所謂B2B2C是一種新的網(wǎng)絡(luò)通信銷售方式，是英文“business to business to Consumer”的簡稱。第一個(gè)B指廣義的賣方（即成品、半成品、材料提供商等），第二個(gè)B指交易平臺，即提供賣方與買方的聯(lián)系平臺，同時(shí)提供優(yōu)質(zhì)的附加服務(wù)，C即指買方。賣方不僅僅是公司，可以包括個(gè)人，即一種邏輯上的買賣關(guān)系中的賣方。平臺絕非簡單的中介，而是提供高附加值服務(wù)的渠道機(jī)構(gòu)，擁有客戶管理、信息反饋、數(shù)據(jù)庫管理、決策支持等功能的服務(wù)平臺。買方同樣是邏輯上的關(guān)系，可以是內(nèi)部也可以是外部的。B2B2C定義包括了現(xiàn)存的B2C和C2C 平臺的商業(yè)模式，更加綜合化，可以提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。

B2B2C把“供應(yīng)商→生產(chǎn)商→經(jīng)銷商→消費(fèi)者”各個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈緊密連接在一起。整個(gè)供應(yīng)鏈是一個(gè)從創(chuàng)造增值到價(jià)值變現(xiàn)的過程，把從生產(chǎn)、分銷到終端零售的資源進(jìn)行全面整合，不僅大大增強(qiáng)了網(wǎng)商的服務(wù)能力，更有利于客戶獲得增加價(jià)值的機(jī)會。該平臺將幫助商家直接充當(dāng)賣方角色，把商家直接推到與消費(fèi)者面對面的前臺，讓生產(chǎn)商獲得更多的利潤，使更多的資金投入到技術(shù)和產(chǎn)品創(chuàng)新上，最終讓廣大消費(fèi)者獲益。

這是一類新型電子商務(wù)模式的網(wǎng)站，它的創(chuàng)新性在于：它為所有的消費(fèi)者提供了新的電子交易規(guī)則。該平臺顛覆了傳統(tǒng)的電子商務(wù)模式，將企業(yè)與單個(gè)客戶的不同需求完全地整合在一個(gè)平臺上。B2B2C既省去了當(dāng)當(dāng)卓越式B2C的庫存和物流，又擁有淘寶易趣式C2C欠缺的盈利能力。

B2B2C電子商務(wù)平臺將企業(yè)、個(gè)人用戶不同需求完全整合在一起，縮短了銷售鏈，從營銷學(xué)角度上來說，銷售鏈條中環(huán)節(jié)越少越好，越是成熟的行業(yè)，銷售鏈條越短；B2B2C通常沒有庫存，充分為客戶節(jié)約了成本（其中成本包括時(shí)間、資金、風(fēng)險(xiǎn)等眾多因素）；并建立了更完善的物流體系，根據(jù)客戶需求選擇合適的物流公司，加強(qiáng)與物流企業(yè)的協(xié)作，形成整套的物流解決方案。

隨著技術(shù)進(jìn)步，一個(gè)企業(yè)以后的發(fā)展趨勢是需要越來越少的生產(chǎn)人員，但企業(yè)卻永遠(yuǎn)無法不依賴于消費(fèi)者而生存和發(fā)展。因此，把消費(fèi)者放在核心地位，讓消費(fèi)者與消費(fèi)者結(jié)合，讓消費(fèi)者與企業(yè)結(jié)合，這無疑是最具生命力的電子商務(wù)模式。在多種電子商務(wù)并行的今天，商家與商家，消費(fèi)者與消費(fèi)者，商家與消費(fèi)者，直銷與零售；商家、消費(fèi)者與營銷員逐漸融合，形成一個(gè)B2B2C聯(lián)合創(chuàng)收平臺。這也就是當(dāng)今時(shí)代最先進(jìn)的營銷模式——B2B2C電子復(fù)合。顯而易見，這種B2B2C電子商務(wù)模式是最具潮流性的，它符合商業(yè)發(fā)展的趨勢，其商業(yè)價(jià)值不可估量。不僅可以實(shí)現(xiàn)商家與商家的直接網(wǎng)上交易，還可以借助其強(qiáng)大的平臺特性，讓更多的消費(fèi)者尋找自己想要的交易目標(biāo)。它改變了人們的生活方式和消費(fèi)觀念，從而利用一個(gè)新型商業(yè)模式的網(wǎng)站來實(shí)現(xiàn)自己的財(cái)務(wù)自由和時(shí)間自由。

B2B2C是個(gè)兩邊不靠的模式，既沒有B2C的標(biāo)準(zhǔn)化高質(zhì)量服務(wù)，又沒有C2C的商品豐富度，和兩種模式相比價(jià)格也沒優(yōu)勢。其實(shí)B2B2C更靠近B2C，用戶通常會以B2C的標(biāo)準(zhǔn)來要求B2B2C，那么我們就來看看B2B2C相比B2C的劣勢：

1.無法統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)：

由于控制價(jià)格；商品質(zhì)量；服務(wù)；配送；售后等關(guān)鍵因素的是眾多參差不齊的商戶而不是平臺本身，所以平臺沒辦法制定統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，自然也會影響用戶體驗(yàn)。舉個(gè)簡單例子，用戶在平臺上下了一個(gè)訂單，買了書和數(shù)碼，結(jié)果書三天就送到了，數(shù)碼等了一周才送到，還是壞的，款已經(jīng)付了，退換還很麻煩，這就是很爛的體驗(yàn)。

2.庫存和配送：

平臺本身沒有庫存，也不可能和幾十上百個(gè)商戶的庫存系統(tǒng)對接（有部分商戶可能都沒有庫存系統(tǒng)），也就導(dǎo)致了上架商品實(shí)際庫存的不可知性，完全靠商戶人工更改。那么就很有可能出現(xiàn)下單沒貨的現(xiàn)象，商戶要不就告訴你沒貨退款，要不就忽悠你轉(zhuǎn)型。再看配送，國內(nèi)的物流環(huán)境本來就差，快遞公司送貨速度慢磕碰損壞丟件少件都是很常見的事，就看發(fā)貨方與快遞公司的博弈。B2C的訂單集中，件數(shù)多，又有專門的物流部門負(fù)責(zé)管理，可以在與快遞公司的交涉中掌握一定話語權(quán)；而B2B2C的商戶訂單分散，件數(shù)少，在與快遞公司的交涉中沒有什么話語權(quán)。有很多小快遞公司光靠接卓越當(dāng)當(dāng)?shù)挠唵尉蛪蛏?，那么自然卓越?dāng)當(dāng)對他們的要求他們一律滿足，前年有過這么一件事：一個(gè)卓越的用戶與快遞公司的配送員發(fā)生沖突，用戶投訴到卓越，卓越當(dāng)即停了快遞公司一半的訂單，結(jié)果快遞公司的副總親自上門向用戶道歉，并且開除快遞員。這雖然是個(gè)例，但B2B2C的商戶顯然是沒有這種實(shí)力的。另外由于平臺的特性，所以B2B2C通常不支持貨到付款，而貨到付款正是B2C的核心優(yōu)勢之一。而且在運(yùn)費(fèi)上，絕大部分B2C為了競爭都會采取運(yùn)費(fèi)補(bǔ)貼的政策，而 B2B2C的商戶顯示不太可能這么做。

3.客服和售后：

平臺的客服，不涉及到訂單處理，也不了解商品的問題，對用戶的需求和問題只能轉(zhuǎn)達(dá)給商戶，不能第一時(shí)間響應(yīng)，而對商戶又沒有控制力，只能溝通協(xié)調(diào)。售后也是同樣，商品出了問題，其實(shí)平臺作為中介，解決的能力是不夠強(qiáng)的，很多時(shí)候，商品出現(xiàn)問題，說不清是誰的問題，或者商品已經(jīng)使用過，不符合退換貨條件。B2C的客戶是用戶，可以去以客為尊滿足用戶，大不了自己承擔(dān)損失。而B2B2C的客戶實(shí)際上是商戶，卻又依賴用戶來吸引商戶，作為利益導(dǎo)向的商戶，抱著能不承擔(dān)就不承擔(dān)的心理，平臺只能去協(xié)調(diào)解決。至于一些平臺和線下賣場打出的“先行賠付”概念，也比較扯淡，一是認(rèn)定難，二是即使認(rèn)定了，賠付難，因?yàn)樯虘舨徽J(rèn)可，如果平臺貿(mào)然拿商戶的押金去賠付，很容易演變成商戶和平臺的糾紛，而且強(qiáng)勢的商戶甚至進(jìn)駐平臺的時(shí)候就不會給押金，而平臺如果用自己的錢去賠付，那就成了替人受過了。

4.價(jià)格的劣勢：

商戶本身很難有價(jià)格優(yōu)勢，一是商戶自身實(shí)力所限，真正有實(shí)力的大型商戶要不就專注線下業(yè)務(wù)，要不就自建 B2C或借助卓越或淘寶這樣的成熟線上通路，需要平臺的往往是實(shí)力不夠的中小型商戶；二是商戶的利潤導(dǎo)向，不會像B2C那樣為了沖規(guī)模拿投資去撇脂策略低價(jià)競爭；三是平臺收取費(fèi)用增加的成本，B2B2C是要收費(fèi)的，不像C2C去免費(fèi)經(jīng)濟(jì)，這個(gè)費(fèi)用加在商戶身上，商戶要不在商品上加價(jià)，要不在自己的利潤上扣除，前者的可能性更大些，畢竟作為商戶并不愿意自己的利潤減少。

5.商戶參與度：

商戶有自己的主營業(yè)務(wù)，把平臺不過看成一個(gè)額外的銷售渠道，不會投入非常大的精力和資源，目標(biāo)是盈利賺錢，不像B2C那樣為了市場份額；品牌和上市不計(jì)成本的投入。而平臺自然的中介性質(zhì)決定，也不可能像B2C那樣去大把投入在技術(shù)和推廣上。所以以B2C的5大因素：價(jià)格；服務(wù)；速度；庫存和WEB端的用戶體驗(yàn)，B2B2C都沒有什么優(yōu)勢。

如果把在線零售比成餐飲，B2C就像大飯店，靠牌子；標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)和硬件條件吸引講究食客；而C2C則像街邊的大排檔小飯鋪，便宜，便捷，量大份足，食客倒也可以飽腹。兩者都有自己的顧客群，而B2B2C則兩邊都夠不著。在全球來看，B2B2C成功的案例也不多。能夠在本土市場占據(jù)很大份額的也就是日本的樂天和臺灣的雅虎奇摩，不過它們都是建立在幾個(gè)基本之上的：1.島嶼國家和地區(qū)，區(qū)域小，物流高度發(fā)達(dá)；2.商業(yè)成熟，商戶質(zhì)素高；3.與遍布全島的7-11等便利店相結(jié)合展開自提和配送；4.人口少，B2C少。

那么B2B2C是不是一定就做不好，也不是，但要看是誰去做，如何做，什么時(shí)候去做，競爭對手是誰。 AMAZON也有B2B2C部分，而且做的很好，這部分的利潤（注意，是利潤，不是規(guī)模）占了AMAZON整體利潤的40%。但有幾個(gè)先決條件：

1.AMAZON已經(jīng)把B2C做到目前的“極致”，擁有8500萬優(yōu)質(zhì)的忠實(shí)會員，AMAZON上有什么他們就會買什么；

2.AMAZON對入駐商戶是要嚴(yán)格要求的，必須符合一定的條件，入駐的都是質(zhì)素高的優(yōu)質(zhì)商戶；

3.AMAZON這么多年在基礎(chǔ)設(shè)施上投入了數(shù)十億美元，它的FBA是一整套服務(wù)，從系統(tǒng)；推廣；支付；倉儲到配送，商戶只管賣東西就好了。

而國內(nèi)的企業(yè)并不具備AMAZON所具備的條件，所以以前的搜易得，雅購樂都失敗了，更典型的失敗案例是一直學(xué)習(xí)AMAZON的當(dāng)當(dāng)，在不對的時(shí)間，不對的條件，用了不對的方法做了個(gè)完全失敗的店中店，相反和AMAZON一脈相承的卓越就很聰明，在首頁賣賣廣告，真給廣告主帶來不錯(cuò)的效果，廣告價(jià)格也很“媒體”，沒少賺錢。據(jù)說淘寶要在各地建倉庫，入股快遞公司，以淘寶的用戶基礎(chǔ)來做這個(gè)事，還是靠譜的。淘寶B2C就是試水，其中也出現(xiàn)了很多問題，不斷的在做調(diào)整。若干年后，待條件足夠成熟，AMAZON若把FBA引入卓越，恐怕要和阿里巴巴來一場“ 巔峰對決”了。

前陣因?yàn)樽?a href="/wiki/%E9%A1%B9%E7%9B%AE" title="項(xiàng)目">項(xiàng)目規(guī)劃需要，留意看了看BUY.COM，這是一家很有意思的老牌B2C，完全虛庫，不涉及庫存和配送，其狀況和B2B2C有類似之處。BUY.COM成立于1997年，擁有1200萬會員，得益于其股東全球第一IT產(chǎn)品分銷商英邁國際，經(jīng)常能拿到一些最低價(jià)的商品，有價(jià)格優(yōu)勢，可銷售額并不算很大，還連年虧損。為什么呢，就是因?yàn)樗约?a href="/wiki/%E6%8E%A7%E5%88%B6" title="控制">控制不了庫存；配送和售后，導(dǎo)致用戶體驗(yàn)很差，重復(fù)購買率低，只能不斷的抓新客，每年的市場費(fèi)用居高不下，很多的車體和電視廣告，新客獲取成本高，而老客卻不斷流失。

所以想一上來就做B2B2C的企業(yè)，都是想避開庫存和配送，可為什么不去想想，這個(gè)東西避的過去么？開創(chuàng)了E國一小時(shí)的唐丁說過：“瓶頸是對所有人的，既然繞不過去，那就把它做到極致，就成了門檻，成了核心競爭力”。當(dāng)年EBAY的創(chuàng)始人參觀AMAZON的倉庫后回來說：“絕對不能學(xué)AMAZON的模式?！辈皇且?yàn)檫@種模式愚蠢，而是因?yàn)椴皇钦l都能做的到。AMZON在全球建幾十個(gè)大庫不是白建的，卓越和京東建立自己的配送公司也是有其道理的。請記住，全球綜合商品在線零售NO.1 AMAZON是做重庫存的；IT商品在線零售NO.1 NEWEGG也是做重庫存的；鞋子在線零售NO.1 ZAPPOS還是做重庫存的。在線零售的本質(zhì)還是零售，零售就是個(gè)又苦又累的活，這個(gè)苦和累是躲不開的，KESO的文章里說過一句很好的話：扛大包累吧，對所有人都累，你要扛的比別人多，那扛大包也是個(gè)核心競爭力。