工作分解結(jié)構(gòu)（Work Breakdown Structure，簡(jiǎn)稱WBS）跟因數(shù)分解是一個(gè)原理，就是把一個(gè)項(xiàng)目，按一定的原則分解，項(xiàng)目分解成任務(wù)，任務(wù)再分解成一項(xiàng)項(xiàng)工作，再把一項(xiàng)項(xiàng)工作分配到每個(gè)人的日?；顒?dòng)中，直到分解不下去為止。

即：項(xiàng)目→任務(wù)→工作→日?；顒?dòng)

工作分解結(jié)構(gòu)(WBS,Work Breakdown Structure)，以可交付成果為導(dǎo)向?qū)?xiàng)目要素進(jìn)行的分組，它歸納和定義了項(xiàng)目的整個(gè)工作范圍，每下降一層代表對(duì)項(xiàng)目工作的更詳細(xì)定義。

WBS總是處于計(jì)劃過程的中心，也是制定進(jìn)度計(jì)劃、資源需求、成本預(yù)算、風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃和采購計(jì)劃等的重要基礎(chǔ)。WBS同時(shí)也是控制項(xiàng)目變更的重要基礎(chǔ)。項(xiàng)目范圍是由WBS定義的，所以WBS也是一個(gè)項(xiàng)目的綜合工具。

工作分解結(jié)構(gòu)

WBS具有4個(gè)主要用途：

• WBS是一個(gè)描述思路的規(guī)劃和設(shè)計(jì)工具。它幫助項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)確定和有效地管理項(xiàng)目的工作。
• WBS是一個(gè)清晰地表示各項(xiàng)目工作之間的相互聯(lián)系的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)工具。
• WBS是一個(gè)展現(xiàn)項(xiàng)目全貌，詳細(xì)說明為完成項(xiàng)目所必須完成的各項(xiàng)工作的計(jì)劃工具。
• WBS定義了里程碑事件，可以向高級(jí)管理層和客戶報(bào)告項(xiàng)目完成情況，作為項(xiàng)目狀況的報(bào)告工具。

WBS是面向項(xiàng)目可交付成果的成組的項(xiàng)目元素，這些元素定義和組織該項(xiàng)目的總的工作范圍，未在WBS中包括的工作就不屬于該項(xiàng)目的范圍。WBS每下降一層就代表對(duì)項(xiàng)目工作更加詳細(xì)的定義和描述。項(xiàng)目可交付成果之所以應(yīng)在項(xiàng)目范圍定義過程中進(jìn)一步被分解為WBS，是因?yàn)檩^好的工作分解可以：

• 防止遺漏項(xiàng)目的可交付成果。
• 幫助項(xiàng)目經(jīng)理關(guān)注項(xiàng)目目標(biāo)和澄清職責(zé)。
• 建立可視化的項(xiàng)目可交付成果，以便估算工作量和分配工作。
• 幫助改進(jìn)時(shí)間、成本和資源估計(jì)的準(zhǔn)確度。
• 幫助項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的建立和獲得項(xiàng)目人員的承諾。
• 為績(jī)效測(cè)量和項(xiàng)目控制定義一個(gè)基準(zhǔn)。
• 輔助溝通清晰的工作責(zé)任。
• 為其他項(xiàng)目計(jì)劃的制定建立框架。
• 幫助分析項(xiàng)目的最初風(fēng)險(xiǎn)。

1．綱要性工作分解結(jié)構(gòu)（SWBS：Summary WBS）

綱要性工作分解結(jié)構(gòu)是指導(dǎo)性的、戰(zhàn)略性的工作分解結(jié)構(gòu)。該分解結(jié)構(gòu)只有上面的三級(jí)：

第一級(jí)：整個(gè)系統(tǒng)即防務(wù)裝備項(xiàng)目，如：飛機(jī)系統(tǒng)、電子系統(tǒng)、導(dǎo)彈系統(tǒng)、軍械系統(tǒng)、空間系統(tǒng)和地面車輛系統(tǒng)。

第二級(jí)：防務(wù)裝備項(xiàng)目的重大單元，如航空飛行器、艦船、系統(tǒng)實(shí)驗(yàn)和資料等。

第三級(jí)：從屬于第二級(jí)的單元，如機(jī)體、推進(jìn)裝置、資料、服務(wù)和技術(shù)出版物等。

2．項(xiàng)目綱要性工作分解結(jié)構(gòu)（PSWBS，Project SWBS）

項(xiàng)目綱要性工作分解結(jié)構(gòu)是針對(duì)某一特定項(xiàng)目，對(duì)綱要性工作分解結(jié)構(gòu)進(jìn)行裁剪得到的工作分解結(jié)構(gòu)。

3．合同工作分解結(jié)構(gòu)（CWBS，Contract WBS）

合同工作分解結(jié)構(gòu)是適用于特定合同或采購活動(dòng)的完整的工作分解結(jié)構(gòu)。CWBS概括了項(xiàng)目的任務(wù)，確定了這些任務(wù)與項(xiàng)目的組織機(jī)構(gòu)、技術(shù)狀態(tài)的關(guān)系，為項(xiàng)目的性能、技術(shù)目標(biāo)、進(jìn)度和費(fèi)用之間的聯(lián)系，確定了邏輯上的約束框架。合同工作分解結(jié)構(gòu)應(yīng)與合同規(guī)定的層次相一致。合同應(yīng)指出在合同的哪一級(jí)別上進(jìn)行費(fèi)用累計(jì)。承包商為控制其費(fèi)用而用到的合同WBS的擴(kuò)延級(jí)，應(yīng)具有費(fèi)用累計(jì)的追溯能力。

而在其他某些具體的應(yīng)用領(lǐng)域，常見的其他分解結(jié)構(gòu)主要包括：

A、合同工作分解結(jié)構(gòu)（CWBS）——它主要用于定義賣方提供給買方報(bào)告的層次，通常不如賣方管理工作使用的工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）詳細(xì)。

B、組織分解結(jié)構(gòu)（OBS）——它用于顯示各個(gè)工作元素被分配到哪個(gè)組織單元。

C、資源分解結(jié)構(gòu)（RBS）——它是組織分解結(jié)構(gòu)的一種變異，通常在將工作元素分配到個(gè)人時(shí)使用。

D、材料清單（BOM）——表述了用于制造一個(gè)加工產(chǎn)品所需的實(shí)際部件、組件和構(gòu)件的分級(jí)層次。

E、項(xiàng)目分解結(jié)構(gòu)（PBS）——它基本上與工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）的概念相同。

WBS的最低層次的項(xiàng)目可交付成果稱為工作包(Work Package)，具有以下特點(diǎn)：

• 工作包可以分配給另一位項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行計(jì)劃和執(zhí)行。
• 工作包可以通過子項(xiàng)目的方式進(jìn)一步分解為子項(xiàng)目的WBS。
• 工作包可以在制定項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃時(shí)，進(jìn)一步分解為活動(dòng)。
• 工作包可以由惟一的一個(gè)部門或承包商負(fù)責(zé)。用于在組織之外分包時(shí)，稱為委托包(Commitment Package)。

工作包的定義應(yīng)考慮80小時(shí)法則(80-HourRule)或兩周法則(Two Week Rule)，即任何工作包的完成時(shí)間應(yīng)當(dāng)不超過80小時(shí)。在每個(gè)80小時(shí)或少于80小時(shí)結(jié)束時(shí)，只報(bào)告該工作包是否完成。通過這種定期檢查的方法，可以控制項(xiàng)目的變化。

1、將主體目標(biāo)逐步細(xì)化分解，最底層的日常活動(dòng)可直接分派到個(gè)人去完成；

2、每個(gè)任務(wù)原則上要求分解到不能再細(xì)分為止；

3、日常活動(dòng)要對(duì)應(yīng)到人、時(shí)間和資金投入。

1、采用樹狀結(jié)構(gòu)進(jìn)行分解；

2、以團(tuán)隊(duì)為中心，自上而下與自下而上的充分溝通，一對(duì)一個(gè)別交流與討論，分解單項(xiàng)工作。

1、分解后的活動(dòng)結(jié)構(gòu)清晰，從樹根到樹葉，一目了然，盡量避免盤根錯(cuò)節(jié)；

2、邏輯上形成一個(gè)大的活動(dòng)，集成了所有的關(guān)鍵因素包含臨時(shí)的里程碑和監(jiān)控點(diǎn)，所有活動(dòng)全部定義清楚，要細(xì)化到人、時(shí)間和資金投入。

在我們?nèi)粘９芾眄?xiàng)目時(shí)，要學(xué)會(huì)分解任務(wù)，只有將任務(wù)分解得足夠細(xì)，足夠明了，才能統(tǒng)籌全局，安排人力和財(cái)力資源，把握項(xiàng)目的進(jìn)度。

創(chuàng)建WBS時(shí)需要滿足以下幾點(diǎn)基本要求：

• 某項(xiàng)任務(wù)應(yīng)該在WBS中的一個(gè)地方且只應(yīng)該在WBS中的一個(gè)地方出現(xiàn)。
• WBS中某項(xiàng)任務(wù)的內(nèi)容是其下所有WBS項(xiàng)的總和。
• 一個(gè)WBS項(xiàng)只能由一個(gè)人責(zé)任，即使許多人都可能在其上工作，也只能由一個(gè)人負(fù)責(zé)，其他人只能是參與者。
• WBS必須與實(shí)際工作中的執(zhí)行方式一致。
• 應(yīng)讓項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員積極參與創(chuàng)建WBS，以確保WBS的一致性。
• 每個(gè)WBS項(xiàng)都必須文檔化，以確保準(zhǔn)確理解已包括和未包括的工作范圍。
• WBS必須在根據(jù)范圍說明書正常地維護(hù)項(xiàng)目工作內(nèi)容的同時(shí)，也能適應(yīng)無法避免的變更。

WBS可以由樹形的層次結(jié)構(gòu)圖或者行首縮進(jìn)的表格表示。

在實(shí)際應(yīng)用中，表格形式的WBS應(yīng)用比較普遍，特別是在項(xiàng)目管理軟件中。

工作分解結(jié)構(gòu)（分級(jí)的樹型結(jié)構(gòu)）

樹型結(jié)構(gòu)圖的WBS層次清晰，非常直觀。結(jié)構(gòu)性很強(qiáng)，但不是很容易修改，對(duì)于大的、復(fù)雜的項(xiàng)目也很難表示出項(xiàng)目的全景。由于主觀性，一般在小的，適中的項(xiàng)目中的較多。

WBS的分解可以采用多種方式進(jìn)行，包括：

• 按產(chǎn)品的物理結(jié)構(gòu)分解。
• 按產(chǎn)品或項(xiàng)目的功能分解。
• 按照實(shí)施過程分解。
• 按照項(xiàng)目的地域分布分解。
• 按照項(xiàng)目的各個(gè)目標(biāo)分解。
• 按部門分解。
• 按職能分解。

創(chuàng)建WBS的過程非常重要，因?yàn)樵陧?xiàng)目分解過程中，項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目成員和所有參與項(xiàng)目的職能經(jīng)理都必須考慮該項(xiàng)目的所有方面。制定WBS的過程是：

• 得到范圍說明書(Scope Statement)或工作說明書(Statement of Wok，承包子項(xiàng)目時(shí))。
• 召集有關(guān)人員，集體討論所有主要項(xiàng)目工作，確定項(xiàng)目工作分解的方式。
• 分解項(xiàng)目工作。如果有現(xiàn)成的模板，應(yīng)該盡量利用。
• 畫出WBS的層次結(jié)構(gòu)圖。WBS較高層次上的一些工作可以定義為子項(xiàng)目或子生命周期階段。
• 將主要項(xiàng)目可交付成果細(xì)分為更小的、易于管理的組分或工作包。工作包必須詳細(xì)到可以對(duì)該工作包進(jìn)行估算(成本和歷時(shí))、安排進(jìn)度、做出預(yù) 算、分配負(fù)責(zé)人員或組織單位。
• 驗(yàn)證上述分解的正確性。如果發(fā)現(xiàn)較低層次的項(xiàng)沒有必要，則修改組成成分。
• 如果有必要，建立一個(gè)編號(hào)系統(tǒng)。
• 隨著其他計(jì)劃活動(dòng)的進(jìn)行，不斷地對(duì)WBS更新或修正，直到覆蓋所有工作。

檢驗(yàn)WBS是否定義完全、項(xiàng)目的所有任務(wù)是否都被完全分解可以參考以下標(biāo)準(zhǔn)：

• 每個(gè)任務(wù)的狀態(tài)和完成情況是可以量化的。
• 明確定義了每個(gè)任務(wù)的開始和結(jié)束。
• 每個(gè)任務(wù)都有一個(gè)可交付成果。
• 工期易于估算且在可接受期限內(nèi)。
• 容易估算成本。
• 各項(xiàng)任務(wù)是獨(dú)立的。

(1)確定適當(dāng)?shù)腤BS層次，最低層WBS的元素需對(duì)應(yīng)有形的交付物。

(2)?對(duì)WBS生命周期的考慮，需要考慮在項(xiàng)目不同階段的活動(dòng)發(fā)展，包括項(xiàng)目管理。

(3)項(xiàng)目計(jì)劃、績(jī)效報(bào)告、整體變更控制、范圍管理的需要。

(4)資源計(jì)劃和風(fēng)險(xiǎn)管理的需要。

對(duì)WBS需要建立WBS詞典(WBS Dictionary)來描述各個(gè)工作部分。WBS詞典通常包括工作包描述、進(jìn)度日期、成本預(yù)算和人員分配等信息。對(duì)于每個(gè)工作包，應(yīng)盡可能地包括有關(guān)工作包的必要的、盡量多的信息。

當(dāng)WBS與OBS綜合使用時(shí)，要建立賬目編碼(Code of Account)。賬目編碼是用于惟一確定項(xiàng)目工作分解結(jié)構(gòu)每一個(gè)單元的編碼系統(tǒng)。成本和資源被分配到這一編碼結(jié)構(gòu)中。

最多使用20個(gè)層次，多于20層是過度的。對(duì)于一些較小的項(xiàng)目4－6層一般就足夠了。

WBS中的支路沒有必要全都分解到同一層次，即不必把結(jié)構(gòu)強(qiáng)制做成對(duì)稱的。在任意支路，當(dāng)達(dá)到一個(gè)層次時(shí)，可以作出所要求準(zhǔn)確性的估算，就可以停止了。

1．明確和準(zhǔn)確說明項(xiàng)目的范圍；

2．為各獨(dú)立單元分派人員，規(guī)定這些人員的相應(yīng)職責(zé)；

3．針對(duì)各獨(dú)立單元，進(jìn)行時(shí)間、費(fèi)用和資源需要量的估算，提高時(shí)間、費(fèi)用和資源估算的準(zhǔn)確度；

4．為計(jì)劃、成本、進(jìn)度計(jì)劃、質(zhì)量、安全和費(fèi)用控制奠定共同基礎(chǔ)，確定項(xiàng)目進(jìn)度測(cè)量和控制的基準(zhǔn)；

5．將項(xiàng)目工作與項(xiàng)目的財(cái)務(wù)帳目聯(lián)系起來；

6．便于劃分和分派責(zé)任；

7．確定工作內(nèi)容和工作順序；

8．估算項(xiàng)目整體和全過程的費(fèi)用。

（一）能夠?yàn)?a href="/wiki/%E5%B7%A5%E4%BD%9C%E5%AE%9A%E4%B9%89" title="工作定義">工作定義提供更有效的控制。

一般來說，良好的項(xiàng)目管理具有下列幾個(gè)原則：

1．通過設(shè)施的結(jié)構(gòu)化分解來進(jìn)行管理；

2．關(guān)注結(jié)果：實(shí)現(xiàn)什么，而不是怎樣實(shí)現(xiàn)；

3．通過工作分解結(jié)構(gòu)，技術(shù)和人員、系統(tǒng)和組織之間可以平衡結(jié)果；

4．在項(xiàng)目涉及的所有部門之間，通過定義角色、責(zé)任和工作關(guān)系來建立一個(gè)契約；

5．采用一個(gè)簡(jiǎn)明的報(bào)告結(jié)構(gòu)。

使用工作分解結(jié)構(gòu)可以滿足有效項(xiàng)目管理的五個(gè)原則中的前三個(gè)，而避免了計(jì)劃的誤區(qū)——即只在一個(gè)詳細(xì)的層次上定義工作。以一個(gè)結(jié)構(gòu)化的方式來定義工作可以保證得到更好的結(jié)果。通過可交付成果來進(jìn)行工作定義，在項(xiàng)目向前進(jìn)行時(shí)，只有那些對(duì)生產(chǎn)設(shè)施有必要的工作才做，因此計(jì)劃也變得更加固定。在環(huán)境不斷變化的情況下，項(xiàng)目所需的工作可能發(fā)生變化，但不管怎么變化，一定要對(duì)最終結(jié)果的產(chǎn)生有益。

（二）把工作分配到相應(yīng)的工作包中（相應(yīng)的授權(quán)）。

WBS中的工作包是自然的，因?yàn)閃BS的目的是生產(chǎn)產(chǎn)品，在分配責(zé)任的同時(shí)也賦予每個(gè)產(chǎn)品或服務(wù)的單獨(dú)的部門。如果工作只是在一個(gè)詳細(xì)的層次上定義，并匯集成工作包，那么這個(gè)工作包就不是自然的了，項(xiàng)目經(jīng)理只能每天忙于告訴人們一些技術(shù)和方法，而不是讓他們自己獨(dú)立去完成工作。

（三）便于找到控制的最佳層次。

我們?cè)谳^低層次上進(jìn)行控制可能意味著在控制上所花的時(shí)間要比完成工作所需的時(shí)間更多，而在較高層次上進(jìn)行控制則意味著有些重要情況在我們不經(jīng)意時(shí)會(huì)溜走。通過WBS，我們可以找到控制的最佳層次。一般情況下，控制活動(dòng)的長(zhǎng)短應(yīng)該與控制會(huì)議召開的頻度相一致。

（四）有助于限定風(fēng)險(xiǎn)。

在以上討論時(shí)我們都限定計(jì)劃和控制的范圍都不包含較高的風(fēng)險(xiǎn)。實(shí)際上WBS的分解層次不一定是固定不變的，WBS的最低層次可根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)的水平來確定。在風(fēng)險(xiǎn)較低的項(xiàng)目中，工作分解的最低層次可以是工作包，而在一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)較高的項(xiàng)目中，我們可以繼續(xù)到項(xiàng)目的一個(gè)最低層次上。

項(xiàng)目經(jīng)理在規(guī)劃和控制其工程項(xiàng)目的過程中，工作分解結(jié)構(gòu)是非常有用的工具。編制完整的WBS確定了工程項(xiàng)目的總目標(biāo)，并確定了各項(xiàng)單獨(dú)的工作（部分）與整個(gè)項(xiàng)目（整體）的關(guān)系。

（五）是信息溝通的基礎(chǔ)。

在現(xiàn)代大型復(fù)雜項(xiàng)目中，一般要涉及大量的資源，涉及許多公司、供應(yīng)商、承包人等等，有時(shí)還會(huì)有政府部門的高技術(shù)設(shè)施或資金投入，因而要求的綜合信息和信息溝通的數(shù)量往往相當(dāng)大。這些大項(xiàng)目涉及巨資并歷時(shí)若干年，因此項(xiàng)目開始進(jìn)行時(shí)設(shè)想的項(xiàng)目環(huán)境會(huì)隨著項(xiàng)目的進(jìn)展而發(fā)生很大的變化，即我們已經(jīng)多次提到的項(xiàng)目早期階段的不確定性[pp1] 。這就要求所有的有關(guān)集團(tuán)要有一個(gè)共同的信息基礎(chǔ)，一種各有關(guān)集團(tuán)或用戶從項(xiàng)目一開始到最后完成都能用來溝通信息的工具。這些集團(tuán)包括：業(yè)主、供應(yīng)商、承包人、項(xiàng)目管理人員、設(shè)計(jì)人員以及政府有關(guān)部門等等。而一個(gè)設(shè)計(jì)恰當(dāng)?shù)墓ぷ鞣纸饨Y(jié)構(gòu)將能夠使得這些集團(tuán)或用戶有一個(gè)較精確的信息溝通連接器，成為一種相互交流的共同基礎(chǔ)。利用工作分解結(jié)構(gòu)作為基礎(chǔ)來編制預(yù)算、進(jìn)度和描述項(xiàng)目的其它方面，能夠使所有的與項(xiàng)目有關(guān)的人員或集團(tuán)都明了為完成項(xiàng)目所需要做的各項(xiàng)工作以及項(xiàng)目的進(jìn)展情況等。

（六）為系統(tǒng)綜合與控制提供了有效手段。

典型的項(xiàng)目控制系統(tǒng)包括進(jìn)度、費(fèi)用、會(huì)計(jì)等不同的子系統(tǒng)。這些子系統(tǒng)在某種程度上是相互獨(dú)立的，但是各個(gè)子系統(tǒng)之間的系統(tǒng)信息轉(zhuǎn)移是不可缺少的，必須將這些子系統(tǒng)很好地綜合起來，才能夠真正達(dá)到項(xiàng)目管理的目的。而工作分解結(jié)構(gòu)的應(yīng)用可以提供一個(gè)這樣的手段。

在WBS的應(yīng)用中，各個(gè)子系統(tǒng)都利用它收集數(shù)據(jù)，這些系統(tǒng)都是在與WBS有直接聯(lián)系的代碼詞典和編碼結(jié)構(gòu)的共同基礎(chǔ)上來接受信息的。由于WBS代碼的應(yīng)用使所有進(jìn)入到系統(tǒng)的信息都是通過一個(gè)統(tǒng)一的定義方法作出來的，這樣就能確保所有收集到的數(shù)據(jù)能夠與同一基準(zhǔn)相比較，并使項(xiàng)目工程師、會(huì)計(jì)師以及其他項(xiàng)目管理人員都參照有同樣意義的同種信息，這對(duì)于項(xiàng)目控制的意義是顯而易見的。

例如：許多項(xiàng)目中的典型問題之一是會(huì)計(jì)系統(tǒng)和進(jìn)度控制系統(tǒng)不是采用完全相同的分類或編碼，但是在一個(gè)有組織的共同基礎(chǔ)之上對(duì)成本和進(jìn)度作出統(tǒng)一、恰當(dāng)?shù)慕忉?、分析和預(yù)測(cè)對(duì)于項(xiàng)目的有效管理是非常重要的。此外，各個(gè)子系統(tǒng)之間在WBS基礎(chǔ)上的共同聯(lián)系越多，對(duì)項(xiàng)目控制就越有益，因?yàn)檫@樣可以減少或消除分析中的系統(tǒng)差異。