品牌成長包括品牌從兒童期→少年期→青年期→壯年期→成熟期的不同階段；從另一種角度看可能是從地區(qū)性品牌→大區(qū)品牌→行業(yè)品牌→國內品牌→國際品牌的成長過程。

任何一品牌都有其量、質、序三種尺度，其變化方式如圖1—1下。

它表明，有時品牌量度→質度，量變→量變，量變→序變；同樣有時質變→質變，質變→序變，質變→量變；序變→序變，序變→質變

序變→量變……。著名品牌海爾集團從虧損大戶→中外合資琴島利勃海爾→海爾冰箱為您著想→海爾健康冰箱→海爾王國……→海爾中國造……→，顯然就是這種變化方式不斷交變的過程。

然而無論是量變，質變還是序變，品牌的變化成長方式無非是漸變與飛躍兩種。以前講百年老店，馬拉松長跑，但在現在媒體社會“飛躍 ”也是許多品牌速成的方式之一。因此，必須把品牌漸變與飛躍放到同樣的戰(zhàn)略高度來認識。

一、綜合傳播媒體為品牌的成長提供了條件

電視、廣播、報紙以及新出現的互聯網，使得產品可以十分方便地在全國以至世界范圍內進行宣傳，打造聲勢，擴大影響力。當一小產品廣泛地為人們所熟知時，品牌便應運而生。過去那種“皇帝女兒不愁嫁”，“酒香不怕巷子深”的觀念已被廠家所拋棄。于是茅臺也開始出來做廣告了。天津經濟技術開發(fā)區(qū)數年前還默默無聞，現在，“天津泰達”（天津經濟技術開發(fā)區(qū)的簡稱）已經是家喻戶曉了。它已被經營成一個品牌，這得益于現代傳媒技術的發(fā)展。

二、競爭促成了品牌成長

剛剛起步的小公司要與久負盛名的大公司競爭，難度是極大的，弄不好可能一敗涂地，血本無歸。但一旦取得成功，品牌便會被牢牢地樹立了。本田公司進軍美國市場之初，對手是世界上實力強勁的戴維遜公司，這個公司擊敗了美國國內的所有競爭對手。本田公司依然下決心要在美國市場取得一席之地。在經過一系列精心謀劃之后，本田公司開始了行動，它贏了。

三、塑造持久的品牌特征

對一個公司而言，頻繁地更換領導人是不可取的，最起碼對于品牌的統一形象管理沒有好處。缺乏連續(xù)性的策略是很難建立品牌的。如果不能快速地建立一個持續(xù)一致的品牌特征，最初所作的努力可能都會成為泡影。只有塑造持久的品牌特征，公司才能持續(xù)發(fā)展。

品牌的成功建立有賴于其核心部分——品牌特征的建立。如果一個品牌的特征能夠打動消費者，得到他們的信賴，那么它就已經走好了第一步。品牌的成功建立也許與品牌建立者的背景有一定關系，如大公司可以利用原有的其他品牌的影響力打造聲勢，但是這并不是主要的。一個白手起家的品牌，倘若有獨特的品牌特征，它的成功機率也許比大公司要高。

四、創(chuàng)新是品牌動力之源泉

英特爾公司的一位副總裁說：“要在市場中取勝，最重要的是能將以前的產品取代下來，每一代新產品比上一代性能高得多，其他公司沒有機會搶我們的市場。也就是說，防止別人戰(zhàn)勝自己的最好辦法就是自己戰(zhàn)勝自己，不斷拿出性能更好的產品。”英特爾公司剛剛研制出286芯片時，并不反對別的公司對之進行仿制。別的公司見有機可乘，紛紛進行仿制，他們也因此而獲得了大量的利潤。由仿制者而建立的龐大市場奠定了英特爾的領導者地位。英特爾在推出奔騰的時候，由于已經有足以控制市場的能力，它開始拒絕仿制，使自己成為行業(yè)的壟斷者。

一個產品無論多么完善，都會隨著時間的推移而逐漸在市場上失寵。因此唯有不斷的創(chuàng)新才能保持產品的永久吸引力。一個企業(yè)僅僅依靠引進技術來實現產品的升級是遠遠不夠的，還得利用自身力量進行吸收與消化，然后在此基礎上進行創(chuàng)新。創(chuàng)新的結果將是企業(yè)綜合技術的提高，包括科研水平的提高，員工整體素質的提高等等。在這種提高中，企業(yè)實現了飛躍，品牌隨之提高了檔次。

“小天鵝”集團公司推行了“末日管理”。小天鵝認為，企業(yè)的每一位員工都應該有危機感。無論取得過多大的業(yè)績，都只是暫時的。產品在到了衰退期后，將被淘汰；企業(yè)如果沒有創(chuàng)新意識，也就走到了它的末日，因此必須時刻想著創(chuàng)新。

的確，創(chuàng)新是企業(yè)的動力，又是品牌成長的源泉，固守循規(guī)遲早會被日益變化的市場拋棄，同時，新產品的開發(fā)又是具有很大的風險的。其成功率能夠過以 1/5，就很不錯了。許多新產品在研制或是試用階段被證明了不可行性而不得不放棄。有的產品雖然研制出來了，但由于現有的使用無法滿足其性能要求，也只好將其打入冷宮。廣西玉柴機器股份有限公司花巨資與某大學汽車系合作研制一臺新設備，最后產品是出來了，但卻要求很高的使用操作技術，在現實中根本無法做到，沒有實用性，最后只得放棄。

一、成長類型

區(qū)域性品牌，即把目標范圍局限在一定區(qū)域。一個地區(qū)，或是一個省甚則幾個省，都屬區(qū)域性品牌的范圍。對于大多數企業(yè)來說，品牌戰(zhàn)略的最初階段一般均宜采用區(qū)域性的戰(zhàn)略。只有在本地區(qū)樹立了影響，才能在此基礎上更上一層樓，摘取國家級品牌的果實。廣西黑五類股份有限公司因為核心產品“南方黑芝麻糊”而成為全國性的品牌，它一開始也是定位于本地區(qū)的，從玉林地區(qū)到整個廣西，然后再走向全國，這就是它的歷程。

全國性品牌。區(qū)域性的品牌在確立之后，下一目標便 是全國性品牌了。通過廣告，營銷范圍的擴大，全國銷售網和售后服務中心的建立，產品的覆蓋率將越大，知名度越來越高，最終成為全國性品牌。

國際性品牌。一個全國性品牌在構建的過程中自然而然的會遇到外國產品的挑戰(zhàn)，迫使它不得不及時地調整策略，應付挑戰(zhàn)。在相互競爭中，實力在不斷地加強，國際化策略也越來越明顯。如果運營成功，全國性品牌將逐步變成國際性品牌。我國目前幾乎沒有國際性的品牌。但是，跨國公司已成為世界經濟的主導力量。同時，跨國公司對本國經濟的促進作用也是明顯的，芬蘭的諾基亞已成為該國重要的經濟支柱。因此，品牌戰(zhàn)略的最終目標應該是國際性品牌。品牌成長的終點也應該是國際性品牌。如果僅僅滿足于全國性品牌，遲早要被外國的國際品牌所擊潰。象我國汽水行業(yè)里的“北冰洋”“天府可樂”等等，就屬于此種情況，飲料行業(yè)中的“水淹七軍”使這些國內品牌不復存在。

品牌的成長并不一定依照上述順序。有時候，它是可以跳躍的。如果一家企業(yè)資金和技術力量都比較雄厚，它可以一開始就采取全國性品牌戰(zhàn)略甚至國際性品牌戰(zhàn)略。象清華紫光，它一出現就以全國性品牌的姿態(tài)出現而沒有經過地區(qū)性品牌的階段。當然，絕大多數的品牌是在逐級成長的。

二、品牌的成長實例

品牌往往是在挫折中成長的，極少有直線型的上升。一般都是在一段時間里發(fā)展很快，然后速度放慢甚至停止，之后又加快發(fā)展。它的過程呈一個曲線型的波動。如“蓮花”品牌的成長就是這樣。蓮花牌味精是我國味精行業(yè)的知名品牌，它的市場占有率幾乎達到全國味精市場的一半。它已被列為免檢出口的產品，出口的國家和地區(qū)幾十個，這在同行業(yè)中是極鮮見的。產品出口量在1996年就已達到一萬噸?！吧徎ā币殉蔀橐粋€強勢品牌。而在八十年代建廠之初，蓮花的生產廠河南周口味精廠僅有幾百名員工，數百萬元固定資產。該廠成立之后即大膽革新，用了成十年的時間進行技術改造。每一次技術改造都使得該廠上了一個新臺階。1992年的年生產能力就達到了6萬噸，已經成為世界上規(guī)模最大的味精廠。90 年代初，組建了蓮花味精集團，實現了集團化經營戰(zhàn)略。

“雙匯” 也同樣經歷了一段危難時期。在我國的火腿腸市場上，“雙匯”是一顆耀眼的明星，然而雙匯集團的前身河南漯河肉聯廠在建廠之初的50年代到80年中期，即一直處于虧損狀態(tài)。80年代中后期，漯河肉聯廠經營凍肉，主要以出口業(yè)務為主。這一步走得較穩(wěn)健，使得其成為當時全國最大的肉類出口生產廠家，在90年代，出口戰(zhàn)略遇到了挑戰(zhàn)，產品在蘇聯市場遇到了挫折，此后便幾乎失掉了這個市場。此時企業(yè)領導決定改變方向，向火腿腸領域進軍。由于迅速加大了在這方面的投入，火腿腸產量大量增加，市場覆蓋率迅速提高，到90年年代中期，企業(yè)已組建成大型集團公司，利潤達到數億元。而且，已經在歐美和東南亞設立了分廠，國際競爭能力大大增強?！半p匯”品牌進步顯示了自己的實力。

三、品牌鞏固

如果能夠在已有知名品牌的基礎上，把品牌應用于與之相關甚至不相關的領域，即可實現品牌的鞏固，從而能夠最大限度地發(fā)揮原來品牌的效應。品牌鞏固是對原有品牌價值的進一步開發(fā)。

品牌一旦得到了認可，就不容易被淡化，人們對一件事物的接受有一個長期的過程，但是一旦接受，要拒絕它也會變得不容易。一名消費者認準了李寧牌服裝，他不會輕易地把興趣轉向別的牌子的運動服。心理學家甚至得出結論說：許多時候放棄已接受的理念往往比接受一個新理念更為困難。因為對新理念的接受常常來自一種沖動，會受許多外界因素的影響，一位朋友的勸說，社會輿論的影響都有可能對他發(fā)生作用。但另一方面，放棄已接受的理念則需要他自身觀念方式上的大變動，而這一點是不容易做到的。把品牌應用于與之相關甚至不相關的領域，有利于消除消費者的心理定勢。可口可樂公司在“可口可樂”獲得了普遍的認可之后，推出了與之相關的系列產品，如“健怡可口可樂”，“櫻桃可口可樂”等等。同時，還推出了別的非可樂飲料：如“雪碧”，“芬達”汽水。這些產品都為可口可樂品牌的強大影響力作出了支持。

品牌應用的新產品一旦獲得成功，會反過來促進原品牌的影響力，達到整體效果。美國魁克麥片公司的卡邦.克化茨牌干麥粉早餐在美國市場很受歡迎，公司大膽超越單一性思路，果斷地利用該品牌推出了一系列新產品，把產品領域擴展到服裝等行業(yè)。由此，因為其他產品經營的成功，邦.克化茨牌品牌的影響力得到了加強。海爾集團在1984——1991年的整整7年時間里，其產品只有“海爾牌”電冰箱。由于企業(yè)的成功運作，“海爾”電冰箱成為中國的馳名商標。精明的海爾人由此也看到 了更為廣闊的市場前景，他們迅速向空調，洗衣機、電視機、微波爐等行業(yè)進軍。如今，海爾集團已經成為家用電器行業(yè)中綜合化發(fā)展的大型企業(yè)集團。多方位的生產戰(zhàn)略使得海爾集團在競爭中穩(wěn)坐釣魚臺，令其他對手難以動搖其地位。

需要指出的是，品牌的鞏固要量力而行，有些品牌由于未能充分考慮消費者的接受能力等各種非理性因素，結果導致品牌鞏固的失敗。如一些品牌在起初的建立過程中十分強調自己的特色，強調自己在這一專業(yè)領域里的優(yōu)勢。品牌建立之后，卻又急匆匆地把觸角移及其他領域，這自然會引起消費者的不信任感，因而大大地增加了失敗的風險。這是在品牌鞏固過和中不得不加以注意的問題。如瑞士手表素以名貴、高檔著稱，如果名廠家忽視這一現實而貿然向低檔產品進軍，欲全面豐收，將會無形中削弱原來的品牌形象。美國派克筆是高檔筆，是身分體面的標志，人們購買派克筆，不僅僅是為了買一種書寫工具，而更主要的是買一種形象以此表明自己的身份。1982年派克新任的經理彼特森卻沒有把主要精力放在高檔產品市場，而是熱衷于轉軌生產每支售價僅為3美元的鋼筆，欲在低檔鋼筆市場上與其他對手一比高低。但此舉卻極大地損害了派克筆作為鋼筆之王的形象。這給競爭對手可乘之機，他們趁機大舉進軍高檔筆市場，令派克損失慘重。

此外，品牌的鞏固應該給人前后統一的感覺，如果令消費者產生迷感，那么這種鞏固是危險的。如以廚具清潔劑為主要產品的品牌向廁所清潔劑的擴展，極有可能引起消費者的反感。生產保健品的企業(yè)涉足香煙的生產也是不可取的。

一、資本運營帶來高效益

組合投資和多元化經營目的是為了提高企業(yè)名牌商標的綜合實力和企業(yè)形象，從而為實施品牌戰(zhàn)略提供條件。美國的第4次兼并浪潮給股東、企業(yè)、社會以及企業(yè)員工都帶來了良好的效益。據美國證券交易委員會有關專家估什，從1981到 1986年間，主要表現為接管與重組的資本運營，創(chuàng)造了約1620億美元的股東權益價值，其中有270億美元直接來自于資本運營。具體到某一個企業(yè)，資本運營也會帶來資本效率的提高及顯著的經濟效益。

資本運營可以在短時間內積累一定的資金優(yōu)化資本結構，使閑置資本得以利用，也能便有效地利用企業(yè)的資源優(yōu)勢，真正提高企業(yè)經濟利益。

為了適應市場競爭的需要，可以對企業(yè)進行重組。改制性重組即把傳統的國營企業(yè)改為現代公司制的企業(yè)。有兩種形式：有限責任公司和股份有限責任公司。在公司制下，產權主體多元化，組織機構以及企業(yè)資源均進行了新的組合。改制性重組改變了傳統的經營方式。提高了資本的利用率，增強企業(yè)的活力。為品牌的誕生提供了條件。

河南省鎮(zhèn)平安字營羊毛衫廠在1993年建廠之初僅有30臺織機，1996年首先擴大自身規(guī)模，由30臺織機增加到750臺，員工由60人增加到近千人，形成年產25萬件羊毛衫的生產能力。通過租賃與聯合經營，織機由750臺擴大到3000臺，生產能力由25萬件……。收購和兼并了一批停產的原料小企業(yè)，形成統一供料的政策。同時，對整個企業(yè)實行統一圖紙，統一驗收，統一商標，統一出口。積極研制新產品，形成多品種經營，銷售范圍擴大化，貿易出口量越來越大，形成河南省最大的羊毛衫出口基地。1997年，該廠出口量占全省出口總量的65%，實現出口供貨額1900萬元，利稅205萬元。統一戰(zhàn)略的成功運用使該廠的品牌逐步形成，在行業(yè)中獲得了競爭優(yōu)勢。

二、合并、收購和分離使企業(yè)跳躍發(fā)展

合并即一家企業(yè)吸收合并另一家企業(yè)，使其喪失法人資格的行為。收購則是以購買對方股票的方式控制其股權。兼并，收購，控股等資產經營手段可以使資本在短期內實現集中，避免企業(yè)的重復建設和大規(guī)模投資，使企業(yè)在較低成本下實現跳躍發(fā)展。資產規(guī)模的擴張，使企業(yè)可以獲取規(guī)模遞增收益，節(jié)約生產成本，提高市場競爭力，增加產品的市場占有率。縱觀世界上一些著名企業(yè)的發(fā)展史，幾乎沒有哪一家是通過內部的擴張而發(fā)展起來的，絕大多數采取了兼并的方式。

中國華源集團于1992年在上海浦東創(chuàng)建，是中國紡織總會、對外經貿部、交通銀行總行共同創(chuàng)辦的大型綜合型公司，公司組建不久就先后兼并或收購了十幾家國有紡織企業(yè)，盤活了20多億元的國有資產。幾年來，集團發(fā)展神速，目前已擁有全資企業(yè)，控股企業(yè)四十多家，合資企業(yè)十多家以及其他的一些專業(yè)出口公司和海外公司。資產規(guī)模達到60億元，實現利潤達3億元。

以資產拍賣和出售的方式來剝離無效資產是提高資產質量的重要手段。深圳賽格集團是一個以電子高科技產業(yè)為主導的大型國有企業(yè)集團。但從成立初期直到90年代初的幾年里，卻因管理不善而陷入困境。企業(yè)潛在虧損2億多元。在整改過程中，在盤活有效資產的同時，它果斷地對無效資產進行剝離。在短短的幾年里，通過清理，解散，破產等形式，清理了數十家企業(yè)，撤消十幾家，破產十幾家，成功地實現了資產的重組。深圳萬科集團是一個以房地產為主導業(yè)務的企業(yè)集團?！叭f科”這個品牌在人們的心目中已與房地產聯系在一起。在1995年，萬科還擁有一個中國最大的蒸鎦水生產企業(yè)，即怡寶蒸餾水廠，年產量達5萬多噸，效益也很不錯，在市場中占著一定的地位。為了集中經營好“萬科”這個品牌，集團領導決定把與房地產業(yè)務關系相去甚遠的怡寶蒸餾水廠出賣，從而能夠集中發(fā)展房地產。

三、海爾的“休克魚”策略

無論是合并還是分離，最終都是為了更好地實施企業(yè)的戰(zhàn)略目標，資本運營只是一種手段，而不是最終目的。此外，在合并時應注意的一點是不要一味地注重量的擴張，更應注重質的提高，創(chuàng)優(yōu)勢企業(yè)比搞大企業(yè)更有現實價值。

“休克魚”被海爾用來形容那些雖然接近破產邊緣，但設備性能良好，債務也能剝離，只是因為管理不善等原因而陷入困境的企業(yè)。海爾認為，這些企業(yè)是可以兼并的，只要對之進行科學的管理和重組，是可以使它們“醒轉”過來的。在這一策略指導下，海爾先后兼并了20多家企業(yè)，通過統一的科學的管理和重組，實現了兼并后的規(guī)模效益，海爾品牌的影響力越來越大。海爾經驗告知人們，海爾的迅速壯大，由于運用了“休克魚”策略，幾乎沒有用什么資金就戰(zhàn)必勝，攻必取地兼并了大量的企業(yè)，同時“海爾”品牌自己也迅速壯大的全國數一數二的品牌，這就是品牌竄升的最佳例子。

一、技術聯合開發(fā)

一個企業(yè)如果沒有全面利用技術的能力，如果它不能自己全面地利用開發(fā)出來的技術，而向別的企業(yè)轉讓一部分技術或者與之進行共同技術開發(fā)，企業(yè)品牌的根基就十分危險。 如企業(yè)自身缺乏應用新技術所需要的資源，或者雖然擁有新技術，但目標市場已為別人所占領，這時候如果不與其他企業(yè)進行聯合，將難以達到目的。

技術聯合開發(fā)還可以防止競爭者在該領域里的爭奪企圖。當企業(yè)尚未能夠就所擁有的技術開發(fā)產品來迅速占領市場，其他競爭對手就會躍躍欲試，紛紛進行同一課題的研究，以便在可能的時候取得主導地位。技術聯合開發(fā)使他們立即放棄那種既耗時又耗力的意圖而選擇聯合開發(fā)。

聯合開發(fā)可以與其他企業(yè)形成互補優(yōu)勢，進行強強聯合。1989年，北大方正集團和IBM公司進行合作。北大方正在漢字排版系統方面有很大的優(yōu)勢，同時擁有中國這個十幾億人口的大市場；而IBM則在網絡系統方面占著主導地位，在國際市場上的份額很大，兩者的合作對雙方均有利。

此外技術聯合開發(fā)還可以借助合作者的力量，實現技術升級。如上海恒源祥一方面積極引進先進的硬件設備，一方面與有實力的科研單位合作，努力開發(fā)有競爭力的新產品。恒源祥公司把國際羊毛局，中國紡織大學的科研力量組織起來，形成一個系統的科研體系。為此，恒源祥公司與中國紡織大學合作，投入成百萬的資金用于對毛紡技術的研究。恒源祥的產品高科技含量很高，如他們開發(fā)的“金小囡” 純羊絨絨線，在國際上處于領先水平。

選擇的合作對象最理想的是非競爭者，其次是那些有 實力的、能夠使自己真正得益的競爭者，如果競爭者沒有實力，與之合作不會取得預期的效益。所以在選擇合作者時要慎重。

技術聯合開發(fā)中要注意技術秘密的保護。我國景德鎮(zhèn)瓷器曾經是該行里的領先者，占據著大部分的國際市場和國內市場。但是他們卻對自己擁有的技術優(yōu)勢不知保護，在日本人參觀過程中，日本人了解整個生產的詳細過程。不久國際市場上就出現了同類的瓷器，但那是日本人生產的。技術的最有效保護辦法是專利保護。一項技術在取得專利之后擁有者就享有制造，銷售使用等排他性的權利。此外在合作交流中也要注意保護自己的技術秘密。

二、技術是公司的核心

產品的升級和換代要以技術的發(fā)展為基礎。那些新組建的企業(yè)，由于得益于后來者效益，能夠充分利用最新的技術來塑造品牌，因而更容易在短時間內創(chuàng)造出新的品牌。富士公司自創(chuàng)業(yè)以來，對研究開發(fā)技術非常重視。每年的研究開發(fā)費用占銷售額的5-6%，在化學工業(yè)中是最高的。富士公司從事開發(fā)研究的人員達2500人左右。全體職工中， 4個人中就有1個人從事研究開發(fā)工作。該公司的研究開發(fā)體制是總公司的機構，有專利部、技術情況室、設備技術部和開發(fā)部。實際工作部門有生產技術部、機器開發(fā)部、磁性記錄研究所、富士研究所、NS研究所等等。1980年12月，開始建設開發(fā)電子技術中心，建設費達30億日元，1981年10月該中心建成。我國的長虹公司有1個國家重點技術中心，4個產品開發(fā)設計所，1個工藝技術研究所，直接從事產品開發(fā)的達2000多人。長虹具有強大的技術開發(fā)和新產品研制能力，新產品開發(fā)質量和開發(fā)速度在國內均處于前列，最短可在三個月內推出整機產品。長虹在技術開發(fā)上的投入逐年上升，已經超過年銷售收入的6%。

當今，新技術層出不窮，誰掌握了將其轉化為現實生產的能力，誰就將占領市場的主導權。本田公司在90年代初僅僅用兩年的時間就開發(fā)了一項全新設計的新車本田雅閣，如此的高速度使得其能夠迅速擊敗對手。一個品牌的快速建立，與新技術能否得到及時運用關系密切。先進的管理方式也在促成品牌的出現?，F代化的管理理念已經深入人心，對生產過程、企業(yè)目標、產品營銷等過程的整合大大地提高了管理的效率。海爾集團改革之初提出“整體規(guī)劃，配套實施，梯次展開，滾動前進”的措施，實行現代化的管理方式，推動了企業(yè)的連續(xù)發(fā)展，使得其產品成為中國冰箱業(yè)中的名牌。

三、搶占技術制高點

技術使得品牌更加有競爭力，沒有強大的技術力量作后盾，品牌要實現飛躍幾乎是不可能的。計算機領域里的爭奪戰(zhàn)就是一個很明顯的例子。最早的時候，夏普公司首先研制成功了晶體管電子計算器。這種計算器雖然笨重，售價卻相當高，夏普公司享受到了開荒者的回報。后來佳能公司開發(fā)出了更便宜的產品，把夏普的地位奪了過去。夏普不甘落后，彩硅晶體管代替了鍺晶體管，用熒光顯示管和液晶取代數字管，重新執(zhí)掌計算機界的牛耳。但很快其他公司又趕上來。后來出現的IBM公司等亦紛紛享受到了技術所帶來的豐厚的市場回報。我國的大多數企業(yè)沒有獨立的科研開發(fā)機構，即使有實力也不強。而那些單純的國家研究機構研制的產品又大多和實踐相脫節(jié)。要塑造品牌，先得有品牌滋生的土壤，沒有實力強大的研制機構，又怎么能夠推出富有競爭力的產品來營造品牌呢？

在計算機領域，雖然我國有了一些硬件生產廠和組裝廠，但關鍵的核心技術卻掌握在國外大公司手里。中關村作為中國最大的計算機科研和銷售基地，說穿了只是幫外國人賣產品而已。

“耐克”是制鞋業(yè)一個非常著名的品牌，然而耐克卻沒有自己的制鞋工廠，耐克公司的全部員工只負責鞋的設計和銷售，生產則轉嫁給世界各地的生產商。全球有數十個廠家在為耐克生產產品。耐克如果發(fā)現某個生產廠產品質量不合格，馬上就會中止與他的合作，然后另尋新的合作者。

四、技術引進

我國的大型企業(yè)與國外跨國公司相比，差距非常明顯。我國的企業(yè)平均技術開發(fā)費只占企業(yè)銷售額的0.7%左右，而按國際上的標準，只有技術開發(fā)費占到企業(yè)銷售額的5%時企業(yè)才有競爭力，0.7%和5%，這兩個數字幾乎相差8倍！在這種情況下，要想單獨靠自己的開發(fā)研究逐步地趕上別人幾乎是不可能的。有一個明顯的事實是：技術的引進雖然不能從根本上解決問題，但卻可以暫時地縮短這種差距，使品牌的速成成為可能。上海汽車工業(yè)總公司一開始就與德國大眾合作，引進了大眾的技術，從最初的桑塔納到后來的越來越高檔的車型，都得益于技術的引進。一汽集團的奧迪轎車，也是主要依靠技術引進創(chuàng)造了奧迪這個品牌。但我國的引進也出現了一些問題。象五十鈴技術的引進，由于沒有統一的協調策略，各個廠家私自行動，造成了重復引進的現象。

日本鋼鐵企業(yè)作為一個整體統一的行動，分別從美國引進了次冷熱帶鋼連軋技術，從法國引進了高爐噴重油技術，還有德國的爐外精煉和脫氧技術，奧地利的氧氣頂吹爐技術等等。利用這些技術，日本的鋼鐵企業(yè)的生產能力大為增強，在短短的20多年里迅速發(fā)展成為世界鋼鐵生產大國。與中國相比，有一點特別值得我們注意：日本原本是個資源貧缺的大國，煉鋼所需的一切原材料大都依靠進口，而我國卻是個資源大國。日本能夠在鋼鐵業(yè)遠遠超出中國，技術是一個主要的因素。日本新日鋼鐵公司，職工人數比我國技術最先進的上海寶山鋼鐵公司要少得多，年產量卻是寶山的數倍。

海爾公司是在1984年引進德國利勃海爾電冰箱生產技術成立的青島電冰箱總廠的基礎上發(fā)展起來的。海爾集團最早的品牌“琴島——利勃海爾”從最初產品投產到成為馳名商標僅僅用了6年時間。 1985年青島電冰箱總廠引進了德國“利勃海爾”公司的先進技術和設備生產出亞洲第一代“四星級”電冰箱，產品商標即為“琴島——利勃海爾”。1988年 9月，琴島——利勃海爾牌電冰箱榮獲中國冰箱史上第一枚國優(yōu)金牌。海爾集團通過技術開發(fā)、精細化管理、資本運營、兼并控制及國際化等發(fā)展戰(zhàn)略的實施，使一個虧空147萬元的企業(yè)迅速成長為1994年在全國500強中名列第107位的大型企業(yè)集團，實現了品牌的飛躍，技術引進大大地縮短了這個品牌的成長歷程。而科龍在引進技術時往往不是整條地引進，而是引進其中的最先進的部分。然后再由自己進行綜合，組成更為先進的生產線?？讫埣鲊A，找到了技術上的捷徑。

一、一夜成名并非幻想

在傳統的觀念中，建立一個品牌需要很多年的時間。從過去事實來看，似乎的確如此。寶潔公司的汰漬和佳潔士都已有四五十年的歷史了。但是，如果我們把目光集中于今天的科技企業(yè)，就會得出一個相反的結論。雅虎的出現，也不過是近幾年的事，然而這個品牌現在卻已牢牢地建立起來了。其它象時代在線、電子灣、微軟公司、亞馬遜這些進入世界500強的公司，過去進入500強，不管如何要幾十年的奮斗，其國際知名度少則也要投十幾億美元的廣告。可是上述許多公司幾乎來投一分錢廣告，有的短短幾年時間就迅速進入500強。這些只有在IT時代才有可能做到?？梢哉f在現在，一夜成名并非幻想。1995年，索尼公司作出了一個重大的決策，準備進軍個人電腦市場。時間定在1996年的上半年。在此之前，索尼公司對這個計劃并未作出詳盡的研究，而僅僅是一種概念。在短短的幾個月時間里，索尼公司的研究人員和決策人員快速運轉，雖然市場環(huán)境在迅速變化，軟件的升級也在不斷地發(fā)展，但是索尼公司還是以最快的速度把自己的產品推向了新市場！從開始醞釀到產品設計和生產直至最后將其投放到市場上，總共只花了半年多的時間！索尼電腦這個品牌在極度短的時間里建立起來了。

生產率的提高使得產品的生產速度已經快到令人驚異的地步。一個品牌如果運營得好，極有可能在短時間里成為知名品牌。數年以前，摩托羅拉的一個分公司生產一部新款收音機需要10天的時間，現在則只需要2分鐘，就可以按照消費者的需求生產出一部特制的收音機，而且提供500個花色的品種。

正如人們所提到的那樣，通訊技術的迅猛發(fā)展使得信息的傳播變得非常的簡單和快捷。消費者只需在鍵盤上輕輕一點，就會馬上獲得所需要的信息。這就為品牌的快速建立提供了可能。事實上，快速的決策，各部門之間的整合，成功的公關活動等等都是以令企業(yè)快速建立了自己的品牌。容聲冰箱原本并沒有什么名氣，其生產廠只是一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)小廠，如今容聲已是我國冰箱行業(yè)的著名品牌；廣東惠州的TCL王牌彩電，從起步到擠進彩電行業(yè)的前5名也僅僅用了幾年的時間。

二、消費者為中心

在成熟的市場環(huán)境中，一個精明的生產者應該是這樣的：時刻以消費者為中心，消費者需要什么，生產者就生產什么。過去那種消費者只能處于被動地位的時代已經一去不復返了。一個品牌的快速建立，將會帶來豐厚的回報?？萍嫉难杆侔l(fā)展使得信息的傳播高速化，消費者對信息的選擇有了更大的余地。他們可以毫不費力地接觸各種媒介，在形形色色的產品信息中作出選擇。尤其是互聯網的出現，給他們帶來了無數的廉價的信息資源，在90年代中期，互聯網開始在世界被廣泛應用，而現在已成為許多人生活中不可缺少的一部分。消費者擁有了更多的影響品牌鍛造的權力。生產者再也不能僅僅按照自己的意愿去塑造品牌，而必須充分地考慮消費者的需求。信息的大量涌現使得消費者的需求也在跟著變化，這就要求生產者縮短品牌塑造的過程，在消費者的興趣發(fā)生改變以前迅速樹立自己的品牌。消費者信息傳播加速了消費需求的變化——品牌形成過程的縮短。

在產品的同質性愈來愈明顯的今天，要想消費者心目中建立好的形象，首要的方法是加強對產品的改進速度。產品改進了，其差異性就大，就能吸引人們的注意力。于是生產者的逐漸把他們的注意力轉向消費者，并以此為中心構建品牌戰(zhàn)略。他們和消費者建立了一種更為接近的，親切的關系?，F在的理念不再是“我生產什么”，而是“顧客需要什么”。對于新品牌的塑造，可以采取一種設身處地的方法，即在產品剛剛推向市場的時候，品牌設計者就可以把自己設想成市場上的消費者，然后以一種純粹的消費者的眼光來審視這個即將被鍛造成品牌的產品。

三、迅捷的反應

要快速建立新品牌，營銷人員必須縮短策劃和執(zhí)行的時間。市場環(huán)境時刻在改變，一個企業(yè)如果難以及時作出反應，將會被別人搶在前面。日本人發(fā)明的準時性管理，即是為了適應市場競爭而作的應變之策。在企業(yè)的生產環(huán)節(jié)中，最常見的情況是把材料大量地存放于倉庫之中以備用，但是這樣會耗費許多庫存空間和費用，給生產帶來不便，而日本人則徹底改變了這種方式。他們的做法是：前道工序所提供的部件，恰好是下一道工序所需要的量。如此，庫存成本被大量節(jié)減。

速度非常重要，在品牌鍛造過程中品牌項目領導者應設法使公司的每一個人都了解到“新品牌”的未來形象和總體構想。一個新品牌的確立，外界的反應固然重要，但首先應該在內部構建一個有利于品牌確立的環(huán)境。能以行業(yè)中領先的速度向市場上推出新產品的企業(yè)，將擁有絕對性的競爭優(yōu)勢。技術創(chuàng)新的速度越來越快，產品的生命周期也越來越短。企業(yè)為了高效地利用投資并很快得到回報，迅速地向市場推出符合顧客需求的產品是一種比較有效的辦法。未來的市場領導者將是那些能夠快速了解市場需求的企業(yè)。這些企業(yè)能夠在生產線上制造多種產品，創(chuàng)造高利潤、時間短的生產流程，且能迅速地實現生產線的轉移。正如東芝公司的齋藤總裁所說：“顧客希望有所選擇。無論是電視機還是洗衣機，他們希望能買到自己真正想要的商品。因此我們需要多樣化、小批量的生產，而不是大量生產?！?

在過去，開發(fā)一個新產品通常需要3到5年的時間，從開發(fā)前的可行性研究到產品的試制到其最終投放市場，每一個環(huán)節(jié)都不可缺少，每一個環(huán)節(jié)都要求一定的時間。人們過去認為這種方式是不可改變的，但是現在情況完全不同了。當今產品的改朝換代速度非?？欤绕湓谟嬎銠C行業(yè)，幾乎每半年就開發(fā)出一個新產品。在 1998年，586電腦還是最先進的，到了2000年，就落后無比了。這就要求企業(yè)在建立品牌的時候必須迅速，否則的話將難以跟上市場競爭的步伐。在競爭日趨激烈的今天，產品的開發(fā)周期一再被壓縮，市場運轉的速度在明顯加快。可以想象，當本田公司開發(fā)新產品的周期降為一年時，福特公司絕對不會無動于衷。

在過去，一個產品推向市場必須經過充分的論證調查乃至最后完善，可是現在，這種方式有了變化。一些開發(fā)能力極強的企業(yè)為了抓住市場機遇，往往會將一些沒有最終完善的產品推向市場，然后再根據市場的反饋信息，不斷地對之進行修正和更新。這在手機市場比較明顯。每一個新產品都在極短的時間內推出，而此種產品只能滿足消費者一時的需求。所以極少有某一種產品的生命超過兩年的。生產者明白：一成不變只會使自己陷于被動。新的品牌戰(zhàn)略要求對緊張的市場環(huán)境做出積極的反應。進入市場的速度往往決定著競爭的結果，反應緩慢只能被無情的淘汰。

北京燕京啤酒集團公司只有16年的歷史，非常年輕，但是它目前已經是全國幾家最大的啤酒生產企業(yè)之一，在產量上已經超過“青島啤酒”，它是怎么實現這個飛躍的呢？也許我們可以從它的商標注冊行動中得出一些啟示。在1988年，企業(yè)根據國家政策向國家工商局申請商標注冊，但是他們卻發(fā)現已有人在飲料類中注冊了“燕京”商標。他們通過工商局查詢得知對方是北京通縣的一個校辦企業(yè)，于是趕緊前往談判。對方開價3萬元，企業(yè)總經理李福成沒有絲毫猶豫，立刻買下了“燕京”這個商標。強烈的商標意識為“燕京”日后成為中國馳名商標打下了基礎。企業(yè)領導的迅速反應縮短了品牌的成長過程。

要快速建立自己的品牌，廣泛的合作關系也是十分必要的。一個品牌自身單獨地發(fā)展可能需要很長的一段時間和耗費很大的投入，但是如果它和其他品牌一起聯合發(fā)展，就會形成一種互補優(yōu)勢和滾動效應，就會大大地縮短品牌的發(fā)展歷程。

互聯網的逐步普及使網上交易成為可能，同時，由于產品會適應顧客的需求而發(fā)生變化，因此不可能依靠產品本身來與顧客建立關系。這時候，品牌則可以擔當這一角色。也就是說，產品的形成也許會發(fā)生變化，但品牌將牢牢地建立在顧客的心目中。

四、高效的溝通與合作

在品牌建立的過程中，各部門之間的溝通與合作將成為一個很重要的因素。要快速建立品牌，要保證參與項目的各個小組充分地了解整個項目的進展以及自己所在項目的進度。同時要求他們不斷地人出調整，與其他小組保持密切的聯系?；ヂ摼W為我們提供了一個非常好的工作環(huán)境。我們可以輕易地就某一問題進行討論而無須冗長的會議和繁瑣的組織工作。

由于大大地壓縮了產品進入市場的時間，各個部門必須快速地進行運轉。產品的制作周期也在不斷地縮短。消費者對于產品變化的敏感性越來越高。這無形中增加了建立品牌的難度。

傳統的那種龐大而繁雜的公司組織機構對于品牌的快速構建是一個障礙。官僚體系只能使員工們多談論而少工作。新型的管理體制呼之欲出，品牌只有在新的管理體制中才有可能縮短其成長的過程。

高效率的運轉方式包括快速的決策與溝通，高度的靈活性。信息的大量儲存雖然為決策提供了足夠的依據，但同時也增加了決策的難度。決策者必須具備當機立斷的能力，迅速作出反應，有時候，我們無法依靠嚴密的邏輯來作出決定，而只能憑自己的商業(yè)直覺。市場的變化非常迅速，容不得人們去作更多的思考。一個商業(yè)計劃還在討論時，客觀形勢可能已經發(fā)生了完全相反的變化，英特爾公司決定把公司的產品由內存芯片轉為中央處理器，并沒有充分的證據表明他們的決定是正確的。他們憑的是一種商業(yè)直覺。但后來的結果證明他們此舉是走對了。

各個部門之間，各個員工之間的溝通是企業(yè)能否快速運轉的必要條件之一。有效的溝通將會減少信息傳達過程中的環(huán)節(jié)，品牌的快速構建離不開有效的溝通。

靈活性是一種變通的能力，靈活性要求人們及時地調整計劃，制訂新的策略。一個品牌在構建的過程中，會出現許多意想不到的情況，如果一味地循守常規(guī)，也許要浪費大量的時間。

五、拳頭產品加速品牌飛躍

如果一個企業(yè)擁有自己的別人無法與之相比的產品，那么快速建立品牌將變得容易起來。南方制藥廠之所以能在短短的幾年時間里馳名全國，與它的拳頭產品“三九胃泰”有關?！叭盼柑笔悄戏街扑帍S開發(fā)生產的第一個拳頭產品，是由第一軍醫(yī)大學的十幾位專家、教授連同百余名科研工作者，花費了十幾年的心血，耗資上百萬元研制開發(fā)出的治療慢性胃炎的高科技產品。由于“三九胃泰”療效很好，一開始投入市場就大受消費者的歡迎。南方制藥廠抓住機會，加大投資形成規(guī)模生產，使產品生產能夠及時跟上銷售的需要。同時他們引進了先進的管理模式，建立一套科學而嚴密的管理體制。成功的運營使“三九胃泰”這個品牌牢牢地在市場中站穩(wěn)了位置，迅速成為著名品牌。

上海恒源祥絨線公司在90年代以前所賣商品都是別人的牌子。進入90年代后，市場競爭日趨激烈，企業(yè)于是走出一條自創(chuàng)品牌的新路。恒源祥創(chuàng)建于1927年，歷史比較悠久，公司便利用這個優(yōu)勢，注冊了“恒源祥”“小囡”商標?！昂阍聪椤薄！靶∴铩币云涓哔|量形成了這兩個品牌的差別化優(yōu)勢。在這兩個品牌取得初步成功之后，恒源祥公司利用“恒源祥”的品牌效應，與5家設備先進的大型毛線生產廠建立經濟聯合體，使企業(yè)的生產能力迅速增長。聯合體建立后，公司由單一的零售經營轉向批發(fā)兼零售及對聯合體管理的經營。公司通過聯合體在全國建立“恒源祥”牌，“小囡”牌絨線的批發(fā)和銷售網點，擴大了市場占有份額。“恒源祥”和“小囡”這兩個品牌沒有經歷常規(guī)的發(fā)展過程，是一個品牌速成的典型例子。

六、升華“核主題”與運用媒體

在現在這個號稱“注意力”經濟的時代，一般概念早已已引不起社會公眾的興趣與注意力了，只有社會環(huán)境，市場因素中提煉出與自己品牌密切關聯的“核主題”，對之進行包裝、炒作、傳播、拷貝，才有可能迅速傳遍四方。

在媒體大戰(zhàn)的今天，任何一個品牌的“速成”，更離不開媒體的傳播，因此如何綜合運用媒體、傳播也成了品牌飛躍的一個關鍵。在中國，有時一遍文章，一個概念，升過廣告千萬這就要看對媒體的駕馭與運作能力了。品牌飛躍離不開媒體的傳播，傳播的突變除了“主題”的核裂變，還有對媒體的整合運作，兩者運作協調好了可以相得益彰，否則，除非有特別好的“主題”，要讓媒體自發(fā)型裂變還是有一定難度的。

還需特別指出的是，品牌能否出現“飛躍”，營銷能否出現“井噴”，它有一個“度”，只有到了這個狀態(tài)，稍微的漲落就可能引起品牌“質”的飛躍，否則要想使自己的品牌一鳴驚人，一飛沖天，只有癡人說夢，一廂情愿而已！下圖1—2為品牌結構——品牌功能——品牌度——品牌漲落變化圖如圖。

這種變化可以說有可能存在于品牌成長的每一個階段，只不過如果我們認識了規(guī)律可以進一步加速其成長，否則就不能合理利用規(guī)律錯過成長的良機而矣。

圖1—3品牌向上或向下飛躍捌點很重要

圖1—4品牌飛躍的形式