，獲得預(yù)期成效。

全員參與是TPS的保證。1969年，美國(guó)《幸?！冯s志在其“豐田”專輯里曾指出：“豐田公司高速發(fā)展的秘密就在于有一支卓越的管理隊(duì)伍和一支高效的職工隊(duì)伍”，很顯然，這兩支隊(duì)伍的共同組成要素都是人。TPS的準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)、看板管理、全面質(zhì)量管理、生產(chǎn)的分工與協(xié)作以及消除浪費(fèi)為核心的合理化活動(dòng)等，所有這一切都離不開(kāi)人的積極參與，都離不開(kāi)具有積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性的人。所以，推行TPS，必須尊重人性，調(diào)動(dòng)人的積極性，培養(yǎng)人的責(zé)任感和自主精神，促使人們?nèi)で竽_踏實(shí)地完成工作的更好方法。

IE(工業(yè)工程)是TPS的根基。日本自20世紀(jì)60年代從美國(guó)引進(jìn)了IE技術(shù)，根據(jù)本國(guó)民族文化特色加以發(fā)展、應(yīng)用。為TPS這一先進(jìn)的生產(chǎn)管理模式提供了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。IE解決的主要問(wèn)題是各類產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程及服務(wù)過(guò)程中的增值鏈問(wèn)題。通俗地講，就是新產(chǎn)品進(jìn)入生產(chǎn)階段后，運(yùn)用IE的知識(shí)來(lái)解決生產(chǎn)的組織與運(yùn)行問(wèn)題，如：如何縮短生產(chǎn)線，如何進(jìn)行零部件和制成品的全球配送，如何保持生產(chǎn)或服務(wù)的質(zhì)量等等。美國(guó)是IE的發(fā)源地，IE奠定了美國(guó)成為世界經(jīng)濟(jì)霸主地位。英國(guó)、德國(guó)、日本以及亞洲四小龍都成功引進(jìn)了IE，促進(jìn)了本國(guó)經(jīng)濟(jì)的騰飛，這些發(fā)達(dá)國(guó)家和地區(qū)的IE建設(shè)與發(fā)展經(jīng)驗(yàn)，值得導(dǎo)入TPS的國(guó)內(nèi)企業(yè)借鑒與效仿。

如果說(shuō)豐田式生產(chǎn)管理的規(guī)則是隱性的，那么它們又是怎樣傳播的呢？豐田的管理者并不具體告訴工人和主管們?nèi)绾喂ぷ?，而是采用一種教與學(xué)的方法，讓工人們通過(guò)解決問(wèn)題來(lái)領(lǐng)悟這些規(guī)則。例如，在教第一條規(guī)則時(shí)，主管會(huì)來(lái)到工作現(xiàn)場(chǎng)，向正在工作的工人提出一系列問(wèn)題：

●你是怎樣做這項(xiàng)工作的？

●你怎樣判斷自己做的方式是正確的？

●你如何知道自己的工作成果沒(méi)有瑕疵？

●如果遇到問(wèn)題，你會(huì)怎樣處理？

這一持續(xù)發(fā)問(wèn)的過(guò)程，使得員工對(duì)自己的具體工作領(lǐng)悟得越來(lái)越深刻。在經(jīng)歷了多次類似的提問(wèn)之后，這名員工就逐漸學(xué)會(huì)了如何按照規(guī)則一來(lái)設(shè)計(jì)各種作業(yè)。

所有的規(guī)則都是通過(guò)蘇格拉底式的反復(fù)提問(wèn)和解決問(wèn)題來(lái)傳授的。雖然這是一種非常有效的教學(xué)方法，但是員工獲得的知識(shí)卻是隱性的，所以，只有當(dāng)管理者有能力并且愿意用這種提問(wèn)方式來(lái)督促工人在實(shí)踐中學(xué)習(xí)時(shí)，豐田生產(chǎn)方才能夠被成功地復(fù)制和移植。

豐田生產(chǎn)方式是當(dāng)今國(guó)際上最為成功的集約型管理模式之一，歐美各國(guó)紛紛對(duì)該生產(chǎn)方式進(jìn)行了研究和推廣，并已取得顯著成效。我國(guó)也有許多企業(yè)在研究和借鑒豐田生產(chǎn)方式，下面對(duì)推廣和應(yīng)用豐田生產(chǎn)方式的一些思考。

1.推行豐田生產(chǎn)方式，最高管理層一定要有堅(jiān)定不移的決心，一定要給予系統(tǒng)持續(xù)的有力的與可見(jiàn)的支持豐田生產(chǎn)方式的建立初期必然頻繁地打破生產(chǎn)系統(tǒng)的正常和平穩(wěn)，并隨時(shí)可能暴露出生產(chǎn)系統(tǒng)中存在著的種種問(wèn)題和隱患。如果最高管理層沒(méi)有堅(jiān)定推行的決心，不能經(jīng)常給予企業(yè)中每一個(gè)員工實(shí)行變革的鼓勵(lì)與支持，那么現(xiàn)場(chǎng)管理人員和f1業(yè)人員就不會(huì)針對(duì)問(wèn)題積極地提出持續(xù)改進(jìn)的設(shè)想和實(shí)施，就不可能在問(wèn)題出現(xiàn)之后很快地予以消除，從而產(chǎn)生畏難情緒和挫折感，動(dòng)搖推行豐田生產(chǎn)方式的信念。這樣，使得豐田生產(chǎn)方式的推行必然是虎頭蛇尾，有始無(wú)終，有限的努力付諸東流。所以，推行豐田生產(chǎn)方式，最高管理層一定要對(duì)系統(tǒng)給予熱情的鼓勵(lì)和有力的支持，并直接地參與到系統(tǒng)的實(shí)施中去，同時(shí)要教育中層管理人員照此效法，讓每一個(gè)員工感到推行豐田生產(chǎn)方式?jīng)Q無(wú)回旋的余地。

2.推行豐田生產(chǎn)方式要杜絕一切浪費(fèi)。豐田生產(chǎn)方式的基本原則就是“杜絕一切形式的浪費(fèi) 。因此，“無(wú)浪費(fèi)”就成了豐田生產(chǎn)方式和管理方法的核心。準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)的創(chuàng)始人大野耐一曾經(jīng)多次指出：“豐田生產(chǎn)方式及其管理方法的最重要的精神就是杜絕切形式的浪費(fèi)”。他認(rèn)為，提高生產(chǎn)率的最簡(jiǎn)單、最迅速，而且不花錢的方法就是杜絕浪費(fèi)。為此，豐田公司的生產(chǎn)方式和管理方法始終把“杜絕一切形式的浪費(fèi)”，徹底降低成本作為基本原則和追求的目標(biāo)，并以此作為獲得利潤(rùn)的源泉。事實(shí)上，在我國(guó)的一些企業(yè)存在各種各樣的浪費(fèi)，例如長(zhǎng)明燈、長(zhǎng)流水、聞人過(guò)多、庫(kù)存過(guò)多、在制品過(guò)多、無(wú)效勞動(dòng)等等。然而，一般人對(duì)這些浪費(fèi)往往習(xí)以為常，甚至有人會(huì)認(rèn)為這些浪費(fèi)是必要的、不可避免的。但是，豐田公司卻認(rèn)為，這些“正常的浪費(fèi)、必要的浪費(fèi)、不可避免的浪費(fèi)，乃至看不出來(lái)的浪費(fèi)，其實(shí)是最可怕的浪費(fèi)和最大的浪費(fèi)”。所以，推行豐田生產(chǎn)方式，一定要把那些在別的企業(yè)眼里視為“正常的、必要的、不可避免的浪費(fèi)”統(tǒng)統(tǒng)找出來(lái)，然后逐步采取措施堅(jiān)決地予以消除。

3.推行豐田生產(chǎn)方式、必須堅(jiān)持動(dòng)態(tài)的自我完善。豐田生產(chǎn)方式不滿足于生產(chǎn)系統(tǒng)的正常和平穩(wěn)，相反，它總是試圖打破已有的正常和平穩(wěn)，而進(jìn)八到更高水平的運(yùn)行狀態(tài)。當(dāng)生產(chǎn)系統(tǒng)平穩(wěn)運(yùn)行時(shí)，他們總是通過(guò)減少看板數(shù)量而強(qiáng)制性地減少工序之間在制品儲(chǔ)備量(或者壓縮生產(chǎn)前置期、減少作業(yè)人數(shù))，從而迫使生產(chǎn)系統(tǒng)中存在的問(wèn)題和隱患在不平穩(wěn)中暴露出來(lái)，如設(shè)備保養(yǎng)不善、加工能力不均衡、作業(yè)人員技能差異、工序作業(yè)銜接不良等等。當(dāng)這些問(wèn)題和隱患暴露出來(lái)之后，要求現(xiàn)場(chǎng)管理人員和作業(yè)人員針對(duì)問(wèn)題提出改善措施、消除問(wèn)題，使生產(chǎn)系統(tǒng)達(dá)到新水平的穩(wěn)定。當(dāng)一個(gè)新水平的穩(wěn)定達(dá)成之時(shí)，也就是下一階段改善的開(kāi)始之日，從而使得改進(jìn)活動(dòng)如同大海的波濤，一浪緊隨一浪，把生產(chǎn)系統(tǒng)不斷推向更高水平。

4.推行豐田生產(chǎn)方式，必須尊重人性，調(diào)動(dòng)人的積極性。1 969年，美國(guó)的《幸?！冯s志在其 豐田”專輯里曾經(jīng)指出：“豐田公司高速發(fā)展的秘密就在于有一支卓越的管理隊(duì)伍和一支高效的職工隊(duì)伍”。很顯然，這兩支隊(duì)伍的共同組元都是人，豐田公司的準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)、看板管理、全面質(zhì)量管理、質(zhì)量管理活動(dòng)小組、合理化建議制度、生產(chǎn)的分工與協(xié)作以及以消除浪費(fèi)為核心的臺(tái)理化運(yùn)動(dòng)和改善活動(dòng)等等，所有這一切都離不開(kāi)人的積極參與，都離不開(kāi)具有積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性和沖天干勁的人。豐田公司把“尊重人性”作為人事政策的綱領(lǐng)，它主要體現(xiàn)在對(duì)員工良好的教育和培養(yǎng)上，從而為員工個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，以及由此而贏得尊重創(chuàng)造了條件。同時(shí)，受到良好教育和培養(yǎng)的員工也為公司勞動(dòng)生產(chǎn)率的提高，產(chǎn)品質(zhì)量的提高，生產(chǎn)成本的降低以及向更高程度的合理化邁進(jìn)奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。豐田公司正是通過(guò)培養(yǎng)人、尊重人的途徑訶動(dòng)起人的主觀能動(dòng)性和創(chuàng)造性，從而激勵(lì)員工去消除汽車生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的各種難以預(yù)料的不利因素，從而實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)系統(tǒng)的柔性，以不變應(yīng)萬(wàn)變。所以，推行豐田生產(chǎn)方式，必須尊重人性，調(diào)動(dòng)起人的積極性，培養(yǎng)人的責(zé)任感和自主精神，促使人們腳踏實(shí)地地去尋求完成工作的更好方法。

5.關(guān)于庫(kù)存問(wèn)題的思考。應(yīng)該承認(rèn)，豐田公司獲得巨大成功的背后灑下了不計(jì)其數(shù)的承包協(xié)作企業(yè)的汗水和淚水。豐田所實(shí)行的生產(chǎn)方式嚴(yán)格地要求其承包協(xié)作企業(yè)準(zhǔn)時(shí)地、頻繁地交送其所需要的零部件，所以，豐田公司本身沒(méi)有多余的庫(kù)存，因而不需要倉(cāng)庫(kù)投資，也不用花保管費(fèi)用。在我國(guó)生產(chǎn)體系的整體臺(tái)理化尚未形成之前，推行豐田生產(chǎn)方式或多或少地存在庫(kù)存的問(wèn)題。這個(gè)問(wèn)題可以用在生產(chǎn)線首端設(shè)原料庫(kù)的方式加以解決。原料庫(kù)庫(kù)存數(shù)量必須介于最高和最低儲(chǔ)備之問(wèn)，而且隨著供應(yīng)條件的改善，原料儲(chǔ)備定額要逐漸降低，逐步從制造、銷售二者的準(zhǔn)時(shí)化階段過(guò)渡到供應(yīng)、制造、銷售全過(guò)程的準(zhǔn)時(shí)化的階段上來(lái)。

6.推行豐田生產(chǎn)方式，必須實(shí)現(xiàn)設(shè)備的快速裝換與訶整。設(shè)備的快速裝換和調(diào)整被日本視為提高工業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵因素之一，也是實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)的最重要最有效的技術(shù)支持。豐田公司的經(jīng)驗(yàn)表明，縮短設(shè)備的裝換與調(diào)整時(shí)間，是減少瓶頸，減少在制品積壓、降低成本、改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量的關(guān)鍵。因此，豐田公司在設(shè)備的快速整備方面做了大量的探索與研究和改善，經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期不懈的努力，取得了驚人的成績(jī) 早在1 970年，豐田公司就成功地把發(fā)動(dòng)機(jī)蓋沖壓設(shè)備的裝換調(diào)整時(shí)閘由原來(lái)的4 h縮短為3 min。又例如，豐田公司將一臺(tái)加工螺栓的機(jī)床的換程整備時(shí)間由原來(lái)的8 h縮短為58 S，這種變化雖然令人難以置信，但的確發(fā)生了。目前，豐田公司的所有加工設(shè)備的裝換調(diào)整作業(yè)都能夠在10 min內(nèi)完成，平均所需時(shí)間僅為原來(lái)的1／40，創(chuàng)造這種奇跡就是豐田公司的SMED法，即“10 min內(nèi)整法”。該方法的訣竅就是系統(tǒng)分析整備作業(yè)，然后嚴(yán)格將其區(qū)分為“線內(nèi)整備作業(yè)”和“線外整備作業(yè)”，盡可能將“線內(nèi)整備作業(yè)”轉(zhuǎn)化為 線外整備作業(yè)”，并盡可能地縮短“線內(nèi)整備作業(yè)時(shí)閘”。我國(guó)企業(yè)推行豐田生產(chǎn)方式，要大力開(kāi)展SMED法，縮短設(shè)備的裝換與訶整時(shí)間。

案例一：日本郵政：導(dǎo)入豐田式生產(chǎn)管理

　　日本郵政公社對(duì)外宣布，越谷郵局參考豐田汽車的生產(chǎn)管理方式，通過(guò)把投遞地址分揀作業(yè)由 2次減為1次等方法削減多余的作業(yè)，推進(jìn)業(yè)務(wù)效率化，使郵政部門的生產(chǎn)效率提高了20％。郵政公社計(jì)劃把在全國(guó)郵局推廣此方法，以削減虧損郵政部門的成本。

　　越谷郵局把豐田的生產(chǎn)管理人員請(qǐng)到局內(nèi)，從 2003年 1月開(kāi)始推進(jìn)業(yè)務(wù)效率化，通過(guò)制定詳細(xì)的作業(yè)指南，全面調(diào)整人員配置等措施， 2004年2月郵政部門職工的總勞動(dòng)時(shí)間比以前減少了2成。在進(jìn)行了人員調(diào)整之后，越谷郵局把剩余人員安排到包裹業(yè)務(wù)等部門，提高了他們的創(chuàng)收能力。日本郵政從 2004年4月起，在1000個(gè)郵局采用豐田式管理，目標(biāo)是使這些局提高10％的生產(chǎn)效率，并期望通過(guò)推進(jìn)業(yè)務(wù)效率化，雇傭非正式工等措施，削減以人工費(fèi)為主的經(jīng)費(fèi)400億日元。

案例二：TPS在廣州豐田有限公司的運(yùn)用^[1]

　　一、TPS在廣州豐田有限公司的運(yùn)用

　　廣州豐田有限公司成立后，日本豐田公司將TPS的生產(chǎn)方式帶入廣州豐田。TPS生產(chǎn)方式引入后。生產(chǎn)過(guò)程的主要特點(diǎn)表現(xiàn)在：

　　1.JIT部品采購(gòu)

　　TPS引入廣州豐田后，由于豐田公司零庫(kù)存的理念，廣州豐田沒(méi)有安排專門的倉(cāng)庫(kù)儲(chǔ)存零部件，所有的零部件貨架都是放置在生產(chǎn)線側(cè)。所以，廣州豐田需要嚴(yán)格控制工廠內(nèi)的在庫(kù)品。由此，豐田公司將很多先進(jìn)的系統(tǒng)引入到廣州豐田，在部品采購(gòu)上，根據(jù)每天的生產(chǎn)計(jì)劃，以及每天車輛的實(shí)際生產(chǎn)狀況，根據(jù)各供應(yīng)商的采購(gòu)周期，在必要時(shí)間采購(gòu)必要數(shù)量的必要部品。進(jìn)行JIT的部品采購(gòu)，可以避免工廠內(nèi)過(guò)多的在庫(kù)，并避免因?yàn)檐囆妥兏?、設(shè)計(jì)上的變更，造成過(guò)多的部品浪費(fèi)。

　　2.平準(zhǔn)化生產(chǎn)

　　目前，很多車輛生產(chǎn)商的工廠采用大批量的生產(chǎn)方式，而多個(gè)車型與多種顏色的車輛，很難在同一條生產(chǎn)線同時(shí)生產(chǎn)。但是，廣州豐田投產(chǎn)初期生產(chǎn)的Camry，擁有六種顏色、四種發(fā)動(dòng)機(jī)、16種型號(hào)的車型在同一條生產(chǎn)線上同時(shí)進(jìn)行生產(chǎn)。而且廣州豐田根據(jù)市場(chǎng)的銷售訂單，采用優(yōu)先順序，并根據(jù)每天的生產(chǎn)狀況，將16種車型的訂單平準(zhǔn)到每天的工作時(shí)間內(nèi)。根據(jù)平準(zhǔn)化的車型生產(chǎn)，依次安排生產(chǎn)流程，在準(zhǔn)確的時(shí)間將部品集合到生產(chǎn)線側(cè)。

　　3.看板管理

　　每一個(gè)部品從訂購(gòu)之日起，廣州豐田就為其建立了“身份證”，即看板?？窗鍙倪M(jìn)入工廠即開(kāi)始生效，表明了部品的基本信息如何時(shí)到達(dá)工廠、部品的數(shù)量、需要運(yùn)輸?shù)侥睦锏鹊?。廣州豐田的作業(yè)人員都通過(guò)看板來(lái)辨別部品，直到部品被使用到車上時(shí)，看板才同時(shí)消失。

　　看板管理另一方面表現(xiàn)為：在工廠各個(gè)部門設(shè)置可視化看板，將整個(gè)生產(chǎn)流程、生產(chǎn)狀況、工作進(jìn)度等做成紙版資料貼在看板上進(jìn)行可視化的管理。將目前的狀況、今后的計(jì)劃，以及在之前工作中出現(xiàn)的問(wèn)題呈現(xiàn)在看板上，讓工廠的每個(gè)成員都了解目前工作的進(jìn)展情況。這也是一種將問(wèn)題顯現(xiàn)出來(lái)的方法。

　　在廣州豐田的生產(chǎn)線上設(shè)置了安燈以及顯示屏對(duì)現(xiàn)場(chǎng)的狀況進(jìn)行控制。當(dāng)現(xiàn)場(chǎng)出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，現(xiàn)場(chǎng)的成員就會(huì)通過(guò)拉繩把安燈點(diǎn)亮，顯示屏?xí)@示在什么位置出現(xiàn)了問(wèn)題。同時(shí)，生產(chǎn)線也會(huì)立即停止，現(xiàn)場(chǎng)的班長(zhǎng)、組長(zhǎng)就會(huì)立即趕赴出現(xiàn)問(wèn)題的地方，及時(shí)采取措施對(duì)應(yīng)，保證生產(chǎn)線順利運(yùn)轉(zhuǎn)。

　　4.全面質(zhì)量管理

　　豐田工廠強(qiáng)調(diào)質(zhì)量是生產(chǎn)出來(lái)而非檢驗(yàn)出來(lái)的。質(zhì)量必須融入到生產(chǎn)過(guò)程。我國(guó)的企業(yè)都設(shè)有專門的質(zhì)量管理部門，對(duì)質(zhì)量進(jìn)行相對(duì)獨(dú)立的管理。在廣州豐田，也設(shè)有品管部，但豐田公司認(rèn)為，質(zhì)量是與部品的包裝形式、運(yùn)輸過(guò)程、加工過(guò)程結(jié)合在一起的。所以，在包裝形態(tài)、運(yùn)輸過(guò)程，都會(huì)考察是否會(huì)影響最終車輛的質(zhì)量。在廣州豐田工廠內(nèi)，設(shè)置許多品質(zhì)關(guān)卡，在這里，生產(chǎn)人員對(duì)部品的品質(zhì)進(jìn)行全面檢查，保證部品安裝前的品質(zhì)；部品送到生產(chǎn)線后，在生產(chǎn)線上也有許多品質(zhì)關(guān)卡，在品質(zhì)關(guān)卡區(qū)作業(yè)人員對(duì)安裝部品的車輛進(jìn)行質(zhì)量檢測(cè)與控制，保證及時(shí)發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題。培養(yǎng)每位員工的質(zhì)量意識(shí)，如果發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，立即停止生產(chǎn)，直至解決，從而保證不出現(xiàn)不合格產(chǎn)品的安裝。而品管部負(fù)責(zé)車輛的最終質(zhì)量。

　　二、應(yīng)用推廣TPs的方法措施

　　豐田生產(chǎn)方式是經(jīng)過(guò)50多年的發(fā)展。經(jīng)過(guò)幾代人的累積形成的先進(jìn)的管理方式，是經(jīng)過(guò)實(shí)際驗(yàn)證而形成的一整套生產(chǎn)、管理理論。企業(yè)如果需要應(yīng)用推廣TPS，應(yīng)當(dāng)從以下幾點(diǎn)入手：

　　1.開(kāi)展TPS深入培訓(xùn)

　　對(duì)于任何一個(gè)企業(yè)，都有自己的企業(yè)理念、企業(yè)文化。運(yùn)用TPS最主要的問(wèn)題就是TPS的思想與企業(yè)的文化傳統(tǒng)、理念以及企業(yè)員工多年的工作經(jīng)驗(yàn)相沖突。比如， 傳統(tǒng)的觀念認(rèn)為，零部件的在庫(kù)越多，生產(chǎn)越安全。但是TPS告訴我們，在庫(kù)只會(huì)掩蓋生產(chǎn)中出現(xiàn)的問(wèn)題， 增加企業(yè)的固定成本。此時(shí)，TPS推翻了我們固有的在庫(kù)安全的理念，這可能讓員工很難理解。所以，只有徹底地改變員工的理念，TPS才能在企業(yè)進(jìn)行推廣。豐田強(qiáng)調(diào)：造汽車前先造人。在推行TPS之前，應(yīng)對(duì)企業(yè)所有員工進(jìn)行TPS的理論培訓(xùn)。同時(shí)針對(duì)不同的崗位。以不同的方式進(jìn)行現(xiàn)地現(xiàn)物的導(dǎo)向培訓(xùn)，并針對(duì)實(shí)際發(fā)生的問(wèn)題進(jìn)行針對(duì)性的培訓(xùn)。

　　2.試驗(yàn)后推廣

　　每個(gè)企業(yè)都有自己的工作方式，不可能在全公司一次性地進(jìn)行TPS的完全應(yīng)用。這也是不現(xiàn)實(shí)的。豐田強(qiáng)調(diào)：試驗(yàn)(也稱試運(yùn)行)，即在推廣任何流程、任何方案時(shí)。先進(jìn)行局部試運(yùn)行。

　　效果很明顯而且不會(huì)影響生產(chǎn)時(shí)。才向整體進(jìn)行推廣。對(duì)于TPS的應(yīng)用也適合這一點(diǎn)。首先，公司可以在部分崗位、部分區(qū)域進(jìn)行嘗試運(yùn)用，找到適合本公司的管理方式。然后進(jìn)行全企業(yè)的推廣。

　　3.持續(xù)改善是硬道理

　　改善是TPS理論的基礎(chǔ)與條件，推行TPS首先應(yīng)從持續(xù)改善入手。天津豐田技術(shù)中心與天津汽車公司在天津一汽推行TPS時(shí)，就是先從改善入手。將生產(chǎn)、管理中的問(wèn)題暴露在表面，然后對(duì)存在的問(wèn)題進(jìn)行改善。通過(guò)不斷的改善、暴露問(wèn)題、再改善，TPS的理念與管理方式就會(huì)慢慢地滲透到企業(yè)的每一個(gè)角落。

　　TPS生產(chǎn)方式的成功經(jīng)驗(yàn)是值得許多企業(yè)學(xué)習(xí)的。國(guó)內(nèi)企業(yè)應(yīng)深入學(xué)習(xí)TPS的精髓，結(jié)合自身的特點(diǎn)以及存在的問(wèn)題， 以理論結(jié)合實(shí)際的思想考慮問(wèn)題，從企業(yè)自身的角度來(lái)分析企業(yè)存在的問(wèn)題，走一條適合自身企業(yè)發(fā)展的TPS道路。