工作設(shè)計就是重新設(shè)計員工的工作職責(zé)、內(nèi)容和方式。工作再設(shè)計是指重新確定所要完成的具體任務(wù)及方法，同時確定該工作如何與其他工作相互聯(lián)系起來的過程。工作再設(shè)計在很多情況下是改善員工工作生活質(zhì)量的工具。

工作再設(shè)計是為了提高生產(chǎn)力和改進工作質(zhì)量而對某些具體工作內(nèi)容和安排的改變。工作再設(shè)計涉及用于低增值工作任務(wù)管理的自動化、計算機化、內(nèi)部資源和外部資源等方面。根據(jù)不同的方案，工作任務(wù)可以被重新設(shè)計成為更廣泛、更充實、可交替的方式，并可以提供靈活的工作安排。

工作再設(shè)計必須進行整體考慮，在主要設(shè)計工作開始前，要考慮組織的環(huán)境因素和工作設(shè)計本身的因素如工作內(nèi)容、工作自主、工作難度、信息流程、責(zé)任、職權(quán)關(guān)系、協(xié)作要求、與其他人交往建立友誼的機會、集體合作的要求等，設(shè)計關(guān)注的目標(biāo)在于績效成果因素（如生產(chǎn)率、員工反應(yīng)—滿意度、出勤率、離職率）和員工的個人特征如個人需求、價值觀傾向、個性及學(xué)習(xí)等。

在知識型企業(yè)中，考慮工作再設(shè)計的思路有：工作輪換（job rotation）——任務(wù)轉(zhuǎn)化、工作擴大化（job enlargement）——橫向擴大工作范圍、工作豐富化（job enrichment）——增加員工工作的自主性與責(zé)任感、彈性工作時間（Flex time）、工作分擔(dān)（job sharing）、壓縮工作周（compressed workweek）、在家辦公（Work at Home）以及所謂的柔性工作設(shè)計。

工作再設(shè)計的目標(biāo)一方面是使工作更有效，同時能給員工更多的自我激勵和工作滿意感。工作再設(shè)計的主要方法有：

1、工作輪換。工作輪換是讓員工從執(zhí)行一項任務(wù)轉(zhuǎn)向執(zhí)行另一項任務(wù)，從而克服工作的單調(diào)感，并提升員工的綜合工作技能。

2、工作擴展。工作擴展是指員工工作的擴大化和豐富化，它又分為縱向擴展和橫向擴展。橫向工作擴展要求員工完成更多種類的工作任務(wù)，它改變了員工的工作內(nèi)容和職責(zé)。縱向工作擴展要求員工參與計劃、組織和監(jiān)控自己的工作，它改變了員工完成任務(wù)的方式，從本質(zhì)上來說，這種工作擴展是一種分權(quán)。

3、彈性工時。它是一種允許員工自由選擇工作時間的工作日程安排。除了每天的核心工作任務(wù)必須完成以外，員工可以自由決定上下班的時間。研究表明，彈性工時制既可以提高10%左右的工作效率，又可以提高員工的滿意水平。

工作再設(shè)計的方式有很多種，比如工作內(nèi)容多樣化、工作責(zé)任豐富化、工作縱向?qū)I(yè)化等。無論哪一種形式，都有某些因素很容易被忽略掉，但它們對工作再設(shè)計能否成功卻有著非常大的影響。

細(xì)節(jié)一：工資報酬

在進行工作再設(shè)計的時候，企業(yè)會重點考慮業(yè)務(wù)流程的運作模式和職能管理等主要因素的優(yōu)化和深化，而其他方面的因素考慮得就會少一些，因為它們對工作再設(shè)計的影響并不是顯性的，而這其中最應(yīng)引起關(guān)注的就是工資報酬因素。

工資報酬是企業(yè)得以吸引優(yōu)秀勞動力和人才的首要因素，工資報酬也是企業(yè)經(jīng)營運作成本的一個主要方面。企業(yè)要想在成本方面超越競爭對手，就必須控制人工成本，就必須限制工資報酬的增長趨勢。

然而，工作再設(shè)計會使每一項工作的挑戰(zhàn)加大、價值增大，會對參與每一項工作的人提出更高的素質(zhì)能力要求，也必然會使員工產(chǎn)生更高的收入預(yù)期。這就好像是踩高蹺，兩根木蹺的高度必須一致，如果責(zé)任能力這根“木蹺”加高了，收入待遇這根“木蹺”不動，站在“木蹺”上的人肯定是很難平衡的。因此，企業(yè)在進行工作再設(shè)計的時候，一定不能忽視了工資報酬這個限額指標(biāo)因素。在這個限額范圍內(nèi)開展工作再設(shè)計，可以在公司不同部門之間逐步推開，也可以優(yōu)先考慮關(guān)鍵性的崗位和表現(xiàn)優(yōu)異的員工，總之就是要進行適度設(shè)計。

細(xì)節(jié)二：價值觀傾向

既然企業(yè)要關(guān)注對員工的激勵，必然會考慮員工在過去工作經(jīng)歷中鍛煉出來的技能和能力，也會與員工交流，了解員工對工作的看法和想法。公司再根據(jù)這些實際的個人因素設(shè)計工作的變動方向，是增加復(fù)雜性還是增加深度，還是加大責(zé)任等。但是，有一個主觀因素是企業(yè)可能很少會考慮到的，那就是員工的價值觀傾向。這個因素對于關(guān)鍵性的崗位特別是中高層管理職位就至關(guān)重要了，因為這個因素是決定員工工作行為的導(dǎo)向。

就像企業(yè)越來越重視企業(yè)文化建設(shè)一樣，員工也越來越重視個人的精神需求。員工不僅僅希望通過工作來解決溫飽問題，還希望通過工作能夠發(fā)揮個人專長，通過工作能夠?qū)崿F(xiàn)個人價值，更希望自己所從事工作帶來的主觀感受與自己的價值觀系統(tǒng)相吻合，希望自己能夠在一種平和、快樂的氛圍中安心工作。這種需求往往是企業(yè)最難發(fā)現(xiàn)、最難把握的，也往往是員工疏于向企業(yè)表達的。

細(xì)節(jié)三：設(shè)計的連續(xù)性

在實施工作再設(shè)計的過程中，有時會因陷入具體的操作而忽略了原來的目標(biāo)。因此，在進行工作再設(shè)計的過程中，要不斷回顧設(shè)計目的，要在設(shè)計過程中不斷地反思所采取的做法是否能夠保證目標(biāo)的實現(xiàn)。在這個過程中，有兩個細(xì)節(jié)是需要引起注意的，其中之一就是針對同一員工要根據(jù)其不同工作周期，進行有針對性的工作設(shè)計。

同企業(yè)的生命周期理論相類似，員工在一個企業(yè)的工作狀態(tài)也有一定的規(guī)律變化，即“員工工作周期理論”。員工從進入企業(yè)開始，其工作狀態(tài)會經(jīng)歷著由最初的迷茫期——對工作的模糊，到興奮期——對工作的接受、興奮，到發(fā)揮期——對工作的熟悉、能力發(fā)揮，到挑戰(zhàn)期——對更大挑戰(zhàn)的期待、準(zhǔn)備，到厭倦期——最終對工作產(chǎn)生厭倦情緒。這個變化過程，不同的員工有長有短，但其基本規(guī)律不變。

面對這樣的工作周期變動，企業(yè)也要做好對工作進行連續(xù)再設(shè)計的思想準(zhǔn)備，一旦員工的工作狀態(tài)發(fā)生了變動，公司就必須采取相應(yīng)的對策，以延長員工的工作熱情，使員工的工作狀態(tài)盡可能地在興奮期、發(fā)揮期和挑戰(zhàn)期之間循環(huán)。

例如一位人力資源部員工進入公司已有一年，在這一年的時間里，她的崗位是部門文秘，主要工作是對部門內(nèi)的文檔進行統(tǒng)一管理，同時協(xié)助部門內(nèi)各專員的工作，工作簡單但雜亂，很容易使人產(chǎn)生厭煩情緒。這個時候，公司就應(yīng)該根據(jù)其能力特征進行專業(yè)化設(shè)計，讓她作為招聘專員助理，明確其專業(yè)方向。在其掌握了工作要領(lǐng)以后，可以適當(dāng)延伸其工作深度，增加責(zé)任，正式擔(dān)任招聘專員。如果公司認(rèn)為她潛力較大，可以給予其進一步發(fā)展的機會，將培訓(xùn)管理工作加入其工作內(nèi)容，使其重新進入興奮期。

這樣的連續(xù)性工作再設(shè)計可以持續(xù)地調(diào)動員工的工作積極性，盡可能地延長員工的工作熱情。

細(xì)節(jié)四：引導(dǎo)自主發(fā)揮

另一個細(xì)節(jié)就是要注意引導(dǎo)員工工作積極性的主動發(fā)揮，被動激勵起來的積極性，其持續(xù)周期是很短暫的。

平庸的經(jīng)理人下跳棋，偉大的經(jīng)理人下象棋。跳棋的棋子都一模一樣，走法相同，象棋的棋子走法卻各異。偉大的經(jīng)理人了解而且重視員工的獨特能力，清楚員工的長處和興趣，懂得用什么樣的方式才能激勵他們。他們知道優(yōu)秀的員工是不能夠用“領(lǐng)”的，最有效的方式是“導(dǎo)”。因此，在進行工作再設(shè)計時，企業(yè)的管理者應(yīng)該盡可能多地了解員工的意愿，結(jié)合企業(yè)的實際情況進行規(guī)劃與設(shè)計，盡可能地使員工的個人意愿與公司的發(fā)展目標(biāo)相吻合。

當(dāng)然，企業(yè)由于業(yè)務(wù)流程的限制、崗位定額的限制等，不可能完全按照員工的意志設(shè)計工作變動軌跡，這個時候企業(yè)的管理者就要注意，不能強制性地要求員工接受公司的安排，而是應(yīng)當(dāng)很有技巧地引導(dǎo)員工使其接受。當(dāng)員工不能接受時，企業(yè)的管理者也要有意識和決心拒絕員工的不合理要求，確保公司的企業(yè)文化氛圍不被破壞。也就是說，作為企業(yè)的管理主體，各級管理人員要能夠做到正確引導(dǎo)員工，既要使員工的主觀能動性得以發(fā)揮，又要使員工主觀意志的張揚限制在公司文化價值觀的范圍內(nèi)。