領(lǐng)導(dǎo)方式的路徑—目標(biāo)理論是領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論的一種，由多倫多大學(xué)的組織行為學(xué)教授羅伯特·豪斯(Robert House)最先提出，后來華盛頓大學(xué)的管理學(xué)教授特倫斯·米切爾(Terence R. Mitchell)也參與了這一理論的完善和補(bǔ)充。

路徑-目標(biāo)理論目前已經(jīng)成為當(dāng)今最受人們關(guān)注的領(lǐng)導(dǎo)觀點之一。路徑-目標(biāo)理論來源于激勵理論中的期待學(xué)說。期待學(xué)說(即期望理論，這一理論以弗羅姆的研究最有代表性)認(rèn)為，個人的態(tài)度，取決于他的期望值的大小(目標(biāo)效價)以及通過自己努力得到這一期望值的概率高低(期望幾率)。該理論認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者的工作是幫助下屬達(dá)到他們的目標(biāo)，并提供必要的指導(dǎo)和支持以確保各自的目標(biāo)與群體或組織的總體目標(biāo)相一致?！奥窂健繕?biāo)”的概念來自于這種信念，即有效領(lǐng)導(dǎo)者通過明確指明實現(xiàn)工作目標(biāo)的途徑來幫助下屬，并為下屬清理各項障礙和危險，從而使下屬的這一履行更為容易。

路徑-目標(biāo)理論認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者的工作是利用結(jié)構(gòu)、支持和報酬，建立有助于員工實現(xiàn)組織目標(biāo)的工作路徑。這里涉及到兩個主要概念：建立目標(biāo)方向；改善通向目標(biāo)的路徑以確保目標(biāo)實現(xiàn)。其內(nèi)容包括以下五個方面：

(1)領(lǐng)導(dǎo)過程。路徑—目標(biāo)的領(lǐng)導(dǎo)過程如下：領(lǐng)導(dǎo)者確認(rèn)員工的需要，提供合適的目標(biāo)，通過明確期望與目標(biāo)的關(guān)系，將實現(xiàn)目標(biāo)與報酬聯(lián)系起來；消除績效的障礙，并且給予員工一定的指導(dǎo)。該過程的期望結(jié)果包括工作滿意、認(rèn)可領(lǐng)導(dǎo)考和更強(qiáng)的動機(jī)。這些將在有效的績效和目標(biāo)實現(xiàn)中得到反映。

(2)目標(biāo)設(shè)置。目標(biāo)設(shè)置是取得成功績效的標(biāo)的，它可以用來檢測個體和群體完成績效標(biāo)準(zhǔn)的情況。群體成員需要感覺到他們的目標(biāo)是有價值的，并且可以在現(xiàn)有的資源和領(lǐng)導(dǎo)下達(dá)到該目標(biāo)。如果沒有共同目標(biāo)，不同的成員會走向不同的方向。

(3)路徑改善。領(lǐng)導(dǎo)者在決定順利實現(xiàn)目標(biāo)的路徑之前，還需要了解一些權(quán)變因素和可供選擇的領(lǐng)導(dǎo)方案，特別是必須權(quán)衡確定對兩類支持的需要。

第一類是任務(wù)支持，領(lǐng)導(dǎo)者必須幫助員工組合資源、預(yù)算以及其他有助于完成任務(wù)的因素，消除有礙員工績效的環(huán)境限制，表現(xiàn)出積極的影響，并且對有效的努力和績效給予及時認(rèn)可：第二類是心理支持，領(lǐng)導(dǎo)者必須刺激員工樂于從事工作。

(4)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。按照路徑—目標(biāo)理論，領(lǐng)導(dǎo)者的行為被下屬接受的程度取決于下屬是將這種行為視為獲得滿足的即時源泉還是作為未來獲得滿足的手段。領(lǐng)導(dǎo)者行為的激勵作用，在于它使下屬的需要和滿足與有效的工作績效聯(lián)系在一起，并提供了有效的工作績效所必需的輔導(dǎo)、指導(dǎo)、支持和獎勵。為此，豪斯區(qū)分了四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)、支持型領(lǐng)導(dǎo)、參與型領(lǐng)導(dǎo)、成就取向型領(lǐng)導(dǎo)。

(5)路徑—目標(biāo)理論提出了兩類情境作為領(lǐng)導(dǎo)行為與結(jié)果之間關(guān)系的中間變量，它們是下屬控制范圍之外的環(huán)境(任務(wù)結(jié)構(gòu)、正式權(quán)力系統(tǒng)以及工作群體)，以及下屬個性特點中的一部分(控制點、經(jīng)驗和感知能力)。要想使下屬的產(chǎn)出最多，環(huán)境因素決定了作為補(bǔ)充所要求的領(lǐng)導(dǎo)行為類型，而下屬個性特點決定了對環(huán)境和領(lǐng)導(dǎo)者行為作出何種解釋。在工作環(huán)境中，領(lǐng)導(dǎo)者必須確認(rèn)員工的任務(wù)是否已經(jīng)結(jié)構(gòu)化了；正式權(quán)力系統(tǒng)是否最適合于指揮型或參與型領(lǐng)導(dǎo)，以及現(xiàn)在的工作群體是否滿足了員工的社會和尊重需要。

路徑—目標(biāo)理論證明：當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者彌補(bǔ)了員工或工作環(huán)境方面的不足，就會對員工的績效和滿意度起到積極的影響。但是，當(dāng)任務(wù)本身十分明確或員工有能力和經(jīng)驗處理它們而無需干預(yù)時，如果領(lǐng)導(dǎo)者還要花費時間解釋工作任務(wù)，則下屬會把這種指導(dǎo)型行為視為累贅多余甚至是侵犯。

“目標(biāo)-途徑理論”同以前的各種領(lǐng)導(dǎo)理論的最大區(qū)別在于，它立足于部下，而不是立足于領(lǐng)導(dǎo)者。在豪斯眼里，領(lǐng)導(dǎo)者的基本任務(wù)就是發(fā)揮部下的作用，而要發(fā)揮部下的作用，就得幫助部下設(shè)定目標(biāo)，把握目標(biāo)的價值，支持并幫助部下實現(xiàn)目標(biāo)。在實現(xiàn)目標(biāo)的過程中提高部下的能力，使部下得到滿足。

這樣，就形成了這一理論的兩個基本原理：

一是領(lǐng)導(dǎo)方式必須是部下樂于接受的方式，只有能夠給部下帶來利益和滿足的方式，才能使他們樂于接受

二是領(lǐng)導(dǎo)方式必須具有激勵性，激勵的基本思路是以績效為依據(jù)，同時以對部下的幫助和支持來促成績效。也就是說，領(lǐng)導(dǎo)者要能夠指明部下的工作方向，還要幫助部下排除實現(xiàn)目標(biāo)的障礙，使其能夠順利達(dá)到目標(biāo)，同時在工作過程中盡量使職工需要得到滿足。

按照豪斯的概括，領(lǐng)導(dǎo)人的職能，具體表現(xiàn)為六個方面：①喚起員工對成果的需要和期望；②對完成工作目標(biāo)的員工增加報酬，兌現(xiàn)承諾；③通過教育、培訓(xùn)、指導(dǎo)，提高員工實現(xiàn)目標(biāo)的能力；④幫助員工尋找達(dá)成目標(biāo)的路徑；⑤排除員工前進(jìn)路徑上的障礙；⑥增加員工獲得個人滿足感的機(jī)會，而這種滿足又以工作績效為基礎(chǔ)。

要實現(xiàn)這種以部下為核心的領(lǐng)導(dǎo)活動，必須考慮部下的具體情況。顯然，現(xiàn)實中的部下是千差萬別的。員工的差異主要表現(xiàn)在兩個方面：一是員工的個人特質(zhì)，二是員工需要面對的環(huán)境因素。就員工的個人特質(zhì)而言，新手和老手不一樣，技術(shù)高低不一樣，責(zé)任心的強(qiáng)度不一樣，甚至年齡大小、任職時間長短，都會產(chǎn)生不同的反應(yīng)。

僅以性格差異為例，內(nèi)向型的員工，更易于接受參與式領(lǐng)導(dǎo)，而對指示式領(lǐng)導(dǎo)有所抵觸；而外向型員工，則更易于接受指示式領(lǐng)導(dǎo)，卻不大適應(yīng)參與式。如果一個人對自己的能力估計過高，那他就會抵觸指令；而如果一個人對自己的能力估計過低，那他就會害怕授權(quán)。

就員工面對的環(huán)境因素而言，不同企業(yè)、不同崗位的工作任務(wù)不一樣，企業(yè)組織的權(quán)力系統(tǒng)不一樣，基層的工作群體不一樣。如果是明確清晰的工作任務(wù)，有效得力的權(quán)力系統(tǒng)，友好合作的工作群體，那么，強(qiáng)化控制明顯屬于多事，還會傷害員工的滿足感；而如果情況相反，放松管制就會出現(xiàn)偏差，同樣會招來員工的抱怨。單純以工作任務(wù)而論，如果完成任務(wù)不能使員工得到滿足，那么領(lǐng)導(dǎo)人越加強(qiáng)規(guī)章制度，越施加任務(wù)壓力，員工的反感就越大。所以，“目標(biāo)-途徑理論”強(qiáng)調(diào)，領(lǐng)導(dǎo)方式要有權(quán)變性。

按照路徑—目標(biāo)理論，領(lǐng)導(dǎo)者的行為被下屬接受的程度，取決于下屬是將這種行為視為獲得滿足的即時源泉，還是作為未來獲得滿足的手段。領(lǐng)導(dǎo)者行為的激勵作用在于：

1.它使下屬的需要滿足與有效的工作績效聯(lián)系在一起；

2.它提供了有效的工作績效所必須的輔導(dǎo)、指導(dǎo)、支持和獎勵。

為了考察這些方面，豪斯確定了四種領(lǐng)導(dǎo)行為：

1.指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)(Directive Leadership)：領(lǐng)導(dǎo)者對下屬需要完成的任務(wù)進(jìn)行說明，包括對他們有什么希望，如何完成任務(wù)，完成任務(wù)的時間限制等等。指導(dǎo)性領(lǐng)導(dǎo)者能為下屬制定出明確的工作標(biāo)準(zhǔn)，并將規(guī)章制度向下屬講得清清楚楚。指導(dǎo)不厭其詳，規(guī)定不厭其細(xì)。

2.支持型領(lǐng)導(dǎo)(Supportive Leadership)：領(lǐng)導(dǎo)者對下屬的態(tài)度是友好的、可接近的，他們關(guān)注下屬的福利和需要，平等地對待下屬，尊重下屬的地位，能夠?qū)ο聦俦憩F(xiàn)出充分的關(guān)心和理解，在部下有需要時能夠真誠幫助。

3.參與型領(lǐng)導(dǎo)(Participative Leadership)：領(lǐng)導(dǎo)者邀請下屬一起參與決策。參與性領(lǐng)導(dǎo)者能同下屬一道進(jìn)行工作探討，征求他們的想法和意見，將他們的建議融入到團(tuán)體或組織將要執(zhí)行的那些決策中去。

4.成就取向型領(lǐng)導(dǎo)(Achievement-Oriented Leadership)：領(lǐng)導(dǎo)者鼓勵下屬將工作做到盡量高的水平。這種領(lǐng)導(dǎo)者為下屬制定的工作標(biāo)準(zhǔn)很高，尋求工作的不斷改進(jìn)。除了對下屬期望很高外，成就導(dǎo)向性領(lǐng)導(dǎo)者還非常信任下屬有能力制定并完成具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。在現(xiàn)實中究竟采用哪種領(lǐng)導(dǎo)方式，要根據(jù)部下特性、環(huán)境變量、領(lǐng)導(dǎo)活動結(jié)果的不同因素，以權(quán)變觀念求得同領(lǐng)導(dǎo)方式的恰當(dāng)配合。

和菲德勒不同，豪斯主張領(lǐng)導(dǎo)方式的可變性。他認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)方式是有彈性的，這四種領(lǐng)導(dǎo)方式可能在同一個領(lǐng)導(dǎo)者身上出現(xiàn)，因為領(lǐng)導(dǎo)者可以根據(jù)不同的情況斟酌選擇，在實踐中采用最適合于下屬特征和工作需要的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。豪斯強(qiáng)調(diào)，領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任就是根據(jù)不同的環(huán)境因素來選擇不同的領(lǐng)導(dǎo)方式。如果強(qiáng)行用某一種領(lǐng)導(dǎo)方式在所有環(huán)境條件下實施領(lǐng)導(dǎo)行為，必然會導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)活動的失敗。

如果下屬是教條的和權(quán)力主義的，任務(wù)是不明確的，組織的規(guī)章和程序是不清晰的，那么，指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)方式最適合。

對于結(jié)構(gòu)層次清晰、令人不滿意或者是令人感到灰心的工作，那么，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該使用支持型方式。當(dāng)下屬從事于機(jī)械重復(fù)性的和沒有挑戰(zhàn)性的工作時，支持型方式能夠為下屬提供工作本身所缺少的“營養(yǎng)”。

當(dāng)任務(wù)不明確時，參與型領(lǐng)導(dǎo)效果最佳，因為參與活動可以澄清達(dá)到目標(biāo)的路徑，幫助下屬懂得通過什么路徑和實現(xiàn)什么目標(biāo)。另外，如果下屬具有獨立性，具有強(qiáng)烈的控制欲，參與型領(lǐng)導(dǎo)方式也具有積極影響，因為這種下屬喜歡參與決策和工作建構(gòu)。

如果組織要求下屬履行模棱兩可的任務(wù)，成就導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)方式效果最好。在這種情境中，激發(fā)挑戰(zhàn)性和設(shè)置高標(biāo)準(zhǔn)的領(lǐng)導(dǎo)者，能夠提高下屬對自己有能力達(dá)到目標(biāo)的自信心。事實上，成就導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)可以幫助下屬感到他們的努力將會導(dǎo)致有效的成果。

隨著時代的發(fā)展，豪斯也沒有固守著“目標(biāo)-途徑理論”而止步不前。20世紀(jì)90 年代中期，豪斯和他的同事們根據(jù)多年的實證研究，在“目標(biāo)-途徑”理論的基礎(chǔ)上，綜合了領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論、領(lǐng)導(dǎo)行為理論以及權(quán)變理論的特點，以組織愿景替換并充實原來的“目標(biāo)-途徑”，圍繞著價值這個核心概念，闡述了什么樣的行為能有效地幫助領(lǐng)導(dǎo)者形成組織的共同價值，以及這些行為的實施條件，提出了以價值為基礎(chǔ)的領(lǐng)導(dǎo)理論。

以價值為基礎(chǔ)的領(lǐng)導(dǎo)理論認(rèn)為: 被領(lǐng)導(dǎo)者對領(lǐng)導(dǎo)者所信奉的、并已融入企業(yè)文化中的價值的共享和認(rèn)同程度越高，領(lǐng)導(dǎo)行為就越有效。也就是說，持有明確價值觀的領(lǐng)導(dǎo)者，通過明確表達(dá)愿景，向組織和工作注入自己的價值觀，使之與被領(lǐng)導(dǎo)者所持有的價值觀和情感發(fā)生共鳴，從而喚起被領(lǐng)導(dǎo)者對集體目標(biāo)和集體愿景的認(rèn)同，并導(dǎo)致被領(lǐng)導(dǎo)者自我價值的提高，進(jìn)而更好地提高領(lǐng)導(dǎo)行為的有效性。

以價值為基礎(chǔ)的領(lǐng)導(dǎo)理論還認(rèn)為，有一系列行為對于形成組織的共同價值非常有效。組織成員在對領(lǐng)導(dǎo)者所信奉的價值觀產(chǎn)生強(qiáng)烈認(rèn)同，并內(nèi)化為自身的價值觀后，將得到強(qiáng)烈的激勵效果，這些行為被稱為以價值為基礎(chǔ)的領(lǐng)導(dǎo)行為。它包括：清楚地表達(dá)組織愿景；向員工展示領(lǐng)導(dǎo)者自己的良好素質(zhì)，領(lǐng)導(dǎo)者自己對愿景的不懈追求和犧牲精神；傳達(dá)對員工的高檔次期望，表達(dá)對他人的高度信心；樹立追求組織愿景的個人榜樣；用智慧的手段將富有創(chuàng)造性的人團(tuán)結(jié)在自己周圍。

以價值為基礎(chǔ)的領(lǐng)導(dǎo)理論強(qiáng)調(diào)價值觀念的感召作用，這種感召能夠不斷吸引有能力的人加入組織。在一個有著強(qiáng)烈的共同價值的組織中，即使有困難出現(xiàn)，人們也會為了共同的價值而同甘共苦，一起度過難關(guān)。大量的實證研究表明，領(lǐng)導(dǎo)者采用以價值為基礎(chǔ)的領(lǐng)導(dǎo)行為，將會對下屬產(chǎn)生巨大的影響和積極的效果。當(dāng)下屬對領(lǐng)導(dǎo)者所信奉和倡導(dǎo)的價值觀達(dá)到認(rèn)同后，這種認(rèn)同會逐漸內(nèi)化成為自身價值的一部分，成為其為人處事的相關(guān)原則。

這種激勵效果比采用簡單的物質(zhì)獎勵、地位提升或懲罰更加持久和有效。以價值為本的領(lǐng)導(dǎo)行為，能使組織成員自覺地朝著共同價值指引的方向去努力，而且成員之間為了實現(xiàn)共同價值會加強(qiáng)溝通，這樣就容易形成一種氛圍。與共同價值取向相一致的行為會得到大家的贊許和認(rèn)同，能為組織做貢獻(xiàn)將被視為個人自我價值提升的一種表現(xiàn)。這種組織，將是克服了組織與個人對立狀態(tài)、取得和諧共生的組織。

值得注意的是，組織成員達(dá)成價值共識，意味著組織中的技術(shù)創(chuàng)新、組織變革會更加容易被接受。所以，以共同價值為基礎(chǔ)的領(lǐng)導(dǎo)行為，能使組織更加適應(yīng)環(huán)境的變化。

豪斯的“目標(biāo)-途徑理論”，同利克特的支持關(guān)系模型有一定的相似之處。二者的區(qū)別是，利克特單純強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)與部下的關(guān)系，而豪斯的關(guān)注范圍更為廣泛，考慮到了領(lǐng)導(dǎo)活動的各種情境因素。從堅持權(quán)變觀點的角度看，豪斯與菲德勒也有一定程度的理論重合。但是，菲德勒把注意力集中于情境因素的權(quán)變，而豪斯則強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者本身的權(quán)變。可以說，由于豪斯的理論時間上推出較晚，所以，有可能也有條件吸取前人的大量成果。而豪斯本人以價值和愿景對自己理論進(jìn)行調(diào)整，也顯示了這一理論不斷發(fā)展的容量和前景。