品牌成長(zhǎng)包括品牌從兒童期→少年期→青年期→壯年期→成熟期的不同階段；從另一種角度看可能是從地區(qū)性品牌→大區(qū)品牌→行業(yè)品牌→國(guó)內(nèi)品牌→國(guó)際品牌的成長(zhǎng)過程。

任何一品牌都有其量、質(zhì)、序三種尺度，其變化方式如圖1—1下。

它表明，有時(shí)品牌量度→質(zhì)度，量變→量變，量變→序變；同樣有時(shí)質(zhì)變→質(zhì)變，質(zhì)變→序變，質(zhì)變→量變；序變→序變，序變→質(zhì)變

序變→量變……。著名品牌海爾集團(tuán)從虧損大戶→中外合資琴島利勃海爾→海爾冰箱為您著想→海爾健康冰箱→海爾王國(guó)……→海爾中國(guó)造……→，顯然就是這種變化方式不斷交變的過程。

然而無論是量變，質(zhì)變還是序變，品牌的變化成長(zhǎng)方式無非是漸變與飛躍兩種。以前講百年老店，馬拉松長(zhǎng)跑，但在現(xiàn)在媒體社會(huì)“飛躍 ”也是許多品牌速成的方式之一。因此，必須把品牌漸變與飛躍放到同樣的戰(zhàn)略高度來認(rèn)識(shí)。

一、綜合傳播媒體為品牌的成長(zhǎng)提供了條件

電視、廣播、報(bào)紙以及新出現(xiàn)的互聯(lián)網(wǎng)，使得產(chǎn)品可以十分方便地在全國(guó)以至世界范圍內(nèi)進(jìn)行宣傳，打造聲勢(shì)，擴(kuò)大影響力。當(dāng)一小產(chǎn)品廣泛地為人們所熟知時(shí)，品牌便應(yīng)運(yùn)而生。過去那種“皇帝女兒不愁嫁”，“酒香不怕巷子深”的觀念已被廠家所拋棄。于是茅臺(tái)也開始出來做廣告了。天津經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)數(shù)年前還默默無聞，現(xiàn)在，“天津泰達(dá)”（天津經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)的簡(jiǎn)稱）已經(jīng)是家喻戶曉了。它已被經(jīng)營(yíng)成一個(gè)品牌，這得益于現(xiàn)代傳媒技術(shù)的發(fā)展。

二、競(jìng)爭(zhēng)促成了品牌成長(zhǎng)

剛剛起步的小公司要與久負(fù)盛名的大公司競(jìng)爭(zhēng)，難度是極大的，弄不好可能一敗涂地，血本無歸。但一旦取得成功，品牌便會(huì)被牢牢地樹立了。本田公司進(jìn)軍美國(guó)市場(chǎng)之初，對(duì)手是世界上實(shí)力強(qiáng)勁的戴維遜公司，這個(gè)公司擊敗了美國(guó)國(guó)內(nèi)的所有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。本田公司依然下決心要在美國(guó)市場(chǎng)取得一席之地。在經(jīng)過一系列精心謀劃之后，本田公司開始了行動(dòng)，它贏了。

三、塑造持久的品牌特征

對(duì)一個(gè)公司而言，頻繁地更換領(lǐng)導(dǎo)人是不可取的，最起碼對(duì)于品牌的統(tǒng)一形象管理沒有好處。缺乏連續(xù)性的策略是很難建立品牌的。如果不能快速地建立一個(gè)持續(xù)一致的品牌特征，最初所作的努力可能都會(huì)成為泡影。只有塑造持久的品牌特征，公司才能持續(xù)發(fā)展。

品牌的成功建立有賴于其核心部分——品牌特征的建立。如果一個(gè)品牌的特征能夠打動(dòng)消費(fèi)者，得到他們的信賴，那么它就已經(jīng)走好了第一步。品牌的成功建立也許與品牌建立者的背景有一定關(guān)系，如大公司可以利用原有的其他品牌的影響力打造聲勢(shì)，但是這并不是主要的。一個(gè)白手起家的品牌，倘若有獨(dú)特的品牌特征，它的成功機(jī)率也許比大公司要高。

四、創(chuàng)新是品牌動(dòng)力之源泉

英特爾公司的一位副總裁說：“要在市場(chǎng)中取勝，最重要的是能將以前的產(chǎn)品取代下來，每一代新產(chǎn)品比上一代性能高得多，其他公司沒有機(jī)會(huì)搶我們的市場(chǎng)。也就是說，防止別人戰(zhàn)勝自己的最好辦法就是自己戰(zhàn)勝自己，不斷拿出性能更好的產(chǎn)品?！庇⑻貭柟緞倓傃兄瞥?86芯片時(shí)，并不反對(duì)別的公司對(duì)之進(jìn)行仿制。別的公司見有機(jī)可乘，紛紛進(jìn)行仿制，他們也因此而獲得了大量的利潤(rùn)。由仿制者而建立的龐大市場(chǎng)奠定了英特爾的領(lǐng)導(dǎo)者地位。英特爾在推出奔騰的時(shí)候，由于已經(jīng)有足以控制市場(chǎng)的能力，它開始拒絕仿制，使自己成為行業(yè)的壟斷者。

一個(gè)產(chǎn)品無論多么完善，都會(huì)隨著時(shí)間的推移而逐漸在市場(chǎng)上失寵。因此唯有不斷的創(chuàng)新才能保持產(chǎn)品的永久吸引力。一個(gè)企業(yè)僅僅依靠引進(jìn)技術(shù)來實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的升級(jí)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還得利用自身力量進(jìn)行吸收與消化，然后在此基礎(chǔ)上進(jìn)行創(chuàng)新。創(chuàng)新的結(jié)果將是企業(yè)綜合技術(shù)的提高，包括科研水平的提高，員工整體素質(zhì)的提高等等。在這種提高中，企業(yè)實(shí)現(xiàn)了飛躍，品牌隨之提高了檔次。

“小天鵝”集團(tuán)公司推行了“末日管理”。小天鵝認(rèn)為，企業(yè)的每一位員工都應(yīng)該有危機(jī)感。無論取得過多大的業(yè)績(jī)，都只是暫時(shí)的。產(chǎn)品在到了衰退期后，將被淘汰；企業(yè)如果沒有創(chuàng)新意識(shí)，也就走到了它的末日，因此必須時(shí)刻想著創(chuàng)新。

的確，創(chuàng)新是企業(yè)的動(dòng)力，又是品牌成長(zhǎng)的源泉，固守循規(guī)遲早會(huì)被日益變化的市場(chǎng)拋棄，同時(shí)，新產(chǎn)品的開發(fā)又是具有很大的風(fēng)險(xiǎn)的。其成功率能夠過以 1/5，就很不錯(cuò)了。許多新產(chǎn)品在研制或是試用階段被證明了不可行性而不得不放棄。有的產(chǎn)品雖然研制出來了，但由于現(xiàn)有的使用無法滿足其性能要求，也只好將其打入冷宮。廣西玉柴機(jī)器股份有限公司花巨資與某大學(xué)汽車系合作研制一臺(tái)新設(shè)備，最后產(chǎn)品是出來了，但卻要求很高的使用操作技術(shù)，在現(xiàn)實(shí)中根本無法做到，沒有實(shí)用性，最后只得放棄。

一、成長(zhǎng)類型

區(qū)域性品牌，即把目標(biāo)范圍局限在一定區(qū)域。一個(gè)地區(qū)，或是一個(gè)省甚則幾個(gè)省，都屬區(qū)域性品牌的范圍。對(duì)于大多數(shù)企業(yè)來說，品牌戰(zhàn)略的最初階段一般均宜采用區(qū)域性的戰(zhàn)略。只有在本地區(qū)樹立了影響，才能在此基礎(chǔ)上更上一層樓，摘取國(guó)家級(jí)品牌的果實(shí)。廣西黑五類股份有限公司因?yàn)?a href="/wiki/%E6%A0%B8%E5%BF%83%E4%BA%A7%E5%93%81" title="核心產(chǎn)品">核心產(chǎn)品“南方黑芝麻糊”而成為全國(guó)性的品牌，它一開始也是定位于本地區(qū)的，從玉林地區(qū)到整個(gè)廣西，然后再走向全國(guó)，這就是它的歷程。

全國(guó)性品牌。區(qū)域性的品牌在確立之后，下一目標(biāo)便 是全國(guó)性品牌了。通過廣告，營(yíng)銷范圍的擴(kuò)大，全國(guó)銷售網(wǎng)和售后服務(wù)中心的建立，產(chǎn)品的覆蓋率將越大，知名度越來越高，最終成為全國(guó)性品牌。

國(guó)際性品牌。一個(gè)全國(guó)性品牌在構(gòu)建的過程中自然而然的會(huì)遇到外國(guó)產(chǎn)品的挑戰(zhàn)，迫使它不得不及時(shí)地調(diào)整策略，應(yīng)付挑戰(zhàn)。在相互競(jìng)爭(zhēng)中，實(shí)力在不斷地加強(qiáng)，國(guó)際化策略也越來越明顯。如果運(yùn)營(yíng)成功，全國(guó)性品牌將逐步變成國(guó)際性品牌。我國(guó)目前幾乎沒有國(guó)際性的品牌。但是，跨國(guó)公司已成為世界經(jīng)濟(jì)的主導(dǎo)力量。同時(shí)，跨國(guó)公司對(duì)本國(guó)經(jīng)濟(jì)的促進(jìn)作用也是明顯的，芬蘭的諾基亞已成為該國(guó)重要的經(jīng)濟(jì)支柱。因此，品牌戰(zhàn)略的最終目標(biāo)應(yīng)該是國(guó)際性品牌。品牌成長(zhǎng)的終點(diǎn)也應(yīng)該是國(guó)際性品牌。如果僅僅滿足于全國(guó)性品牌，遲早要被外國(guó)的國(guó)際品牌所擊潰。象我國(guó)汽水行業(yè)里的“北冰洋”“天府可樂”等等，就屬于此種情況，飲料行業(yè)中的“水淹七軍”使這些國(guó)內(nèi)品牌不復(fù)存在。

品牌的成長(zhǎng)并不一定依照上述順序。有時(shí)候，它是可以跳躍的。如果一家企業(yè)資金和技術(shù)力量都比較雄厚，它可以一開始就采取全國(guó)性品牌戰(zhàn)略甚至國(guó)際性品牌戰(zhàn)略。象清華紫光，它一出現(xiàn)就以全國(guó)性品牌的姿態(tài)出現(xiàn)而沒有經(jīng)過地區(qū)性品牌的階段。當(dāng)然，絕大多數(shù)的品牌是在逐級(jí)成長(zhǎng)的。

二、品牌的成長(zhǎng)實(shí)例

品牌往往是在挫折中成長(zhǎng)的，極少有直線型的上升。一般都是在一段時(shí)間里發(fā)展很快，然后速度放慢甚至停止，之后又加快發(fā)展。它的過程呈一個(gè)曲線型的波動(dòng)。如“蓮花”品牌的成長(zhǎng)就是這樣。蓮花牌味精是我國(guó)味精行業(yè)的知名品牌，它的市場(chǎng)占有率幾乎達(dá)到全國(guó)味精市場(chǎng)的一半。它已被列為免檢出口的產(chǎn)品，出口的國(guó)家和地區(qū)幾十個(gè)，這在同行業(yè)中是極鮮見的。產(chǎn)品出口量在1996年就已達(dá)到一萬噸?！吧徎ā币殉蔀橐粋€(gè)強(qiáng)勢(shì)品牌。而在八十年代建廠之初，蓮花的生產(chǎn)廠河南周口味精廠僅有幾百名員工，數(shù)百萬元固定資產(chǎn)。該廠成立之后即大膽革新，用了成十年的時(shí)間進(jìn)行技術(shù)改造。每一次技術(shù)改造都使得該廠上了一個(gè)新臺(tái)階。1992年的年生產(chǎn)能力就達(dá)到了6萬噸，已經(jīng)成為世界上規(guī)模最大的味精廠。90 年代初，組建了蓮花味精集團(tuán)，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。

“雙匯” 也同樣經(jīng)歷了一段危難時(shí)期。在我國(guó)的火腿腸市場(chǎng)上，“雙匯”是一顆耀眼的明星，然而雙匯集團(tuán)的前身河南漯河肉聯(lián)廠在建廠之初的50年代到80年中期，即一直處于虧損狀態(tài)。80年代中后期，漯河肉聯(lián)廠經(jīng)營(yíng)凍肉，主要以出口業(yè)務(wù)為主。這一步走得較穩(wěn)健，使得其成為當(dāng)時(shí)全國(guó)最大的肉類出口生產(chǎn)廠家，在90年代，出口戰(zhàn)略遇到了挑戰(zhàn)，產(chǎn)品在蘇聯(lián)市場(chǎng)遇到了挫折，此后便幾乎失掉了這個(gè)市場(chǎng)。此時(shí)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)決定改變方向，向火腿腸領(lǐng)域進(jìn)軍。由于迅速加大了在這方面的投入，火腿腸產(chǎn)量大量增加，市場(chǎng)覆蓋率迅速提高，到90年年代中期，企業(yè)已組建成大型集團(tuán)公司，利潤(rùn)達(dá)到數(shù)億元。而且，已經(jīng)在歐美和東南亞設(shè)立了分廠，國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)能力大大增強(qiáng)。“雙匯”品牌進(jìn)步顯示了自己的實(shí)力。

三、品牌鞏固

如果能夠在已有知名品牌的基礎(chǔ)上，把品牌應(yīng)用于與之相關(guān)甚至不相關(guān)的領(lǐng)域，即可實(shí)現(xiàn)品牌的鞏固，從而能夠最大限度地發(fā)揮原來品牌的效應(yīng)。品牌鞏固是對(duì)原有品牌價(jià)值的進(jìn)一步開發(fā)。

品牌一旦得到了認(rèn)可，就不容易被淡化，人們對(duì)一件事物的接受有一個(gè)長(zhǎng)期的過程，但是一旦接受，要拒絕它也會(huì)變得不容易。一名消費(fèi)者認(rèn)準(zhǔn)了李寧牌服裝，他不會(huì)輕易地把興趣轉(zhuǎn)向別的牌子的運(yùn)動(dòng)服。心理學(xué)家甚至得出結(jié)論說：許多時(shí)候放棄已接受的理念往往比接受一個(gè)新理念更為困難。因?yàn)閷?duì)新理念的接受常常來自一種沖動(dòng)，會(huì)受許多外界因素的影響，一位朋友的勸說，社會(huì)輿論的影響都有可能對(duì)他發(fā)生作用。但另一方面，放棄已接受的理念則需要他自身觀念方式上的大變動(dòng)，而這一點(diǎn)是不容易做到的。把品牌應(yīng)用于與之相關(guān)甚至不相關(guān)的領(lǐng)域，有利于消除消費(fèi)者的心理定勢(shì)。可口可樂公司在“可口可樂”獲得了普遍的認(rèn)可之后，推出了與之相關(guān)的系列產(chǎn)品，如“健怡可口可樂”，“櫻桃可口可樂”等等。同時(shí)，還推出了別的非可樂飲料：如“雪碧”，“芬達(dá)”汽水。這些產(chǎn)品都為可口可樂品牌的強(qiáng)大影響力作出了支持。

品牌應(yīng)用的新產(chǎn)品一旦獲得成功，會(huì)反過來促進(jìn)原品牌的影響力，達(dá)到整體效果。美國(guó)魁克麥片公司的卡邦.克化茨牌干麥粉早餐在美國(guó)市場(chǎng)很受歡迎，公司大膽超越單一性思路，果斷地利用該品牌推出了一系列新產(chǎn)品，把產(chǎn)品領(lǐng)域擴(kuò)展到服裝等行業(yè)。由此，因?yàn)槠渌?a href="/wiki/%E4%BA%A7%E5%93%81%E7%BB%8F%E8%90%A5" title="產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)">產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)的成功，邦.克化茨牌品牌的影響力得到了加強(qiáng)。海爾集團(tuán)在1984——1991年的整整7年時(shí)間里，其產(chǎn)品只有“海爾牌”電冰箱。由于企業(yè)的成功運(yùn)作，“海爾”電冰箱成為中國(guó)的馳名商標(biāo)。精明的海爾人由此也看到 了更為廣闊的市場(chǎng)前景，他們迅速向空調(diào)，洗衣機(jī)、電視機(jī)、微波爐等行業(yè)進(jìn)軍。如今，海爾集團(tuán)已經(jīng)成為家用電器行業(yè)中綜合化發(fā)展的大型企業(yè)集團(tuán)。多方位的生產(chǎn)戰(zhàn)略使得海爾集團(tuán)在競(jìng)爭(zhēng)中穩(wěn)坐釣魚臺(tái)，令其他對(duì)手難以動(dòng)搖其地位。

需要指出的是，品牌的鞏固要量力而行，有些品牌由于未能充分考慮消費(fèi)者的接受能力等各種非理性因素，結(jié)果導(dǎo)致品牌鞏固的失敗。如一些品牌在起初的建立過程中十分強(qiáng)調(diào)自己的特色，強(qiáng)調(diào)自己在這一專業(yè)領(lǐng)域里的優(yōu)勢(shì)。品牌建立之后，卻又急匆匆地把觸角移及其他領(lǐng)域，這自然會(huì)引起消費(fèi)者的不信任感，因而大大地增加了失敗的風(fēng)險(xiǎn)。這是在品牌鞏固過和中不得不加以注意的問題。如瑞士手表素以名貴、高檔著稱，如果名廠家忽視這一現(xiàn)實(shí)而貿(mào)然向低檔產(chǎn)品進(jìn)軍，欲全面豐收，將會(huì)無形中削弱原來的品牌形象。美國(guó)派克筆是高檔筆，是身分體面的標(biāo)志，人們購(gòu)買派克筆，不僅僅是為了買一種書寫工具，而更主要的是買一種形象以此表明自己的身份。1982年派克新任的經(jīng)理彼特森卻沒有把主要精力放在高檔產(chǎn)品市場(chǎng)，而是熱衷于轉(zhuǎn)軌生產(chǎn)每支售價(jià)僅為3美元的鋼筆，欲在低檔鋼筆市場(chǎng)上與其他對(duì)手一比高低。但此舉卻極大地?fù)p害了派克筆作為鋼筆之王的形象。這給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可乘之機(jī)，他們趁機(jī)大舉進(jìn)軍高檔筆市場(chǎng)，令派克損失慘重。

此外，品牌的鞏固應(yīng)該給人前后統(tǒng)一的感覺，如果令消費(fèi)者產(chǎn)生迷感，那么這種鞏固是危險(xiǎn)的。如以廚具清潔劑為主要產(chǎn)品的品牌向廁所清潔劑的擴(kuò)展，極有可能引起消費(fèi)者的反感。生產(chǎn)保健品的企業(yè)涉足香煙的生產(chǎn)也是不可取的。

一、資本運(yùn)營(yíng)帶來高效益

組合投資和多元化經(jīng)營(yíng)目的是為了提高企業(yè)名牌商標(biāo)的綜合實(shí)力和企業(yè)形象，從而為實(shí)施品牌戰(zhàn)略提供條件。美國(guó)的第4次兼并浪潮給股東、企業(yè)、社會(huì)以及企業(yè)員工都帶來了良好的效益。據(jù)美國(guó)證券交易委員會(huì)有關(guān)專家估什，從1981到 1986年間，主要表現(xiàn)為接管與重組的資本運(yùn)營(yíng)，創(chuàng)造了約1620億美元的股東權(quán)益價(jià)值，其中有270億美元直接來自于資本運(yùn)營(yíng)。具體到某一個(gè)企業(yè)，資本運(yùn)營(yíng)也會(huì)帶來資本效率的提高及顯著的經(jīng)濟(jì)效益。

資本運(yùn)營(yíng)可以在短時(shí)間內(nèi)積累一定的資金優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，使閑置資本得以利用，也能便有效地利用企業(yè)的資源優(yōu)勢(shì)，真正提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)利益。

為了適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要，可以對(duì)企業(yè)進(jìn)行重組。改制性重組即把傳統(tǒng)的國(guó)營(yíng)企業(yè)改為現(xiàn)代公司制的企業(yè)。有兩種形式：有限責(zé)任公司和股份有限責(zé)任公司。在公司制下，產(chǎn)權(quán)主體多元化，組織機(jī)構(gòu)以及企業(yè)資源均進(jìn)行了新的組合。改制性重組改變了傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)方式。提高了資本的利用率，增強(qiáng)企業(yè)的活力。為品牌的誕生提供了條件。

河南省鎮(zhèn)平安字營(yíng)羊毛衫廠在1993年建廠之初僅有30臺(tái)織機(jī)，1996年首先擴(kuò)大自身規(guī)模，由30臺(tái)織機(jī)增加到750臺(tái)，員工由60人增加到近千人，形成年產(chǎn)25萬件羊毛衫的生產(chǎn)能力。通過租賃與聯(lián)合經(jīng)營(yíng)，織機(jī)由750臺(tái)擴(kuò)大到3000臺(tái)，生產(chǎn)能力由25萬件……。收購(gòu)和兼并了一批停產(chǎn)的原料小企業(yè)，形成統(tǒng)一供料的政策。同時(shí)，對(duì)整個(gè)企業(yè)實(shí)行統(tǒng)一圖紙，統(tǒng)一驗(yàn)收，統(tǒng)一商標(biāo)，統(tǒng)一出口。積極研制新產(chǎn)品，形成多品種經(jīng)營(yíng)，銷售范圍擴(kuò)大化，貿(mào)易出口量越來越大，形成河南省最大的羊毛衫出口基地。1997年，該廠出口量占全省出口總量的65%，實(shí)現(xiàn)出口供貨額1900萬元，利稅205萬元。統(tǒng)一戰(zhàn)略的成功運(yùn)用使該廠的品牌逐步形成，在行業(yè)中獲得了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

二、合并、收購(gòu)和分離使企業(yè)跳躍發(fā)展

合并即一家企業(yè)吸收合并另一家企業(yè)，使其喪失法人資格的行為。收購(gòu)則是以購(gòu)買對(duì)方股票的方式控制其股權(quán)。兼并，收購(gòu)，控股等資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)手段可以使資本在短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)集中，避免企業(yè)的重復(fù)建設(shè)和大規(guī)模投資，使企業(yè)在較低成本下實(shí)現(xiàn)跳躍發(fā)展。資產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)張，使企業(yè)可以獲取規(guī)模遞增收益，節(jié)約生產(chǎn)成本，提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，增加產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率。縱觀世界上一些著名企業(yè)的發(fā)展史，幾乎沒有哪一家是通過內(nèi)部的擴(kuò)張而發(fā)展起來的，絕大多數(shù)采取了兼并的方式。

中國(guó)華源集團(tuán)于1992年在上海浦東創(chuàng)建，是中國(guó)紡織總會(huì)、對(duì)外經(jīng)貿(mào)部、交通銀行總行共同創(chuàng)辦的大型綜合型公司，公司組建不久就先后兼并或收購(gòu)了十幾家國(guó)有紡織企業(yè)，盤活了20多億元的國(guó)有資產(chǎn)。幾年來，集團(tuán)發(fā)展神速，目前已擁有全資企業(yè)，控股企業(yè)四十多家，合資企業(yè)十多家以及其他的一些專業(yè)出口公司和海外公司。資產(chǎn)規(guī)模達(dá)到60億元，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)達(dá)3億元。

以資產(chǎn)拍賣和出售的方式來剝離無效資產(chǎn)是提高資產(chǎn)質(zhì)量的重要手段。深圳賽格集團(tuán)是一個(gè)以電子高科技產(chǎn)業(yè)為主導(dǎo)的大型國(guó)有企業(yè)集團(tuán)。但從成立初期直到90年代初的幾年里，卻因管理不善而陷入困境。企業(yè)潛在虧損2億多元。在整改過程中，在盤活有效資產(chǎn)的同時(shí)，它果斷地對(duì)無效資產(chǎn)進(jìn)行剝離。在短短的幾年里，通過清理，解散，破產(chǎn)等形式，清理了數(shù)十家企業(yè)，撤消十幾家，破產(chǎn)十幾家，成功地實(shí)現(xiàn)了資產(chǎn)的重組。深圳萬科集團(tuán)是一個(gè)以房地產(chǎn)為主導(dǎo)業(yè)務(wù)的企業(yè)集團(tuán)?！叭f科”這個(gè)品牌在人們的心目中已與房地產(chǎn)聯(lián)系在一起。在1995年，萬科還擁有一個(gè)中國(guó)最大的蒸鎦水生產(chǎn)企業(yè)，即怡寶蒸餾水廠，年產(chǎn)量達(dá)5萬多噸，效益也很不錯(cuò)，在市場(chǎng)中占著一定的地位。為了集中經(jīng)營(yíng)好“萬科”這個(gè)品牌，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)決定把與房地產(chǎn)業(yè)務(wù)關(guān)系相去甚遠(yuǎn)的怡寶蒸餾水廠出賣，從而能夠集中發(fā)展房地產(chǎn)。

三、海爾的“休克魚”策略

無論是合并還是分離，最終都是為了更好地實(shí)施企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，資本運(yùn)營(yíng)只是一種手段，而不是最終目的。此外，在合并時(shí)應(yīng)注意的一點(diǎn)是不要一味地注重量的擴(kuò)張，更應(yīng)注重質(zhì)的提高，創(chuàng)優(yōu)勢(shì)企業(yè)比搞大企業(yè)更有現(xiàn)實(shí)價(jià)值。

“休克魚”被海爾用來形容那些雖然接近破產(chǎn)邊緣，但設(shè)備性能良好，債務(wù)也能剝離，只是因?yàn)楣芾聿簧频仍蚨萑肜Ь车钠髽I(yè)。海爾認(rèn)為，這些企業(yè)是可以兼并的，只要對(duì)之進(jìn)行科學(xué)的管理和重組，是可以使它們“醒轉(zhuǎn)”過來的。在這一策略指導(dǎo)下，海爾先后兼并了20多家企業(yè)，通過統(tǒng)一的科學(xué)的管理和重組，實(shí)現(xiàn)了兼并后的規(guī)模效益，海爾品牌的影響力越來越大。海爾經(jīng)驗(yàn)告知人們，海爾的迅速壯大，由于運(yùn)用了“休克魚”策略，幾乎沒有用什么資金就戰(zhàn)必勝，攻必取地兼并了大量的企業(yè)，同時(shí)“海爾”品牌自己也迅速壯大的全國(guó)數(shù)一數(shù)二的品牌，這就是品牌竄升的最佳例子。

一、技術(shù)聯(lián)合開發(fā)

一個(gè)企業(yè)如果沒有全面利用技術(shù)的能力，如果它不能自己全面地利用開發(fā)出來的技術(shù)，而向別的企業(yè)轉(zhuǎn)讓一部分技術(shù)或者與之進(jìn)行共同技術(shù)開發(fā)，企業(yè)品牌的根基就十分危險(xiǎn)。 如企業(yè)自身缺乏應(yīng)用新技術(shù)所需要的資源，或者雖然擁有新技術(shù)，但目標(biāo)市場(chǎng)已為別人所占領(lǐng)，這時(shí)候如果不與其他企業(yè)進(jìn)行聯(lián)合，將難以達(dá)到目的。

技術(shù)聯(lián)合開發(fā)還可以防止競(jìng)爭(zhēng)者在該領(lǐng)域里的爭(zhēng)奪企圖。當(dāng)企業(yè)尚未能夠就所擁有的技術(shù)開發(fā)產(chǎn)品來迅速占領(lǐng)市場(chǎng)，其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就會(huì)躍躍欲試，紛紛進(jìn)行同一課題的研究，以便在可能的時(shí)候取得主導(dǎo)地位。技術(shù)聯(lián)合開發(fā)使他們立即放棄那種既耗時(shí)又耗力的意圖而選擇聯(lián)合開發(fā)。

聯(lián)合開發(fā)可以與其他企業(yè)形成互補(bǔ)優(yōu)勢(shì)，進(jìn)行強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合。1989年，北大方正集團(tuán)和IBM公司進(jìn)行合作。北大方正在漢字排版系統(tǒng)方面有很大的優(yōu)勢(shì)，同時(shí)擁有中國(guó)這個(gè)十幾億人口的大市場(chǎng)；而IBM則在網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)方面占著主導(dǎo)地位，在國(guó)際市場(chǎng)上的份額很大，兩者的合作對(duì)雙方均有利。

此外技術(shù)聯(lián)合開發(fā)還可以借助合作者的力量，實(shí)現(xiàn)技術(shù)升級(jí)。如上海恒源祥一方面積極引進(jìn)先進(jìn)的硬件設(shè)備，一方面與有實(shí)力的科研單位合作，努力開發(fā)有競(jìng)爭(zhēng)力的新產(chǎn)品。恒源祥公司把國(guó)際羊毛局，中國(guó)紡織大學(xué)的科研力量組織起來，形成一個(gè)系統(tǒng)的科研體系。為此，恒源祥公司與中國(guó)紡織大學(xué)合作，投入成百萬的資金用于對(duì)毛紡技術(shù)的研究。恒源祥的產(chǎn)品高科技含量很高，如他們開發(fā)的“金小囡” 純羊絨絨線，在國(guó)際上處于領(lǐng)先水平。

選擇的合作對(duì)象最理想的是非競(jìng)爭(zhēng)者，其次是那些有 實(shí)力的、能夠使自己真正得益的競(jìng)爭(zhēng)者，如果競(jìng)爭(zhēng)者沒有實(shí)力，與之合作不會(huì)取得預(yù)期的效益。所以在選擇合作者時(shí)要慎重。

技術(shù)聯(lián)合開發(fā)中要注意技術(shù)秘密的保護(hù)。我國(guó)景德鎮(zhèn)瓷器曾經(jīng)是該行里的領(lǐng)先者，占據(jù)著大部分的國(guó)際市場(chǎng)和國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。但是他們卻對(duì)自己擁有的技術(shù)優(yōu)勢(shì)不知保護(hù)，在日本人參觀過程中，日本人了解整個(gè)生產(chǎn)的詳細(xì)過程。不久國(guó)際市場(chǎng)上就出現(xiàn)了同類的瓷器，但那是日本人生產(chǎn)的。技術(shù)的最有效保護(hù)辦法是專利保護(hù)。一項(xiàng)技術(shù)在取得專利之后擁有者就享有制造，銷售使用等排他性的權(quán)利。此外在合作交流中也要注意保護(hù)自己的技術(shù)秘密。

二、技術(shù)是公司的核心

產(chǎn)品的升級(jí)和換代要以技術(shù)的發(fā)展為基礎(chǔ)。那些新組建的企業(yè)，由于得益于后來者效益，能夠充分利用最新的技術(shù)來塑造品牌，因而更容易在短時(shí)間內(nèi)創(chuàng)造出新的品牌。富士公司自創(chuàng)業(yè)以來，對(duì)研究開發(fā)技術(shù)非常重視。每年的研究開發(fā)費(fèi)用占銷售額的5-6%，在化學(xué)工業(yè)中是最高的。富士公司從事開發(fā)研究的人員達(dá)2500人左右。全體職工中， 4個(gè)人中就有1個(gè)人從事研究開發(fā)工作。該公司的研究開發(fā)體制是總公司的機(jī)構(gòu)，有專利部、技術(shù)情況室、設(shè)備技術(shù)部和開發(fā)部。實(shí)際工作部門有生產(chǎn)技術(shù)部、機(jī)器開發(fā)部、磁性記錄研究所、富士研究所、NS研究所等等。1980年12月，開始建設(shè)開發(fā)電子技術(shù)中心，建設(shè)費(fèi)達(dá)30億日元，1981年10月該中心建成。我國(guó)的長(zhǎng)虹公司有1個(gè)國(guó)家重點(diǎn)技術(shù)中心，4個(gè)產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計(jì)所，1個(gè)工藝技術(shù)研究所，直接從事產(chǎn)品開發(fā)的達(dá)2000多人。長(zhǎng)虹具有強(qiáng)大的技術(shù)開發(fā)和新產(chǎn)品研制能力，新產(chǎn)品開發(fā)質(zhì)量和開發(fā)速度在國(guó)內(nèi)均處于前列，最短可在三個(gè)月內(nèi)推出整機(jī)產(chǎn)品。長(zhǎng)虹在技術(shù)開發(fā)上的投入逐年上升，已經(jīng)超過年銷售收入的6%。

當(dāng)今，新技術(shù)層出不窮，誰掌握了將其轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)的能力，誰就將占領(lǐng)市場(chǎng)的主導(dǎo)權(quán)。本田公司在90年代初僅僅用兩年的時(shí)間就開發(fā)了一項(xiàng)全新設(shè)計(jì)的新車本田雅閣，如此的高速度使得其能夠迅速擊敗對(duì)手。一個(gè)品牌的快速建立，與新技術(shù)能否得到及時(shí)運(yùn)用關(guān)系密切。先進(jìn)的管理方式也在促成品牌的出現(xiàn)?，F(xiàn)代化的管理理念已經(jīng)深入人心，對(duì)生產(chǎn)過程、企業(yè)目標(biāo)、產(chǎn)品營(yíng)銷等過程的整合大大地提高了管理的效率。海爾集團(tuán)改革之初提出“整體規(guī)劃，配套實(shí)施，梯次展開，滾動(dòng)前進(jìn)”的措施，實(shí)行現(xiàn)代化的管理方式，推動(dòng)了企業(yè)的連續(xù)發(fā)展，使得其產(chǎn)品成為中國(guó)冰箱業(yè)中的名牌。

三、搶占技術(shù)制高點(diǎn)

技術(shù)使得品牌更加有競(jìng)爭(zhēng)力，沒有強(qiáng)大的技術(shù)力量作后盾，品牌要實(shí)現(xiàn)飛躍幾乎是不可能的。計(jì)算機(jī)領(lǐng)域里的爭(zhēng)奪戰(zhàn)就是一個(gè)很明顯的例子。最早的時(shí)候，夏普公司首先研制成功了晶體管電子計(jì)算器。這種計(jì)算器雖然笨重，售價(jià)卻相當(dāng)高，夏普公司享受到了開荒者的回報(bào)。后來佳能公司開發(fā)出了更便宜的產(chǎn)品，把夏普的地位奪了過去。夏普不甘落后，彩硅晶體管代替了鍺晶體管，用熒光顯示管和液晶取代數(shù)字管，重新執(zhí)掌計(jì)算機(jī)界的牛耳。但很快其他公司又趕上來。后來出現(xiàn)的IBM公司等亦紛紛享受到了技術(shù)所帶來的豐厚的市場(chǎng)回報(bào)。我國(guó)的大多數(shù)企業(yè)沒有獨(dú)立的科研開發(fā)機(jī)構(gòu)，即使有實(shí)力也不強(qiáng)。而那些單純的國(guó)家研究機(jī)構(gòu)研制的產(chǎn)品又大多和實(shí)踐相脫節(jié)。要塑造品牌，先得有品牌滋生的土壤，沒有實(shí)力強(qiáng)大的研制機(jī)構(gòu)，又怎么能夠推出富有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品來營(yíng)造品牌呢？

在計(jì)算機(jī)領(lǐng)域，雖然我國(guó)有了一些硬件生產(chǎn)廠和組裝廠，但關(guān)鍵的核心技術(shù)卻掌握在國(guó)外大公司手里。中關(guān)村作為中國(guó)最大的計(jì)算機(jī)科研和銷售基地，說穿了只是幫外國(guó)人賣產(chǎn)品而已。

“耐克”是制鞋業(yè)一個(gè)非常著名的品牌，然而耐克卻沒有自己的制鞋工廠，耐克公司的全部員工只負(fù)責(zé)鞋的設(shè)計(jì)和銷售，生產(chǎn)則轉(zhuǎn)嫁給世界各地的生產(chǎn)商。全球有數(shù)十個(gè)廠家在為耐克生產(chǎn)產(chǎn)品。耐克如果發(fā)現(xiàn)某個(gè)生產(chǎn)廠產(chǎn)品質(zhì)量不合格，馬上就會(huì)中止與他的合作，然后另尋新的合作者。

四、技術(shù)引進(jìn)

我國(guó)的大型企業(yè)與國(guó)外跨國(guó)公司相比，差距非常明顯。我國(guó)的企業(yè)平均技術(shù)開發(fā)費(fèi)只占企業(yè)銷售額的0.7%左右，而按國(guó)際上的標(biāo)準(zhǔn)，只有技術(shù)開發(fā)費(fèi)占到企業(yè)銷售額的5%時(shí)企業(yè)才有競(jìng)爭(zhēng)力，0.7%和5%，這兩個(gè)數(shù)字幾乎相差8倍！在這種情況下，要想單獨(dú)靠自己的開發(fā)研究逐步地趕上別人幾乎是不可能的。有一個(gè)明顯的事實(shí)是：技術(shù)的引進(jìn)雖然不能從根本上解決問題，但卻可以暫時(shí)地縮短這種差距，使品牌的速成成為可能。上海汽車工業(yè)總公司一開始就與德國(guó)大眾合作，引進(jìn)了大眾的技術(shù)，從最初的桑塔納到后來的越來越高檔的車型，都得益于技術(shù)的引進(jìn)。一汽集團(tuán)的奧迪轎車，也是主要依靠技術(shù)引進(jìn)創(chuàng)造了奧迪這個(gè)品牌。但我國(guó)的引進(jìn)也出現(xiàn)了一些問題。象五十鈴技術(shù)的引進(jìn)，由于沒有統(tǒng)一的協(xié)調(diào)策略，各個(gè)廠家私自行動(dòng)，造成了重復(fù)引進(jìn)的現(xiàn)象。

日本鋼鐵企業(yè)作為一個(gè)整體統(tǒng)一的行動(dòng)，分別從美國(guó)引進(jìn)了次冷熱帶鋼連軋技術(shù)，從法國(guó)引進(jìn)了高爐噴重油技術(shù)，還有德國(guó)的爐外精煉和脫氧技術(shù)，奧地利的氧氣頂吹爐技術(shù)等等。利用這些技術(shù)，日本的鋼鐵企業(yè)的生產(chǎn)能力大為增強(qiáng)，在短短的20多年里迅速發(fā)展成為世界鋼鐵生產(chǎn)大國(guó)。與中國(guó)相比，有一點(diǎn)特別值得我們注意：日本原本是個(gè)資源貧缺的大國(guó)，煉鋼所需的一切原材料大都依靠進(jìn)口，而我國(guó)卻是個(gè)資源大國(guó)。日本能夠在鋼鐵業(yè)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出中國(guó)，技術(shù)是一個(gè)主要的因素。日本新日鋼鐵公司，職工人數(shù)比我國(guó)技術(shù)最先進(jìn)的上海寶山鋼鐵公司要少得多，年產(chǎn)量卻是寶山的數(shù)倍。

海爾公司是在1984年引進(jìn)德國(guó)利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術(shù)成立的青島電冰箱總廠的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的。海爾集團(tuán)最早的品牌“琴島——利勃海爾”從最初產(chǎn)品投產(chǎn)到成為馳名商標(biāo)僅僅用了6年時(shí)間。 1985年青島電冰箱總廠引進(jìn)了德國(guó)“利勃海爾”公司的先進(jìn)技術(shù)和設(shè)備生產(chǎn)出亞洲第一代“四星級(jí)”電冰箱，產(chǎn)品商標(biāo)即為“琴島——利勃海爾”。1988年 9月，琴島——利勃海爾牌電冰箱榮獲中國(guó)冰箱史上第一枚國(guó)優(yōu)金牌。海爾集團(tuán)通過技術(shù)開發(fā)、精細(xì)化管理、資本運(yùn)營(yíng)、兼并控制及國(guó)際化等發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施，使一個(gè)虧空147萬元的企業(yè)迅速成長(zhǎng)為1994年在全國(guó)500強(qiáng)中名列第107位的大型企業(yè)集團(tuán)，實(shí)現(xiàn)了品牌的飛躍，技術(shù)引進(jìn)大大地縮短了這個(gè)品牌的成長(zhǎng)歷程。而科龍?jiān)谝M(jìn)技術(shù)時(shí)往往不是整條地引進(jìn)，而是引進(jìn)其中的最先進(jìn)的部分。然后再由自己進(jìn)行綜合，組成更為先進(jìn)的生產(chǎn)線。科龍集各國(guó)之精華，找到了技術(shù)上的捷徑。

一、一夜成名并非幻想

在傳統(tǒng)的觀念中，建立一個(gè)品牌需要很多年的時(shí)間。從過去事實(shí)來看，似乎的確如此。寶潔公司的汰漬和佳潔士都已有四五十年的歷史了。但是，如果我們把目光集中于今天的科技企業(yè)，就會(huì)得出一個(gè)相反的結(jié)論。雅虎的出現(xiàn)，也不過是近幾年的事，然而這個(gè)品牌現(xiàn)在卻已牢牢地建立起來了。其它象時(shí)代在線、電子灣、微軟公司、亞馬遜這些進(jìn)入世界500強(qiáng)的公司，過去進(jìn)入500強(qiáng)，不管如何要幾十年的奮斗，其國(guó)際知名度少則也要投十幾億美元的廣告?？墒巧鲜鲈S多公司幾乎來投一分錢廣告，有的短短幾年時(shí)間就迅速進(jìn)入500強(qiáng)。這些只有在IT時(shí)代才有可能做到。可以說在現(xiàn)在，一夜成名并非幻想。1995年，索尼公司作出了一個(gè)重大的決策，準(zhǔn)備進(jìn)軍個(gè)人電腦市場(chǎng)。時(shí)間定在1996年的上半年。在此之前，索尼公司對(duì)這個(gè)計(jì)劃并未作出詳盡的研究，而僅僅是一種概念。在短短的幾個(gè)月時(shí)間里，索尼公司的研究人員和決策人員快速運(yùn)轉(zhuǎn)，雖然市場(chǎng)環(huán)境在迅速變化，軟件的升級(jí)也在不斷地發(fā)展，但是索尼公司還是以最快的速度把自己的產(chǎn)品推向了新市場(chǎng)！從開始醞釀到產(chǎn)品設(shè)計(jì)和生產(chǎn)直至最后將其投放到市場(chǎng)上，總共只花了半年多的時(shí)間！索尼電腦這個(gè)品牌在極度短的時(shí)間里建立起來了。

生產(chǎn)率的提高使得產(chǎn)品的生產(chǎn)速度已經(jīng)快到令人驚異的地步。一個(gè)品牌如果運(yùn)營(yíng)得好，極有可能在短時(shí)間里成為知名品牌。數(shù)年以前，摩托羅拉的一個(gè)分公司生產(chǎn)一部新款收音機(jī)需要10天的時(shí)間，現(xiàn)在則只需要2分鐘，就可以按照消費(fèi)者的需求生產(chǎn)出一部特制的收音機(jī)，而且提供500個(gè)花色的品種。

正如人們所提到的那樣，通訊技術(shù)的迅猛發(fā)展使得信息的傳播變得非常的簡(jiǎn)單和快捷。消費(fèi)者只需在鍵盤上輕輕一點(diǎn)，就會(huì)馬上獲得所需要的信息。這就為品牌的快速建立提供了可能。事實(shí)上，快速的決策，各部門之間的整合，成功的公關(guān)活動(dòng)等等都是以令企業(yè)快速建立了自己的品牌。容聲冰箱原本并沒有什么名氣，其生產(chǎn)廠只是一個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)小廠，如今容聲已是我國(guó)冰箱行業(yè)的著名品牌；廣東惠州的TCL王牌彩電，從起步到擠進(jìn)彩電行業(yè)的前5名也僅僅用了幾年的時(shí)間。

二、消費(fèi)者為中心

在成熟的市場(chǎng)環(huán)境中，一個(gè)精明的生產(chǎn)者應(yīng)該是這樣的：時(shí)刻以消費(fèi)者為中心，消費(fèi)者需要什么，生產(chǎn)者就生產(chǎn)什么。過去那種消費(fèi)者只能處于被動(dòng)地位的時(shí)代已經(jīng)一去不復(fù)返了。一個(gè)品牌的快速建立，將會(huì)帶來豐厚的回報(bào)。科技的迅速發(fā)展使得信息的傳播高速化，消費(fèi)者對(duì)信息的選擇有了更大的余地。他們可以毫不費(fèi)力地接觸各種媒介，在形形色色的產(chǎn)品信息中作出選擇。尤其是互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)，給他們帶來了無數(shù)的廉價(jià)的信息資源，在90年代中期，互聯(lián)網(wǎng)開始在世界被廣泛應(yīng)用，而現(xiàn)在已成為許多人生活中不可缺少的一部分。消費(fèi)者擁有了更多的影響品牌鍛造的權(quán)力。生產(chǎn)者再也不能僅僅按照自己的意愿去塑造品牌，而必須充分地考慮消費(fèi)者的需求。信息的大量涌現(xiàn)使得消費(fèi)者的需求也在跟著變化，這就要求生產(chǎn)者縮短品牌塑造的過程，在消費(fèi)者的興趣發(fā)生改變以前迅速樹立自己的品牌。消費(fèi)者信息傳播加速了消費(fèi)需求的變化——品牌形成過程的縮短。

在產(chǎn)品的同質(zhì)性愈來愈明顯的今天，要想消費(fèi)者心目中建立好的形象，首要的方法是加強(qiáng)對(duì)產(chǎn)品的改進(jìn)速度。產(chǎn)品改進(jìn)了，其差異性就大，就能吸引人們的注意力。于是生產(chǎn)者的逐漸把他們的注意力轉(zhuǎn)向消費(fèi)者，并以此為中心構(gòu)建品牌戰(zhàn)略。他們和消費(fèi)者建立了一種更為接近的，親切的關(guān)系?，F(xiàn)在的理念不再是“我生產(chǎn)什么”，而是“顧客需要什么”。對(duì)于新品牌的塑造，可以采取一種設(shè)身處地的方法，即在產(chǎn)品剛剛推向市場(chǎng)的時(shí)候，品牌設(shè)計(jì)者就可以把自己設(shè)想成市場(chǎng)上的消費(fèi)者，然后以一種純粹的消費(fèi)者的眼光來審視這個(gè)即將被鍛造成品牌的產(chǎn)品。

三、迅捷的反應(yīng)

要快速建立新品牌，營(yíng)銷人員必須縮短策劃和執(zhí)行的時(shí)間。市場(chǎng)環(huán)境時(shí)刻在改變，一個(gè)企業(yè)如果難以及時(shí)作出反應(yīng)，將會(huì)被別人搶在前面。日本人發(fā)明的準(zhǔn)時(shí)性管理，即是為了適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)而作的應(yīng)變之策。在企業(yè)的生產(chǎn)環(huán)節(jié)中，最常見的情況是把材料大量地存放于倉(cāng)庫(kù)之中以備用，但是這樣會(huì)耗費(fèi)許多庫(kù)存空間和費(fèi)用，給生產(chǎn)帶來不便，而日本人則徹底改變了這種方式。他們的做法是：前道工序所提供的部件，恰好是下一道工序所需要的量。如此，庫(kù)存成本被大量節(jié)減。

速度非常重要，在品牌鍛造過程中品牌項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)設(shè)法使公司的每一個(gè)人都了解到“新品牌”的未來形象和總體構(gòu)想。一個(gè)新品牌的確立，外界的反應(yīng)固然重要，但首先應(yīng)該在內(nèi)部構(gòu)建一個(gè)有利于品牌確立的環(huán)境。能以行業(yè)中領(lǐng)先的速度向市場(chǎng)上推出新產(chǎn)品的企業(yè)，將擁有絕對(duì)性的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。技術(shù)創(chuàng)新的速度越來越快，產(chǎn)品的生命周期也越來越短。企業(yè)為了高效地利用投資并很快得到回報(bào)，迅速地向市場(chǎng)推出符合顧客需求的產(chǎn)品是一種比較有效的辦法。未來的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者將是那些能夠快速了解市場(chǎng)需求的企業(yè)。這些企業(yè)能夠在生產(chǎn)線上制造多種產(chǎn)品，創(chuàng)造高利潤(rùn)、時(shí)間短的生產(chǎn)流程，且能迅速地實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)線的轉(zhuǎn)移。正如東芝公司的齋藤總裁所說：“顧客希望有所選擇。無論是電視機(jī)還是洗衣機(jī)，他們希望能買到自己真正想要的商品。因此我們需要多樣化、小批量的生產(chǎn)，而不是大量生產(chǎn)。”

在過去，開發(fā)一個(gè)新產(chǎn)品通常需要3到5年的時(shí)間，從開發(fā)前的可行性研究到產(chǎn)品的試制到其最終投放市場(chǎng)，每一個(gè)環(huán)節(jié)都不可缺少，每一個(gè)環(huán)節(jié)都要求一定的時(shí)間。人們過去認(rèn)為這種方式是不可改變的，但是現(xiàn)在情況完全不同了。當(dāng)今產(chǎn)品的改朝換代速度非常快，尤其在計(jì)算機(jī)行業(yè)，幾乎每半年就開發(fā)出一個(gè)新產(chǎn)品。在 1998年，586電腦還是最先進(jìn)的，到了2000年，就落后無比了。這就要求企業(yè)在建立品牌的時(shí)候必須迅速，否則的話將難以跟上市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的步伐。在競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的今天，產(chǎn)品的開發(fā)周期一再被壓縮，市場(chǎng)運(yùn)轉(zhuǎn)的速度在明顯加快?？梢韵胂?，當(dāng)本田公司開發(fā)新產(chǎn)品的周期降為一年時(shí)，福特公司絕對(duì)不會(huì)無動(dòng)于衷。

在過去，一個(gè)產(chǎn)品推向市場(chǎng)必須經(jīng)過充分的論證調(diào)查乃至最后完善，可是現(xiàn)在，這種方式有了變化。一些開發(fā)能力極強(qiáng)的企業(yè)為了抓住市場(chǎng)機(jī)遇，往往會(huì)將一些沒有最終完善的產(chǎn)品推向市場(chǎng)，然后再根據(jù)市場(chǎng)的反饋信息，不斷地對(duì)之進(jìn)行修正和更新。這在手機(jī)市場(chǎng)比較明顯。每一個(gè)新產(chǎn)品都在極短的時(shí)間內(nèi)推出，而此種產(chǎn)品只能滿足消費(fèi)者一時(shí)的需求。所以極少有某一種產(chǎn)品的生命超過兩年的。生產(chǎn)者明白：一成不變只會(huì)使自己陷于被動(dòng)。新的品牌戰(zhàn)略要求對(duì)緊張的市場(chǎng)環(huán)境做出積極的反應(yīng)。進(jìn)入市場(chǎng)的速度往往決定著競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果，反應(yīng)緩慢只能被無情的淘汰。

北京燕京啤酒集團(tuán)公司只有16年的歷史，非常年輕，但是它目前已經(jīng)是全國(guó)幾家最大的啤酒生產(chǎn)企業(yè)之一，在產(chǎn)量上已經(jīng)超過“青島啤酒”，它是怎么實(shí)現(xiàn)這個(gè)飛躍的呢？也許我們可以從它的商標(biāo)注冊(cè)行動(dòng)中得出一些啟示。在1988年，企業(yè)根據(jù)國(guó)家政策向國(guó)家工商局申請(qǐng)商標(biāo)注冊(cè)，但是他們卻發(fā)現(xiàn)已有人在飲料類中注冊(cè)了“燕京”商標(biāo)。他們通過工商局查詢得知對(duì)方是北京通縣的一個(gè)校辦企業(yè)，于是趕緊前往談判。對(duì)方開價(jià)3萬元，企業(yè)總經(jīng)理李福成沒有絲毫猶豫，立刻買下了“燕京”這個(gè)商標(biāo)。強(qiáng)烈的商標(biāo)意識(shí)為“燕京”日后成為中國(guó)馳名商標(biāo)打下了基礎(chǔ)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的迅速反應(yīng)縮短了品牌的成長(zhǎng)過程。

要快速建立自己的品牌，廣泛的合作關(guān)系也是十分必要的。一個(gè)品牌自身單獨(dú)地發(fā)展可能需要很長(zhǎng)的一段時(shí)間和耗費(fèi)很大的投入，但是如果它和其他品牌一起聯(lián)合發(fā)展，就會(huì)形成一種互補(bǔ)優(yōu)勢(shì)和滾動(dòng)效應(yīng)，就會(huì)大大地縮短品牌的發(fā)展歷程。

互聯(lián)網(wǎng)的逐步普及使網(wǎng)上交易成為可能，同時(shí)，由于產(chǎn)品會(huì)適應(yīng)顧客的需求而發(fā)生變化，因此不可能依靠產(chǎn)品本身來與顧客建立關(guān)系。這時(shí)候，品牌則可以擔(dān)當(dāng)這一角色。也就是說，產(chǎn)品的形成也許會(huì)發(fā)生變化，但品牌將牢牢地建立在顧客的心目中。

四、高效的溝通與合作

在品牌建立的過程中，各部門之間的溝通與合作將成為一個(gè)很重要的因素。要快速建立品牌，要保證參與項(xiàng)目的各個(gè)小組充分地了解整個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)展以及自己所在項(xiàng)目的進(jìn)度。同時(shí)要求他們不斷地人出調(diào)整，與其他小組保持密切的聯(lián)系?；ヂ?lián)網(wǎng)為我們提供了一個(gè)非常好的工作環(huán)境。我們可以輕易地就某一問題進(jìn)行討論而無須冗長(zhǎng)的會(huì)議和繁瑣的組織工作。

由于大大地壓縮了產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)的時(shí)間，各個(gè)部門必須快速地進(jìn)行運(yùn)轉(zhuǎn)。產(chǎn)品的制作周期也在不斷地縮短。消費(fèi)者對(duì)于產(chǎn)品變化的敏感性越來越高。這無形中增加了建立品牌的難度。

傳統(tǒng)的那種龐大而繁雜的公司組織機(jī)構(gòu)對(duì)于品牌的快速構(gòu)建是一個(gè)障礙。官僚體系只能使員工們多談?wù)摱俟ぷ?。新型的管理體制呼之欲出，品牌只有在新的管理體制中才有可能縮短其成長(zhǎng)的過程。

高效率的運(yùn)轉(zhuǎn)方式包括快速的決策與溝通，高度的靈活性。信息的大量?jī)?chǔ)存雖然為決策提供了足夠的依據(jù)，但同時(shí)也增加了決策的難度。決策者必須具備當(dāng)機(jī)立斷的能力，迅速作出反應(yīng)，有時(shí)候，我們無法依靠嚴(yán)密的邏輯來作出決定，而只能憑自己的商業(yè)直覺。市場(chǎng)的變化非常迅速，容不得人們?nèi)プ鞲嗟乃伎?。一個(gè)商業(yè)計(jì)劃還在討論時(shí)，客觀形勢(shì)可能已經(jīng)發(fā)生了完全相反的變化，英特爾公司決定把公司的產(chǎn)品由內(nèi)存芯片轉(zhuǎn)為中央處理器，并沒有充分的證據(jù)表明他們的決定是正確的。他們憑的是一種商業(yè)直覺。但后來的結(jié)果證明他們此舉是走對(duì)了。

各個(gè)部門之間，各個(gè)員工之間的溝通是企業(yè)能否快速運(yùn)轉(zhuǎn)的必要條件之一。有效的溝通將會(huì)減少信息傳達(dá)過程中的環(huán)節(jié)，品牌的快速構(gòu)建離不開有效的溝通。

靈活性是一種變通的能力，靈活性要求人們及時(shí)地調(diào)整計(jì)劃，制訂新的策略。一個(gè)品牌在構(gòu)建的過程中，會(huì)出現(xiàn)許多意想不到的情況，如果一味地循守常規(guī)，也許要浪費(fèi)大量的時(shí)間。

五、拳頭產(chǎn)品加速品牌飛躍

如果一個(gè)企業(yè)擁有自己的別人無法與之相比的產(chǎn)品，那么快速建立品牌將變得容易起來。南方制藥廠之所以能在短短的幾年時(shí)間里馳名全國(guó)，與它的拳頭產(chǎn)品“三九胃泰”有關(guān)。“三九胃泰”是南方制藥廠開發(fā)生產(chǎn)的第一個(gè)拳頭產(chǎn)品，是由第一軍醫(yī)大學(xué)的十幾位專家、教授連同百余名科研工作者，花費(fèi)了十幾年的心血，耗資上百萬元研制開發(fā)出的治療慢性胃炎的高科技產(chǎn)品。由于“三九胃泰”療效很好，一開始投入市場(chǎng)就大受消費(fèi)者的歡迎。南方制藥廠抓住機(jī)會(huì)，加大投資形成規(guī)模生產(chǎn)，使產(chǎn)品生產(chǎn)能夠及時(shí)跟上銷售的需要。同時(shí)他們引進(jìn)了先進(jìn)的管理模式，建立一套科學(xué)而嚴(yán)密的管理體制。成功的運(yùn)營(yíng)使“三九胃泰”這個(gè)品牌牢牢地在市場(chǎng)中站穩(wěn)了位置，迅速成為著名品牌。

上海恒源祥絨線公司在90年代以前所賣商品都是別人的牌子。進(jìn)入90年代后，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，企業(yè)于是走出一條自創(chuàng)品牌的新路。恒源祥創(chuàng)建于1927年，歷史比較悠久，公司便利用這個(gè)優(yōu)勢(shì)，注冊(cè)了“恒源祥”“小囡”商標(biāo)。“恒源祥”。“小囡”以其高質(zhì)量形成了這兩個(gè)品牌的差別化優(yōu)勢(shì)。在這兩個(gè)品牌取得初步成功之后，恒源祥公司利用“恒源祥”的品牌效應(yīng)，與5家設(shè)備先進(jìn)的大型毛線生產(chǎn)廠建立經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體，使企業(yè)的生產(chǎn)能力迅速增長(zhǎng)。聯(lián)合體建立后，公司由單一的零售經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)向批發(fā)兼零售及對(duì)聯(lián)合體管理的經(jīng)營(yíng)。公司通過聯(lián)合體在全國(guó)建立“恒源祥”牌，“小囡”牌絨線的批發(fā)和銷售網(wǎng)點(diǎn)，擴(kuò)大了市場(chǎng)占有份額?！昂阍聪椤焙汀靶∴铩边@兩個(gè)品牌沒有經(jīng)歷常規(guī)的發(fā)展過程，是一個(gè)品牌速成的典型例子。

六、升華“核主題”與運(yùn)用媒體

在現(xiàn)在這個(gè)號(hào)稱“注意力”經(jīng)濟(jì)的時(shí)代，一般概念早已已引不起社會(huì)公眾的興趣與注意力了，只有社會(huì)環(huán)境，市場(chǎng)因素中提煉出與自己品牌密切關(guān)聯(lián)的“核主題”，對(duì)之進(jìn)行包裝、炒作、傳播、拷貝，才有可能迅速傳遍四方。

在媒體大戰(zhàn)的今天，任何一個(gè)品牌的“速成”，更離不開媒體的傳播，因此如何綜合運(yùn)用媒體、傳播也成了品牌飛躍的一個(gè)關(guān)鍵。在中國(guó)，有時(shí)一遍文章，一個(gè)概念，升過廣告千萬這就要看對(duì)媒體的駕馭與運(yùn)作能力了。品牌飛躍離不開媒體的傳播，傳播的突變除了“主題”的核裂變，還有對(duì)媒體的整合運(yùn)作，兩者運(yùn)作協(xié)調(diào)好了可以相得益彰，否則，除非有特別好的“主題”，要讓媒體自發(fā)型裂變還是有一定難度的。

還需特別指出的是，品牌能否出現(xiàn)“飛躍”，營(yíng)銷能否出現(xiàn)“井噴”，它有一個(gè)“度”，只有到了這個(gè)狀態(tài)，稍微的漲落就可能引起品牌“質(zhì)”的飛躍，否則要想使自己的品牌一鳴驚人，一飛沖天，只有癡人說夢(mèng)，一廂情愿而已！下圖1—2為品牌結(jié)構(gòu)——品牌功能——品牌度——品牌漲落變化圖如圖。

這種變化可以說有可能存在于品牌成長(zhǎng)的每一個(gè)階段，只不過如果我們認(rèn)識(shí)了規(guī)律可以進(jìn)一步加速其成長(zhǎng)，否則就不能合理利用規(guī)律錯(cuò)過成長(zhǎng)的良機(jī)而矣。

圖1—3品牌向上或向下飛躍捌點(diǎn)很重要

圖1—4品牌飛躍的形式