企業(yè)決策是在一定約束條件下，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而按照一定程序和方法，從備選方案中擇優(yōu)選擇一個(gè)最適方案的過(guò)程。

　　企業(yè)決策的重要性可以從以下幾個(gè)層面上來(lái)理解：

　　1、企業(yè)決策的成敗直接影響到人類經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。美國(guó)管理協(xié)會(huì)《管理評(píng)論》雜志社在1999年初列舉了23項(xiàng)企業(yè)決策，認(rèn)為這些決策是20世紀(jì)最重要的決策，它們?cè)谌祟惿鐣?huì)進(jìn)程中深深地打下了自己的烙印。這些決策主要包括：1903年，亨利·福特建立第一條大規(guī)模汽車生產(chǎn)線的決策，它使人類走向了汽車時(shí)代；1929年，彼埃爾·杜邦建立現(xiàn)代公司會(huì)計(jì)制度的決策，現(xiàn)代企業(yè)從而獲得了大發(fā)展的財(cái)務(wù)支持；1946年，美國(guó)統(tǒng)計(jì)學(xué)家戴明提出質(zhì)量控制的決策，為豐田公司接受，質(zhì)量控制為企業(yè)發(fā)展插上了翅膀；1950年，麥克納馬拉做出了實(shí)行個(gè)人信用卡的決策，它改變了整個(gè)世界買賣的本質(zhì)；1987年，珀西·巴尼維克做出了舉世震驚的決策——跨國(guó)界合并瑞典的ASEA公司和瑞士的BrownBoveri公司，這一300億美元合并案催生的巨大ABB公司，被譽(yù)為我們這個(gè)時(shí)代的組織模式。

　　2、企業(yè)決策的好壞直接影響到一個(gè)國(guó)家的整體經(jīng)濟(jì)實(shí)力。正當(dāng)各國(guó)大搞黑白電視機(jī)的時(shí)候，日本已在研制彩色電視機(jī)，很快打入并占領(lǐng)了世界市場(chǎng)，日本在80年代初一舉成為世界經(jīng)濟(jì)的巨人。80年代日本企業(yè)大搞模擬技術(shù)產(chǎn)品，美國(guó)企業(yè)放棄了在模擬技術(shù)上與日本的競(jìng)爭(zhēng)，轉(zhuǎn)向研制數(shù)字技術(shù)產(chǎn)品。這樣，到了90年代以后，美國(guó)經(jīng)濟(jì)開始獨(dú)步全球，而日本經(jīng)濟(jì)陷入了極為嚴(yán)重的衰退之中。

　　3、企業(yè)決策是一個(gè)企業(yè)的核心工作，它的好壞直接決定著企業(yè)的興衰成敗。美國(guó)學(xué)者P.馬文曾做過(guò)這樣的一個(gè)調(diào)查，他向一些單位的高層管理者提出以下三個(gè)問(wèn)題：

“你認(rèn)為你每天最重要的事情是什么？”

“你每天在哪些方面花的時(shí)間最多？”

“你在履行你的職責(zé)時(shí)感到最困難的是什么事？”

　　結(jié)果90％以上的回答都是決策。應(yīng)該說(shuō)，企業(yè)家最可貴的能力是決策能力。企業(yè)決策的作用，用古語(yǔ)來(lái)形容，就是：“登高而招，臂非加長(zhǎng)也，而見者遠(yuǎn)；順風(fēng)而呼，聲非加疾也，而聞?wù)哒谩！?

　　一般而言，企業(yè)決策的程序包括以下幾個(gè)階段：

　?。?）診斷企業(yè)問(wèn)題所在，確定決策目標(biāo)。診斷企業(yè)問(wèn)題主要是抓住企業(yè)在不同時(shí)期所面臨的主要矛盾，制約企業(yè)發(fā)展的主要障礙。在這一基礎(chǔ)上，確定企業(yè)的決策目標(biāo)。需要注意的是，決策目標(biāo)必須具體和明確，在時(shí)間、地點(diǎn)、人員和數(shù)量上都要加以確定。

　?。?）搜集盡可能完備的資料與信息，為制定決策提供充分的信息保障。要利用各種傳媒系統(tǒng)和因特網(wǎng)了解信息，健全信息的收集、儲(chǔ)存、傳遞、加工、解讀等各個(gè)環(huán)節(jié)，形成完善、有效的信息系統(tǒng)。

　　（3）依據(jù)盡可能完備與可靠的信息，對(duì)企業(yè)發(fā)展的趨勢(shì)、市場(chǎng)的變化作出準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)，這是進(jìn)行企業(yè)決策的一個(gè)不可或缺的環(huán)節(jié)。對(duì)企業(yè)而言，市場(chǎng)預(yù)測(cè)是最主要的預(yù)測(cè)，它包括：國(guó)家3—5年內(nèi)宏觀經(jīng)濟(jì)政策的變動(dòng)及對(duì)市場(chǎng)的影響，與自己相關(guān)的產(chǎn)業(yè)發(fā)展走勢(shì)和市場(chǎng)潛在力量，同類企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)水平，自己企業(yè)的市場(chǎng)潛力。

　　（4）擬訂各種可行的備選方案。要根據(jù)企業(yè)的最低目標(biāo)、最高目標(biāo)、中間目標(biāo)，根據(jù)對(duì)未來(lái)發(fā)展的不同判斷，制定出幾種備選方案。決策上有一句格言：如果看來(lái)似乎只有一條路可走，那么這條路很可能是走不通的。

　?。?）對(duì)各種備選方案進(jìn)行可行性評(píng)析。評(píng)析時(shí)，要緊密結(jié)合決策目標(biāo)，考慮各個(gè)方案的成本與效能，考慮不同方案的風(fēng)險(xiǎn)與不足。

　?。?）從各種備選方案中選出最優(yōu)方案。最優(yōu)的標(biāo)準(zhǔn)是：正確的，好的，高效的，唯一的，風(fēng)險(xiǎn)最小的。選擇方案時(shí)要充分考慮企業(yè)發(fā)展的需要與條件，運(yùn)用科學(xué)的決策方法，遵循決策規(guī)律。

　?。?）實(shí)施決策。

　?。?）反饋與修正決策。

　　企業(yè)決策原則保證企業(yè)決策的準(zhǔn)確、高效、協(xié)調(diào)。這些原則包括：

　　（1）民主化原則。這一原則又包括兩個(gè)方面：一是職工有參與決策的權(quán)利和途徑；二是實(shí)行集體決策。員工參與企業(yè)決策一方面可以有效地提高員工的生產(chǎn)積極性，另一方面可以為企業(yè)的發(fā)展獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者也可以通過(guò)參與決策這一形式，了解員工的要求與動(dòng)向，為制定、實(shí)施企業(yè)決策打下基礎(chǔ)?，F(xiàn)代企業(yè)決策還應(yīng)當(dāng)實(shí)行集體決策的原則，這也是決策民主化的一個(gè)要求。集體決策包括：領(lǐng)導(dǎo)成員的每一個(gè)人都要對(duì)決策方案進(jìn)行認(rèn)真評(píng)價(jià)，從不可行性方面提出問(wèn)題；對(duì)備擇方案進(jìn)行選擇時(shí)采用逐一淘汰法、無(wú)記名表決法、偏好順序表決法等方法，體現(xiàn)集體決斷原則。

　　（2）科學(xué)化原則。按照科學(xué)規(guī)律辦事，是進(jìn)行企業(yè)決策最起碼的要求。違背了科學(xué)規(guī)律，特別是決策科學(xué)規(guī)律，企業(yè)決策就是失敗的。同時(shí)，企業(yè)決策還應(yīng)遵循決策程序的一般要求。違反決策的科學(xué)程序，企業(yè)決策也很容易失誤。

　　（3）從賢不從眾的原則。這是華為公司企業(yè)決策的一大創(chuàng)新，那么，這一原則又是怎么運(yùn)作的呢？

　　A.“賢”的含義是提出科學(xué)觀點(diǎn)、出色創(chuàng)意和突破性技術(shù)方案的人，是來(lái)自于基層的對(duì)機(jī)會(huì)最敏感的人，而不是固有的“賢人”，從“賢”不是“從權(quán)”。公司同時(shí)指出，“賢”不單純指技術(shù)與業(yè)務(wù)，還包括品德。

　　B.在公司文化中確立這樣的假設(shè)：真理往往掌握在少數(shù)人手中，堅(jiān)持在真理面前人人平等。

　　華為人認(rèn)為，一般而言，為確保重大決策的正確性，要遵從決策程序化、科學(xué)化和民主化的原則，但是形式上按照這一原則辦了，未必能適時(shí)地作出正確的決策。在現(xiàn)實(shí)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中掌握好度的問(wèn)題非常必要，既要按程序辦但又不能死板地唯程序論，既要講科學(xué)又不能完全依賴基于信息不全的科學(xué)分析，既要聽眾人的意見，但又不能從眾。民主可以辦善事，獨(dú)裁也可以辦善事。在關(guān)鍵時(shí)刻，總裁能力排眾議拍板定案，正是企業(yè)家敢冒風(fēng)險(xiǎn)、敢于負(fù)責(zé)的精神體現(xiàn)。在這多變的環(huán)境中，機(jī)遇往往會(huì)稍縱即逝，企業(yè)最怕犯“議論癱瘓癥”，待你民主過(guò)來(lái)，民主過(guò)去，機(jī)遇早就不屬于你了，再正確的決策又值多少錢呢？華為人認(rèn)為，涉及重大的戰(zhàn)略決策和宏觀計(jì)劃調(diào)控，用科學(xué)的預(yù)測(cè)技術(shù)提出來(lái)的曲線及數(shù)據(jù)作決策的輔助是很有必要的。但影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略決策的不光是訂單，還有來(lái)自國(guó)際、國(guó)內(nèi)各方面的經(jīng)濟(jì)因素與政治因素，對(duì)于這些因素影響企業(yè)決策的情況，得依靠企業(yè)家日積月累對(duì)來(lái)自各方面的信息的接收和處理所形成的感覺來(lái)判斷。

　　（4）責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則。在企業(yè)決策過(guò)程中，無(wú)論是對(duì)部門或個(gè)人，都應(yīng)當(dāng)把其具有的權(quán)限、所負(fù)的責(zé)任以及所享有的權(quán)利規(guī)定清楚，做到?jīng)Q策分工清晰、權(quán)利與責(zé)任對(duì)等、責(zé)任與利益相符。這是提高決策效率，避免決策失誤最有效的方式。有資料表明，“八五”期間中國(guó)中型以上的項(xiàng)目成功率是58％，不成功率是42％，給國(guó)家造成上萬(wàn)億人民幣的損失。造成損失的重要原因之一就是決策者的責(zé)任不明確，對(duì)決策造成的損失，似乎無(wú)人負(fù)責(zé)。項(xiàng)目決策如此，國(guó)有企業(yè)決策也是如此。目前國(guó)有企業(yè)虧損十分嚴(yán)重，其中由于經(jīng)營(yíng)者決策失誤造成虧損的占有很大的比例，達(dá)30％以上。有的企業(yè)經(jīng)營(yíng)者盲目決策，投資幾個(gè)億、幾十個(gè)億，項(xiàng)目一開工就虧損。要想避免此類事情的發(fā)生，必須確定企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的決策職權(quán)、決策責(zé)任、決策利益以及對(duì)其決策的制約機(jī)制。

　　在企業(yè)決策中，擇案規(guī)則十分重要。不同的規(guī)則會(huì)產(chǎn)生不同的結(jié)果。我們先講一下有趣的分粥制度。假定有7個(gè)人組成的小團(tuán)體，他們每個(gè)人都是平等的，但同時(shí)又是自私自利的。他們想通過(guò)制定制度來(lái)解決每天的吃飯問(wèn)題——要在沒(méi)有稱量用具或沒(méi)有刻度的容器的狀況下分食一鍋粥。大家發(fā)揮聰明才智，試驗(yàn)了很多種辦法，多次博弈后形成了多種制度：

A.指定一個(gè)人負(fù)責(zé)分粥事宜，此君成為專業(yè)分粥人士；

B.大家輪流主持分粥，每人一天；

C.大家民主選舉一個(gè)信得過(guò)的人主持分粥；

D.民主選舉一個(gè)分粥委員會(huì)和一個(gè)監(jiān)督委員會(huì)，形成分粥的民主監(jiān)督與制約機(jī)制；

E.每個(gè)人輪流值日分粥，但分粥的那個(gè)人要最后一個(gè)領(lǐng)粥。

　　A、B、C、D、E5種分粥制度會(huì)產(chǎn)生5種不同的結(jié)果。同樣的擇案規(guī)則也會(huì)直接影響企業(yè)決策方案的選擇。

　　一般地講，企業(yè)擇案規(guī)則有這樣的幾種：

（1）完全一致，指所有決策成員都完全一致同意某個(gè)備選方案，任何一票不同意就可以否決。

（2）協(xié)商一致，經(jīng)過(guò)協(xié)商而尋求一種使所有決策人員都基本滿意的備選方案，在這一規(guī)則面前意味著備選方案是妥協(xié)、折衷的結(jié)果。

（3）相對(duì)多數(shù)規(guī)則，只要某一備選方案被相對(duì)較多的人贊同，就可以確定為決策方案。

（4）絕對(duì)多數(shù)規(guī)則，備選方案需要獲得1／2以上或2／3的票數(shù)。

（5）等級(jí)決策，不同地位的人擁有不同的決策權(quán)?？梢砸?guī)定不同的人有不同的票數(shù)，某些人有特殊的權(quán)利，包括最后的裁決權(quán)和否決權(quán)。這一規(guī)則在很多企業(yè)中都體現(xiàn)得很鮮明。

　　企業(yè)決策的方法是多種多樣的，其中以下幾方面是比較主要的：

　　（1）主要目標(biāo)法。在決策過(guò)程中，選定一個(gè)主要目標(biāo)作為優(yōu)化目標(biāo)，而把其余目標(biāo)降為約束條件。這就把多目標(biāo)決策直接變成單目標(biāo)決策。在一個(gè)時(shí)間內(nèi)選定一個(gè)目標(biāo)進(jìn)行決策，這樣一種方法比較簡(jiǎn)捷，有利于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人集中精力于一個(gè)方面，做出富有成效的決策。從中國(guó)企業(yè)發(fā)展的實(shí)際來(lái)看，主要目標(biāo)法是企業(yè)決策的基本方法之一。

　　（2）成本——效用分析法。這是企業(yè)決策中一個(gè)重要方法。其程序與步驟是：首先根據(jù)決策者的效用值畫出成本——效用曲線（如以橫軸表示成本，縱軸表示效用），之后據(jù)此求出各方案的效用期望值，最后通過(guò)比較，選取其最大期望值的方案作為決策方案。具體來(lái)講：當(dāng)效益水平一定時(shí)，選費(fèi)用水平最小的方案；當(dāng)費(fèi)用水平一定時(shí)，選效益水平最大的方案；當(dāng)費(fèi)用與效益水平均不限定時(shí)，采用效益對(duì)費(fèi)用超過(guò)額最大的方案。

　　（3）可行性分析法。這一方法就是對(duì)決策目標(biāo)和決策方案能否實(shí)施進(jìn)行論證與分析。企業(yè)重大決策的可行性研究分為：決策實(shí)施前景預(yù)測(cè)，決策的主要內(nèi)容，初步可行性研究，專家論證，最終的可行性研究，技術(shù)評(píng)估（包括風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估），效益回報(bào)分析。

　　（4）不可行性分析法。它是對(duì)可行性分析法的補(bǔ)充，是從另外一個(gè)角度對(duì)企業(yè)的決策進(jìn)行分析。不可行性分析主要包括決策的困難因素分析、帶來(lái)的問(wèn)題與風(fēng)險(xiǎn)分析等方面。從不可行性角度講，一個(gè)決策如果遇到的困難太多、克服困難的成本大于或等于收益或者不確定性的風(fēng)險(xiǎn)過(guò)大，都不應(yīng)當(dāng)加以實(shí)施。

　　（5）決策樹形法。這是一種用樹狀圖形分析與選擇決策方案的方法。其方法是：先對(duì)某個(gè)決策問(wèn)題的未來(lái)出現(xiàn)的可能性繪制成決策樹；然后預(yù)計(jì)可能事件發(fā)生的機(jī)率；計(jì)算期望值；剪枝，凡方案支上期望收益值小的一律剪掉，最后所保留的期望值最大的方案支即為決策方案。

　　企業(yè)決策理性是指企業(yè)在進(jìn)行決策活動(dòng)過(guò)程中所遵循的價(jià)值倫理與工具理性。其主要的內(nèi)容是：以什么價(jià)值觀作為倫理指導(dǎo)？用什么技術(shù)手段配置資源可以使企業(yè)利益最大化？企業(yè)決策理性有以下特點(diǎn)：

　　（1）倫理性。任何一個(gè)企業(yè)在進(jìn)行決策的過(guò)程中，都受到一定價(jià)值觀的支配。其決策的方向受價(jià)值觀的牽引，其決策內(nèi)容受價(jià)值觀的影響。有的企業(yè)奉行完全的個(gè)人主義哲學(xué)，處處損人利己；有的企業(yè)奉行自由競(jìng)爭(zhēng)的哲學(xué)，把優(yōu)勝劣汰作為自己的生存法則；有的企業(yè)則奉行個(gè)人利益、企業(yè)利益與社會(huì)利益共融共生的哲學(xué)，取之于社會(huì)，予之于社會(huì)。

　　（2）趨利性。企業(yè)家作為“經(jīng)濟(jì)人”，他們的決策理性帶有強(qiáng)烈的利益取向，有很強(qiáng)的利益計(jì)算能力，有很強(qiáng)的獲得利益的要求。企業(yè)決策理性從本質(zhì)上講是一種利益理性。它要計(jì)算利益的得失與大小，要計(jì)算收益與成本的高低。企業(yè)決策理性無(wú)論是從內(nèi)容到形式，還是從內(nèi)到外，都以企業(yè)利益為核心動(dòng)作。

　　（3）創(chuàng)新性。企業(yè)決策理性充分體現(xiàn)企業(yè)這一市場(chǎng)主體的創(chuàng)新性。作為自負(fù)盈虧、自主經(jīng)營(yíng)的市場(chǎng)法人主體，企業(yè)在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中處處充滿競(jìng)爭(zhēng)。只有不斷地進(jìn)行企業(yè)活動(dòng)的制度創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新，企業(yè)才能立于不敗之地。企業(yè)決策理性要求不斷進(jìn)行創(chuàng)新，保持企業(yè)的生機(jī)與活力。

　　企業(yè)決策體制是企業(yè)決策的制度化、組織化支撐。企業(yè)決策體制是否健全、是否有效率，直接關(guān)系到企業(yè)的興衰成敗。當(dāng)然決策體制不是一成不變的。最早的企業(yè)決策體制是家長(zhǎng)制集權(quán)決策，現(xiàn)在仍有許多企業(yè)在使用這一體制，其特點(diǎn)是效率比較高，缺陷是受個(gè)人能力的制約，常容易導(dǎo)致決策失誤。第二個(gè)階段是職業(yè)經(jīng)理和職業(yè)“軟專家”的分權(quán)決策階段，他們使決策向職業(yè)化分工擴(kuò)展。第三個(gè)階段是專家集團(tuán)決策階段，一方面集體決策越來(lái)越普遍化，另一方面大批的決策咨詢公司、智囊團(tuán)、思想庫(kù)紛紛涌現(xiàn)，成為企業(yè)決策不可缺少的組成部分。

　　從企業(yè)內(nèi)在發(fā)展規(guī)律來(lái)看，每一個(gè)企業(yè)都有自己的生命周期。在現(xiàn)代社會(huì)中，一個(gè)企業(yè)的平均生命周期為5—10年。要想避開由客觀規(guī)律決定的企業(yè)生命周期，就應(yīng)當(dāng)不斷設(shè)計(jì)企業(yè)發(fā)展的軌道。通過(guò)不斷轉(zhuǎn)換軌道，企業(yè)可以保持生命的活力。如何轉(zhuǎn)換軌道？一個(gè)重要方面就是不斷完善與發(fā)展決策體制。美國(guó)杜邦公司經(jīng)歷了100多年的歷史發(fā)展而不衰的一個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題就是決策體制的靈活變化：

　?。?）19世紀(jì)初剛剛創(chuàng)業(yè)時(shí)，實(shí)行的是個(gè)人獨(dú)裁決策體制。杜邦創(chuàng)始人亨利搞的叫凱撒型經(jīng)營(yíng)管理，公司所有主要決策和許多小決策都由他親自經(jīng)手，他周游全國(guó)，事必躬親，使企業(yè)成為美國(guó)第一大化學(xué)工業(yè)企業(yè)。

　?。?）到了第三代繼承人尤金之時(shí)，他仍沿用老的管理辦法，企業(yè)效益下滑。尤金的3位有管理知識(shí)的堂兄買下了公司，設(shè)計(jì)了一套集體決策體制：最高決策機(jī)構(gòu)是董事會(huì)，閉會(huì)期間行使權(quán)利的是最高管理機(jī)構(gòu)，它之下設(shè)決策執(zhí)行委員會(huì)，董事長(zhǎng)兼執(zhí)委會(huì)主席，設(shè)10個(gè)委員、6個(gè)部門主管、94個(gè)助理，執(zhí)委會(huì)一周開一次會(huì)議，審議公司重大決策。這一決策體制使杜邦公司健康地發(fā)展了半個(gè)多世紀(jì)。

　　（3）到了20世紀(jì)50年代前后，杜邦公司開始建立分層決策經(jīng)營(yíng)體制：最高決策機(jī)構(gòu)是董事會(huì)，下設(shè)決策執(zhí)行委員會(huì)，執(zhí)委會(huì)下設(shè)財(cái)務(wù)和咨詢總部，這二個(gè)總部負(fù)責(zé)生產(chǎn)部、銷售部、監(jiān)督部的工作。每一個(gè)部門負(fù)責(zé)與自身工作有關(guān)的決策，層層分工決策，這有力地促進(jìn)了杜邦公司的發(fā)展。

　?。?）目前杜邦公司采用的體制是集體分層決策，它把個(gè)人決策、集體決策、分工決策、分層決策等的優(yōu)越性結(jié)合起來(lái)。這一體制的主要內(nèi)容是：董事會(huì)是最高決策機(jī)構(gòu)，下設(shè)戰(zhàn)略指導(dǎo)委員會(huì)，該委員會(huì)主要由外聘董事組成，它負(fù)責(zé)指導(dǎo)、監(jiān)督各個(gè)部門的工作。杜邦公司決策體制的不斷變化使企業(yè)在不同的時(shí)期都能作出正確的決策，設(shè)計(jì)出不同的發(fā)展軌道，從而避開企業(yè)興衰的生命周期，成為世界企業(yè)史上壽命最長(zhǎng)的企業(yè)之一。