群體決策是為充分發(fā)揮集體的智慧，由多人共同參與決策分析并制定決策的整體過程。其中，參與決策的人組成了決策群體。

決策是在一定歷史階段產(chǎn)生并發(fā)展起來的，體現(xiàn)著時(shí)代的特征。隨著環(huán)境的變化，決策也日益呈現(xiàn)出一些新的特點(diǎn)，其中最典型的就是群體決策受到重視并獲得迅速發(fā)展。

對(duì)于那些復(fù)雜的決策問題，往往涉及到目標(biāo)的多重性、時(shí)間的動(dòng)態(tài)性和狀態(tài)的不確定性，這是單純個(gè)人的能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能駕馭的。為此，群體決策因其特有的優(yōu)勢(shì)得到了越來越多的決策者的認(rèn)同并日益受到重視。

首先，決策者面臨的內(nèi)外部環(huán)境日益復(fù)雜多變，許多問題的復(fù)雜性不斷提高。相應(yīng)地，要求綜合許多領(lǐng)域的專門知識(shí)才能解決問題，這些跨領(lǐng)域的知識(shí)往往超出了個(gè)人所能掌握的限度。

其次，決策者個(gè)人的價(jià)值觀、態(tài)度、信仰、背景有一定的局限性。一方面，這些因素會(huì)對(duì)要解決的問題類型和解決問題的思路和方法產(chǎn)生影響。例如，如果決策者注重經(jīng)濟(jì)價(jià)值，他們就會(huì)傾向于對(duì)包括市場(chǎng)營(yíng)銷、生產(chǎn)和利潤(rùn)問題在內(nèi)的實(shí)質(zhì)情況進(jìn)行決策；如果他們格外關(guān)注自然環(huán)境，就會(huì)用生態(tài)平衡的觀點(diǎn)來考慮問題。另一方面，決策者個(gè)人不可能擅長(zhǎng)解決所有類型的問題，進(jìn)行任何類型的決策。

再次，決策相互關(guān)聯(lián)的特性客觀上也要求不同領(lǐng)域的人積極參與，積極提供相關(guān)信息，從不同角度認(rèn)識(shí)問題并進(jìn)行決策。

(1)決策責(zé)任分散。群體決策使得參與決策者責(zé)任分散，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，即使決策失敗也不會(huì)由一個(gè)人單獨(dú)承擔(dān)，加之權(quán)責(zé)往往不夠分明，所以群體決策不如個(gè)體決策謹(jǐn)慎，具有更大的冒險(xiǎn)性。

(2)群體氣氛。群體成員的關(guān)系越融洽，認(rèn)識(shí)越一致，則決策時(shí)就缺乏沖突的力量，越可能發(fā)生群體轉(zhuǎn)移。

(3)領(lǐng)導(dǎo)的作用。群體決策往往受到領(lǐng)導(dǎo)的影響，而這些人的冒險(xiǎn)性或保守性會(huì)影響到群體轉(zhuǎn)移傾向。

(4)文化價(jià)值觀的影響。群體成員所具有的社會(huì)文化背景和信奉的價(jià)值觀會(huì)被反映在群體決策中，例如，美國(guó)社會(huì)崇尚冒險(xiǎn)，敬慕敢于冒險(xiǎn)而成功的人士，所以其群體決策更富于冒險(xiǎn)性。

在多數(shù)組織中，許多決策都是通過委員會(huì)、團(tuán)隊(duì)、任務(wù)小組或其他群體的形式完成的，決策者經(jīng)常必須在群體會(huì)議上為那些具有新穎和高度不確定性的非程序化決策尋求和協(xié)調(diào)解決方法。結(jié)果，許多決策者在委員會(huì)和其他群體會(huì)議上花費(fèi)了大量的時(shí)間和精力，有的決策者甚至花費(fèi)高達(dá)80％以上的時(shí)間。因此，分析群體決策的利弊以及其影響因素，具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。

1、群體決策的好處

盡管人們并不一致認(rèn)為群體決策是最佳的決策方式，但群體決策之所以廣泛流行，正是在于群體決策具有以下幾個(gè)明顯的優(yōu)點(diǎn)：

1）群體決策有利于集中不同領(lǐng)域?qū)＜业闹腔?，?yīng)付日益復(fù)雜的決策問題。通過這些專家的廣泛參與，專家們可以對(duì)決策問題提出建設(shè)性意見，有利于在決策方案得以貫徹實(shí)施之前，發(fā)現(xiàn)其中存在的問題，提高決策的針對(duì)性。

2）群體決策能夠利用更多的知識(shí)優(yōu)勢(shì)，借助于更多的信息，形成更多的可行性方案。由于決策群體的成員來自于不同的部門，從事不同的工作，熟悉不同的知識(shí)，掌握不同的信息，容易形成互補(bǔ)性，進(jìn)而挖掘出更多的令人滿意的行動(dòng)方案。

3）群體決策還有利于充分利用其成員不同的教育程度、經(jīng)驗(yàn)和背景。具有不同背景、經(jīng)驗(yàn)的不同成員在選擇收集的信息、要解決問題的類型和解決問題的思路上往往都有很大差異，他們的廣泛參與有利于提高決策時(shí)考慮問題的全面性，提高決策的科學(xué)性。

4）群體決策容易得到普遍的認(rèn)同，有助于決策的順利實(shí)施。由于決策群體的成員具有廣泛的代表性，所形成的決策是在綜合各成員意見的基礎(chǔ)上形成的對(duì)問題趨于一致的看法，因而有利于與決策實(shí)施有關(guān)的部門或人員的理解和接受，在實(shí)施中也容易得到各部門的相互支持與配合。從而在很大程度上有利于提高決策實(shí)施的質(zhì)量。

5）群體決策有利于使人們勇于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。據(jù)有關(guān)學(xué)者研究表明，在群體決策的情況下，許多人都比個(gè)人決策時(shí)更敢于承擔(dān)更大的風(fēng)險(xiǎn)。

2、群體決策可能存在的問題

群體決策雖然具有上述明顯的優(yōu)點(diǎn)，但也有一些特殊的問題，如果不加以妥善處理，就會(huì)影響決策的質(zhì)量。群體決策容易出現(xiàn)的問題主要表現(xiàn)在三個(gè)方面：

1）速度、效率可能低下

群體決策鼓勵(lì)各個(gè)領(lǐng)域的專家、員工的積極參與，力爭(zhēng)以民主的方式擬定出最滿意的行動(dòng)方案。在這個(gè)過程中，如果處理不當(dāng)，就可能陷入盲目討論的誤區(qū)之中，既浪費(fèi)了時(shí)間，又降低了速度和決策效率。

2）有可能為個(gè)人或子群體所左右

群體決策之所以具有科學(xué)性，原因之一是群體決策成員在決策中處于同等的地位，可以充分地發(fā)表個(gè)人見解。但在實(shí)際決策中，這種狀態(tài)并不容易達(dá)到，很可能出現(xiàn)以個(gè)人或子群體為主發(fā)表意見、進(jìn)行決策的情況。

3）很可能更關(guān)心個(gè)人目標(biāo)

在實(shí)踐中，不同部門的管理者可能會(huì)從不同角度對(duì)不同問題進(jìn)行定義，管理者個(gè)人更傾向于對(duì)與其各自部門相關(guān)的問題非常敏感。例如，市場(chǎng)營(yíng)銷經(jīng)理往往希望較高的庫(kù)存水平，而把較低的庫(kù)存水平視為問題的征兆；財(cái)務(wù)經(jīng)理則偏好于較低的庫(kù)存水平，而把較高的庫(kù)存水平視為問題發(fā)生的信號(hào)。因此，如果處理不當(dāng)，很可能發(fā)生決策目標(biāo)偏離組織目標(biāo)而偏向個(gè)人目標(biāo)的情況。

群體決策的四種決策類型：

（一）權(quán)威決策

（二）投票決策

（三）共識(shí)決策

（四）無異議決策

群體與個(gè)人決策的比較圖：

方式	個(gè)人決策	群體決策
速度	快	慢
準(zhǔn)確性	較差	較好
創(chuàng)造性	較高。適于工作不明確，需要?jiǎng)?chuàng)新的工作。	較低。適于工作結(jié)構(gòu)明確，有固定程序的工作。
方式	個(gè)人決策	群體決策
效率	任務(wù)復(fù)雜程度決定。通常費(fèi)時(shí)少，但代價(jià)高。	從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，費(fèi)時(shí)多，但代價(jià)低。效率高于個(gè)人決策。
風(fēng)險(xiǎn)性	視個(gè)人氣質(zhì)、經(jīng)歷而定。	視群體性格（尤其是領(lǐng)導(dǎo)）而定。

1、年齡：

韋伯的一項(xiàng)研究顯示，年齡影響決策，一般來講，年齡低的組使用群體決策效果好；隨著年齡的增長(zhǎng)，群體決策與優(yōu)秀選擇的差距加大。

2、人群規(guī)模：

通常認(rèn)為5－11人能得到比較正確的結(jié)論；2－5人能得到相對(duì)一致的意見；人數(shù)再多可能雙方的意見差距就會(huì)顯現(xiàn)出來。

一些有關(guān)群體規(guī)模與決策關(guān)系的研究得到了有益的結(jié)論：5－11人最有效，能得出較正確的結(jié)論；2－5人，能得到一致意見；規(guī)模大的群體意見可能增加，但與人數(shù)不成正比增長(zhǎng)，這可能是產(chǎn)生相關(guān)的小群體造成的；4－5人的群體易感滿意；若以意見一致為重點(diǎn)，2－5人合適；若以質(zhì)量一致為重點(diǎn)，5－11人合適。

3、程序：

決策過程中采取什么樣的程序都影響決策的效果。

4、人際關(guān)系：

團(tuán)隊(duì)成員彼此間過去是否存在成見、偏見，或相互干擾的人際因素，也會(huì)影響到群體決策的效果。

1、頭腦風(fēng)暴法：

頭腦風(fēng)暴法的一般步驟：

（1）所有的人無拘無束提意見，越多越好，越多越受歡迎；

（2）通過頭腦風(fēng)暴產(chǎn)生點(diǎn)子，把它公布出來，供大家參考，讓大家受啟發(fā)；

（3）鼓勵(lì)結(jié)合他人的想法提出新的構(gòu)想；

（4）與會(huì)者不分職位高低，都是團(tuán)隊(duì)成員，平等議事；

（5）不允許在點(diǎn)子匯集階段評(píng)價(jià)某個(gè)點(diǎn)子的好壞，也不許反駁別人的意見。

2、德爾菲法：

（1）德爾菲法的特點(diǎn)：

讓專家以匿名群眾的身份參與問題的解決，有專門的工作小組通過信函的方式進(jìn)行交流，避免大家面對(duì)面討論帶來消極的影響。

（2）德爾菲的一般步驟：

A　由工作小組確定問題的內(nèi)容，并設(shè)計(jì)一系列征詢解決問題的調(diào)查表；

B　將調(diào)查表寄給專家，請(qǐng)他們提供解決問題的意見和思路，專家間不溝通，相互保密；

C　專家開始填寫自己的意見和想法，并把它寄回給工作小組；

D　處理這一輪征詢的意見，找出共同點(diǎn)和各種意見的統(tǒng)計(jì)分析情況；將統(tǒng)計(jì)結(jié)果再次返還專家，專家結(jié)合他人意見和想法，修改自己的意見并說明原因；

E　將修改過的意見進(jìn)行綜合處理再寄給專家，這樣反復(fù)幾次，真到獲得滿意答案。

3、異地思考法；

4、思路轉(zhuǎn)換法。

　　1、群體極化

　　研究發(fā)現(xiàn)，群體中已經(jīng)存在的意見傾向性具有不斷加強(qiáng)的傾向。當(dāng)群體進(jìn)行決策時(shí)，經(jīng)過意見的討論，原來同意或支持某種意見的人會(huì)變得更加強(qiáng)烈地同意和支持，而原來反對(duì)某一意見的人會(huì)變得更加強(qiáng)烈地反對(duì)這一意見，這就是群體極化的現(xiàn)象（grouppolarization）。按照群體極化的假設(shè)，群體討論會(huì)使得群體意見傾向朝向兩極方向運(yùn)動(dòng)，原來不同意見之間的差距將會(huì)變得更大。

　　2、冒險(xiǎn)轉(zhuǎn)移

　　當(dāng)我們進(jìn)行決策時(shí)，常常面臨不同的備選方案，每種備選方案的成功概率是不同的，也就是具有不同的風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)個(gè)體進(jìn)行決策時(shí)，由于決策風(fēng)格的差異，有人選擇比較冒險(xiǎn)的方案，而有人則選擇比較保守的方案。那么，當(dāng)群體進(jìn)行決策時(shí)，會(huì)有出現(xiàn)什么樣的情形呢?

　　研究者們對(duì)各種有不同風(fēng)險(xiǎn)的決策情境進(jìn)行了研究。例如，當(dāng)一個(gè)組織需要決策是否實(shí)施一個(gè)投資項(xiàng)目時(shí)，在有多大成功可能性時(shí)才愿意實(shí)施這個(gè)項(xiàng)目呢?社會(huì)心理學(xué)家柯根（N.Kogan）等人的研究表明，當(dāng)個(gè)體單獨(dú)進(jìn)行決策時(shí)，人們傾向于當(dāng)有70%的成功可能性時(shí)才實(shí)施這個(gè)投資項(xiàng)目；當(dāng)群體進(jìn)行決策時(shí)，有50%的成功可能性時(shí)就會(huì)實(shí)施這個(gè)投資項(xiàng)目。這說明，人們?cè)趩为?dú)進(jìn)行決策時(shí)，愿意冒的風(fēng)險(xiǎn)比較小，傾向于做出比較保守的決策。當(dāng)人們以群體的方式進(jìn)行決策時(shí)，則比個(gè)體決策時(shí)具有更大的冒險(xiǎn)傾向。

　　這種群體決策比個(gè)體決策更具有冒險(xiǎn)性的現(xiàn)象，就叫做冒險(xiǎn)轉(zhuǎn)移（risky shift）。冒險(xiǎn)轉(zhuǎn)移是一種普遍存在的現(xiàn)象。例如，當(dāng)一個(gè)醫(yī)生決定是為病人采取一種較為保守的防止病情惡化的藥物治療方法，還是采取一種能夠徹底治愈疾病但是病人死亡危險(xiǎn)也很大的手術(shù)治療方法時(shí)，更多的情況下是選擇保守的治療方法。而如果是由一個(gè)醫(yī)生專家小組做出決策的話，選擇比較冒險(xiǎn)的治療方法的可能性更高。

　　群體決策中產(chǎn)生冒險(xiǎn)轉(zhuǎn)移現(xiàn)象的主要原因有以下兩個(gè)方面:

　　1、群體往往比較鼓勵(lì)和贊賞具有冒險(xiǎn)性的意見。如果一個(gè)人在群體中表現(xiàn)得謹(jǐn)慎、保守、膽小，一般不會(huì)受到贊賞。反之，如果比較大膽，敢于冒險(xiǎn)，則通常會(huì)引來贊賞、鼓勵(lì)的目光。

　　2、個(gè)體在群體之中，特別是在群體中的匿名狀態(tài)下，會(huì)產(chǎn)生“去個(gè)性化”，同時(shí)責(zé)任分散。這樣，即使冒險(xiǎn)的決策失敗了，個(gè)體也不必?fù)?dān)心承擔(dān)失敗的責(zé)任。

　　另一些人的研究發(fā)現(xiàn)，群體決策有時(shí)也會(huì)表現(xiàn)出比個(gè)體決策更保守的傾向。但是，無論群體決策表現(xiàn)得更冒險(xiǎn)還是更保守，本質(zhì)上都是群體極化的結(jié)果，表明群體決策會(huì)向更加極端化的傾向轉(zhuǎn)移。

　　3、群體思維

　　所謂群體思維（groupthink），就是一種小團(tuán)體意識(shí)，指當(dāng)人們?cè)谌后w中決策時(shí)，會(huì)傾向于尋求一致的意見，而不愿對(duì)群體的決策進(jìn)行質(zhì)疑或者考慮其他備選方案，任何不同意見和對(duì)群體決策的客觀評(píng)估都會(huì)受到壓制。顯然，群體思維會(huì)導(dǎo)致群體一致做出有偏差的決策。主要成因是群體的凝聚力、領(lǐng)導(dǎo)力量、群體自身與外界的隔離、時(shí)間壓力和無清晰的決策流程等五個(gè)因素。

　　經(jīng)常有這樣的情景，在會(huì)議、課堂或者非正式群體中，你很想說出自己的看法，但是最終還是放棄了。原因之一可能是害羞，但也可能是你已經(jīng)成為群體思維的受害者。這種現(xiàn)象一般發(fā)生在群體成員都追求群體意見一致性的情況下。群體尋求一致性的規(guī)范，使群體無力采取行動(dòng)來客觀地評(píng)估備選方案，使不落俗套的、少數(shù)人的和不受歡迎的觀點(diǎn)難以充分地表達(dá)出來。這些現(xiàn)象說明，群體壓力的作用，會(huì)對(duì)個(gè)體的心智效率、對(duì)事實(shí)的認(rèn)識(shí)、道德判斷形成障礙。

　　群體思維的癥狀主要有四個(gè)特征:

　　一是群體成員使任何反對(duì)他們所持假設(shè)的意見非法化。

　　二是群體成員對(duì)那些不時(shí)質(zhì)疑群體共同觀點(diǎn)的人施加壓力，使其支持大多數(shù)人的觀點(diǎn)。

　　三是那些持有懷疑或不同看法的人，往往通過保持沉默，甚至降低自己看法的重要性，來盡力避免與群體觀點(diǎn)的不一致。

　　四是群體往往將成員的沉默解釋為對(duì)大多數(shù)觀點(diǎn)的支持。

　　以上這些癥狀，將導(dǎo)致在進(jìn)行群體決策時(shí)存在很多局限性。群體思維將導(dǎo)致一些不正常的情況出現(xiàn)，如對(duì)問題的評(píng)價(jià)不完整，信息搜集不充分，處理信息時(shí)存在選擇上的偏見，不能正確評(píng)估所持觀點(diǎn)的風(fēng)險(xiǎn)及不能重新正確評(píng)價(jià)起初被否決的觀點(diǎn)等。

　　對(duì)美國(guó)政府機(jī)構(gòu)決策過程的研究表明，最終結(jié)果的不完善經(jīng)常是以群體思維的癥狀作為先導(dǎo)的。比如，1941年毫無準(zhǔn)備的珍珠港事件，1950年美國(guó)人侵朝鮮，20世紀(jì)60年代早期的豬羅灣事件和越南戰(zhàn)爭(zhēng)，20世紀(jì)70年代末以失敗告終的伊朗人質(zhì)營(yíng)救事件，以及航天飛船“挑戰(zhàn)號(hào)”發(fā)射過程中做出的錯(cuò)誤決策等。

　　耶魯大學(xué)著名的社會(huì)心理學(xué)家賈尼斯（J.Janis）從20世紀(jì)70年代開始就一直致力于群體思維的研究。賈尼斯發(fā)現(xiàn)，最容易出現(xiàn)群體思維的群體是那種具有高度凝聚力，同時(shí)又很少受到外界影響的群體。這種群體容易保持群體內(nèi)部意見的一致，并抑制不同的見解，同時(shí)接觸外界不同意見的機(jī)會(huì)又比較少。有些群體思維是正確的，而有些群體思維則導(dǎo)致決策的失誤。賈尼斯認(rèn)為以下八種群體思維的表現(xiàn)容易導(dǎo)致群體決策的偏差。

　　①無懈可擊的錯(cuò)覺（illusion of invulnerability）。這種錯(cuò)覺使得群體成員認(rèn)為自己的決策是無需爭(zhēng)辯的，因此對(duì)自己的決策非常自信，看不到潛在的危險(xiǎn)和警告。

　?、诩w合理化（collective rationalization）。群體認(rèn)為已經(jīng)做出的決策是正確的。當(dāng)群體形成一致意見后，他們會(huì)花時(shí)間使決策合理化，而不是對(duì)他們進(jìn)行重新審視。

　?、畚阌怪靡傻男拍睿╱nquestionable belief）。群體成員相信群體的決策從道德角度來講是毋庸置疑的，因此他們對(duì)外界從道德上提出的質(zhì)疑不予理會(huì)。

　?、軐?duì)對(duì)手持刻板觀念（stereo typical views）。群體成員認(rèn)為反對(duì)他們的人是軟弱的、愚蠢的，因此自己群體的方案一定能成功。

　?、葜苯訅毫Γ╠irectpressure）。這種壓力就是使群體成員從眾的壓力。群體會(huì)對(duì)持不同觀點(diǎn)和懷疑群體立場(chǎng)的人進(jìn)行攻擊，而且這種攻擊常常并不是以事實(shí)為依據(jù)，而是以嘲笑使其難堪。多數(shù)群體成員在群體壓力之下都會(huì)屈從于群體的一致意見。

　?、拮晕覍彶椋╯elf-censorship）。群體成員會(huì)對(duì)自己的見解進(jìn)行審查，看看自己的意見是否與群體的意見一致，是否會(huì)破壞群體統(tǒng)一的見解。這樣個(gè)體就會(huì)減低對(duì)群體意見產(chǎn)生疑問的程度，甚至不敢提出反對(duì)意見。

　?、呷w一致的錯(cuò)覺（illusion of unanimity）。由于群體的從眾壓力和群體成員自我審查的作用，使得群體意見看上去是一致的，這種一致的意見就使得群體成員容易覺得群體決策是合理的。

　?、嘧晕胰蚊乃枷刖l(wèi)（self-appointed mind-guards）。群體決策形成以后，群體成員會(huì)自動(dòng)充當(dāng)群體決策的捍衛(wèi)者，他們會(huì)扣留不利于群體決策的信息，抵御不同意見，保護(hù)群體決策的合理性和影響力。

　　為了有效避免群體決策中群體思維的發(fā)生。賈尼斯在他的《群體決策》一書中提出了十種具體的操作方法。

　　①使群體成員了解群體思維現(xiàn)象，知道它的原因和后果。

　?、谌后w的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該在決策中保持公正立場(chǎng)，不偏擔(dān)任何立場(chǎng)。

　?、廴后w領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)引導(dǎo)群體成員進(jìn)行批判性評(píng)價(jià)，鼓勵(lì)懷疑和反對(duì)意見。

　?、芸梢灾付ㄒ晃换蚨辔蝗后w成員充當(dāng)反對(duì)者角色，專門提出反對(duì)意見。

　?、輰⑷后w分成小群體，分別討論問題，然后再聚會(huì)交流。

　?、奕绻麊栴}涉及與對(duì)手群體的關(guān)系，則應(yīng)該花時(shí)間充分研究一切警告性信息，并確認(rèn)對(duì)方會(huì)采取的各種可能行動(dòng)。

　?、咝纬深A(yù)決策后，應(yīng)該召開會(huì)議，讓群體成員有“第二次機(jī)會(huì)”發(fā)表自己的不同見解。

　?、嘣谌后w決策形成之前，邀請(qǐng)群體外部的專家對(duì)群體決策提出意見。

　?、崦總€(gè)群體成員都向可信賴的有關(guān)人士就群體決策交換意見，并將意見反饋給群體。

　?、庥蓭讉€(gè)不同的獨(dú)立小群體，分別同時(shí)就有關(guān)問題進(jìn)行決策，最后決策在此基礎(chǔ)上形成。

　　賈尼斯等人提出了對(duì)群體思維過程進(jìn)行分析的模型，如圖所示。

群體決策是群體成員相互作用的產(chǎn)物，每個(gè)人的選擇可能會(huì)存在差異，甚至截然相反，有時(shí)還往往與個(gè)人或某一集團(tuán)的利益密切相關(guān)，因而群體的選擇受到群體成員行為的影響，特別是任務(wù)與情緒交織在一起。因此人們?cè)O(shè)計(jì)出諸如德爾菲法、戈登法、頭腦風(fēng)暴法等方法，試圖消除可能的緊張、變化無常、對(duì)抗等消極力量。同時(shí)，群體結(jié)構(gòu)的模式、規(guī)范和作用對(duì)群體決策也有深遠(yuǎn)的影響，而友誼、權(quán)利、地位更在群體成員相互作用中又起著微妙的作用。事實(shí)上，群體的內(nèi)聚力、團(tuán)隊(duì)精神、擇優(yōu)規(guī)則和時(shí)間的緊迫性等都會(huì)對(duì)決策質(zhì)量產(chǎn)生重要影響。

1、 有效的群體決策應(yīng)具備的主要特征

根據(jù)群體決策實(shí)踐中積累的經(jīng)驗(yàn)，有效的群體決策應(yīng)至少包括以下幾個(gè)特征：

1）決策的有效性，即能夠迅速地做出決策。這與決策者所期望的急迫程度、正確程度以及創(chuàng)新程度有關(guān)，并由群體決策成員的知識(shí)、能力、參與的程度以及發(fā)揮影響的程度所決定的。

2）決策的開放性，即決策群體不受個(gè)人特定的見解(有時(shí)可能是偏見)所支配。這是由決策群體成員的價(jià)值觀的差異和思想的開放程度所決定的。

3）決策的合理性，即采用合理的決策程序，做出合理的選擇。這是由決策步驟的合理性和科學(xué)性所決定的。

2、 對(duì)群體決策產(chǎn)生消極影響的因素

群體決策的優(yōu)勢(shì)來源之一就是公開討論，但一些行為因素卻妨礙這種優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)生，主要表現(xiàn)在：

1）求同的壓力。即所謂的“隨大流效應(yīng)”。經(jīng)過一定時(shí)間的討論之后，意見一致的傾向在成員間可能突然加強(qiáng)。

2）群體中主要?dú)赓|(zhì)類型的影響。

3）地位歧視。結(jié)果導(dǎo)致地位較低的參與者受到地位較高的參與者的排擠而隨波逐流，盡管他們深信他們的觀點(diǎn)才是最正確的。

4）被認(rèn)為是某個(gè)問題領(lǐng)域?qū)＜业膮⑴c者企圖影響他人的努力等等。

5）宗派與集團(tuán)。群體中往往分化成三人一幫、兩人一伙，相互間缺乏共同利益，對(duì)問題的看法也不一致，一旦出現(xiàn)分裂，就很難重歸于好，影響決策質(zhì)量。

3、群體決策所應(yīng)遵循的原則

由于群體決策成員的價(jià)值觀和目標(biāo)的多樣化，加之各自的影響力及擁有的信息上存在的差異，群體決策具有許多個(gè)人決策所沒有遇到的特殊問題，為了妥善解決這些問題、激發(fā)群體決策的創(chuàng)造力，決策群體應(yīng)堅(jiān)持以下幾個(gè)原則：

1）努力形成一個(gè)以能夠促進(jìn)創(chuàng)造性思考過程的決策者為領(lǐng)導(dǎo)、有與問題相關(guān)的不同種類的人才廣泛參與的群體結(jié)構(gòu)，以使組織能夠獲得所有相關(guān)領(lǐng)域的知識(shí)。有時(shí)，還可以邀請(qǐng)那些不受組織制約的外部專家參與。

2）促使群體中的每個(gè)成員承擔(dān)起和大家一起探索的群體角色。

3）使群體決策的過程具有以下特征：

• 不是傾向于與領(lǐng)導(dǎo)交流，而是主動(dòng)地與群體中的所有其他成員進(jìn)行溝通；
• 每個(gè)群體成員都能夠全身心地投入進(jìn)來；
• 把形成思想與評(píng)價(jià)思想合理分開，把識(shí)別問題與制定行動(dòng)方案合理分開；
• 恰當(dāng)?shù)剞D(zhuǎn)移角色，增強(qiáng)成員間的理解和合作氣氛，進(jìn)而有利于產(chǎn)生更多更好的行動(dòng)方案；
• 延緩做出判斷，避免過早地思考行動(dòng)方案，使得重心能夠保持在分析和探索方面。

4）創(chuàng)造輕松的、沒有壓力的群體環(huán)境，從問題出發(fā)而不是從短期收益出發(fā)，培育成員之間相互鼓勵(lì)的群體風(fēng)格。

5）追求一致，但不排除在難以達(dá)成共識(shí)的情況下接受大多數(shù)原則。

案例一:“挑戰(zhàn)者”號(hào)事件

　　挑戰(zhàn)者"號(hào)航天飛機(jī)的失事在全世界造成了不小的轟動(dòng)，美國(guó)政府對(duì)此事件委任了專門的調(diào)查團(tuán)進(jìn)行調(diào)查。"挑戰(zhàn)者"號(hào)事件的直接原因是右部火箭發(fā)動(dòng)機(jī)上的兩個(gè)零件聯(lián)接處出現(xiàn)了問題，它直接導(dǎo)致了噴氣燃料的熱氣泄露。調(diào)查表明，對(duì)于該事件的發(fā)生技術(shù)上原因是必然存在的。雖然承建商在說明書中指出有關(guān)禁止條件，但是，薩科爾公司和宇航局的工程師并沒有對(duì)問題提出任何質(zhì)疑甚至根本就忽視這樣的細(xì)節(jié)。直到發(fā)射后問題明顯的表現(xiàn)出來，所有人員只能抱以希望相信能夠安全飛行，或者認(rèn)為不能因?yàn)轱w行而中止項(xiàng)目的進(jìn)行。

　　"挑戰(zhàn)者"號(hào)的失事是對(duì)技術(shù)提出的警告，產(chǎn)品必須經(jīng)過合格驗(yàn)收才能應(yīng)運(yùn)。然而。"挑戰(zhàn)者"號(hào)失事真正原因是在決策上。不論是發(fā)射前的準(zhǔn)備，還是發(fā)射的過程，以至發(fā)射后對(duì)問題的分析，決策都存在嚴(yán)重的問題。

　　在早期的飛行實(shí)驗(yàn)中，一些工程師開始注意到腐蝕的影響。但是他們并沒有從宇航局和薩科爾公司那里得到任何支持。甚至在為解決密封圈的腐蝕問題會(huì)議上，宇航局高級(jí)官員科爾斯特將它定為一次毫無意義的會(huì)議。正是由于領(lǐng)導(dǎo)的有限見識(shí)和經(jīng)歷，他們?cè)诠烙?jì)事件發(fā)生的概率、探尋行為產(chǎn)生的原因以及估量情況的風(fēng)險(xiǎn)大小時(shí)最容易發(fā)生錯(cuò)誤，導(dǎo)致了他們?cè)跊Q策中所用的指導(dǎo)他們做出判斷的策略過于簡(jiǎn)化。對(duì)決策中的認(rèn)知偏見是問題之一。

　　20世紀(jì)80年代早期，人們對(duì)宇航局的做法是否有道理存在很多爭(zhēng)議。宇航局當(dāng)局在為制造宇航飛機(jī)選擇制造商時(shí)過于草率。其次，在后來出臺(tái)的《空間站宇航員安全選擇研究》中我們看到了問題的來源：消除和控制威脅而不是采取挽救措施的趨勢(shì)得到發(fā)展。如此決策是領(lǐng)導(dǎo)者的嚴(yán)重失誤。

　　對(duì)于這次決策存在另外的一個(gè)問題就是：決策的不確定性。人們總是傾向在獲取好處是避免冒風(fēng)險(xiǎn)，在回避損失時(shí)則較甘于冒險(xiǎn)。在"挑戰(zhàn)者"號(hào)發(fā)射的前6個(gè)月的時(shí)間，薩科爾公司和宇航局曾對(duì)航天飛機(jī)重新改造做了一次預(yù)算，然而其飛行實(shí)驗(yàn)仍在繼續(xù)進(jìn)行。面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)指數(shù)的增加每個(gè)人卻還在冒險(xiǎn)進(jìn)行著。工程師們提出的相關(guān)建議也沒有明確的指向。對(duì)于這些消極因素的出現(xiàn)，他們采取了忽視的態(tài)度，進(jìn)一步將問題擴(kuò)大化了。

　　又由于曾經(jīng)的成功先例與經(jīng)驗(yàn)主義的錯(cuò)誤引導(dǎo)，人們?cè)诒拘陨袭a(chǎn)生了驕傲的情緒帶來了更大的潛在危險(xiǎn)。在作出發(fā)射"挑戰(zhàn)者"號(hào)決策時(shí)，宇航局安全辦工作人員甚至沒有一個(gè)人參加，做出這樣失敗的決策的確也在所難免。從以上我們可以看出，正是由于決策的失誤導(dǎo)致了悲劇的釀成。任何一項(xiàng)問題的決策都不是輕易而舉的，一項(xiàng)工程的好壞、一個(gè)項(xiàng)目的完成都離不開正確的決策。雖然影響決策的因素有很多：群體規(guī)模、成員對(duì)群體的依賴、信息的溝通以及領(lǐng)導(dǎo)的要求和壓力等等。甚至社會(huì)從眾心理、權(quán)威主宰等消極影響都制約著決策的做出。但是，要進(jìn)行理性的、有效的群體決策也不是不可能的。

　　1.對(duì)情況的分析：對(duì)于關(guān)鍵因素、制約條件要重點(diǎn)關(guān)注。就如密封圈的腐蝕問題，如果得到一點(diǎn)點(diǎn)的關(guān)注都會(huì)改變事件的發(fā)展。要防范于未然就不能忽視任何細(xì)節(jié)。

　　2.制定明確的目標(biāo)：使各成員了解標(biāo)準(zhǔn)，目標(biāo)明確。在"挑戰(zhàn)者"號(hào)發(fā)射實(shí)驗(yàn)中，到底是要重視宇航員的安全問題，還是資金損耗問題？明確目標(biāo)是在問題產(chǎn)生時(shí)的行動(dòng)導(dǎo)向，根據(jù)之前做出的目標(biāo)盡可能的糾正誤差、可以避免一錯(cuò)再錯(cuò)。

　　3.搜尋備選方案：情況全面，知情者參與，鼓勵(lì)暢所欲言。對(duì)于各工程師提出的問題反復(fù)推敲驗(yàn)證后再得出結(jié)論。

　　4.評(píng)價(jià)備選方案：在提出的解決問題的方案選出最優(yōu)。全面權(quán)衡，并可在實(shí)施前做試點(diǎn)調(diào)查。

　　5.制定決策：到底是追求最佳還是滿意？制定人人認(rèn)同的行動(dòng)計(jì)劃并與于配合。

　　6.決策的復(fù)審：慎重復(fù)查，追蹤檢查，糾正偏差。

　　群體決策的科學(xué)性和民主性本身對(duì)決策質(zhì)量有較的影響，因?yàn)閰⑴c者多而雜，信息量大造成了目的的不明確。再者，由于不同部門不同階層代表的利益也不同，分工協(xié)調(diào)不容易實(shí)現(xiàn)。事實(shí)上意見的提出者人能力與地位有限，對(duì)決策者的影響也就會(huì)不同。這正如航天局的工程師們一樣，他們多數(shù)認(rèn)為自己沒有參與決策的理由，對(duì)于承擔(dān)的責(zé)任也僅限于自己的范圍之內(nèi)。這種情況的產(chǎn)生并非一日之功，它與組織的氛圍和文化底蘊(yùn)密不可分。要徹底的改變也非易事。但在決策方面可以考慮采用專家決策的辦法。即在組織中召集骨干人員與專題組織專家，開列出相關(guān)信息，然后根據(jù)決策的專題設(shè)計(jì)一份調(diào)查問卷，將必要的、可行的方法與技術(shù)，或者所需資源等等逐一詢問專家意見。最后，獲取各專家反饋問卷并進(jìn)行整理與統(tǒng)計(jì)處理。這樣的決策優(yōu)點(diǎn)就在與集思廣益，避免的決策的草率和武斷，對(duì)行動(dòng)方案進(jìn)行了周全的判斷。

　　當(dāng)然，在"挑戰(zhàn)者"號(hào)航天飛機(jī)項(xiàng)目管理中還存在其他問題。這些也是成為影響的因素。首先是領(lǐng)導(dǎo)者。領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威在很大的程度上影響著事件的發(fā)展。權(quán)威是以服從為前提的，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者自身素質(zhì)或行為直接與決策的好壞關(guān)聯(lián)。我們?cè)谑抡{(diào)查中可以看出，對(duì)于員工們提出的意見，領(lǐng)導(dǎo)者們很少注意或根本不與理會(huì)。有些低層領(lǐng)導(dǎo)者只能選擇忽視問題以保證自己的利益。這樣的情況不能不引起人們的警覺。

　　然后是溝通方面的問題。羅格斯調(diào)查團(tuán)感到薩科爾公司技術(shù)工程師與作出發(fā)射決策的宇航局高級(jí)管理者之間沒有互相交流，即是說，出現(xiàn)的問題信息沒有傳遞。因此問題也就得不到解決了。組織活動(dòng)離不開溝通，只有組織成員之間的相互協(xié)作得以實(shí)現(xiàn)才能減少?zèng)_突提高管理績(jī)效。由于組織自身的一些因素，極有可能束縛成員間的有效溝通。那么改善組織結(jié)構(gòu)，或者提倡良好的組織氛圍創(chuàng)造支持性的溝通氣氛，要坦誠(chéng)相待，設(shè)身處地地為對(duì)方著想，保持實(shí)事求是的態(tài)度。耐心聽取對(duì)方的說明和解釋，虛心接受批評(píng)和意見。這樣的溝通才有意義。

　　"挑戰(zhàn)者"號(hào)航天飛機(jī)項(xiàng)目的管理給了我們深刻的教訓(xùn)。在分析事件的時(shí)候我們不能光從表面入手，要更深層次的進(jìn)行研究，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)解決。亡羊補(bǔ)牢、因小失大是管理的最大失敗。