銀行并購是指商業(yè)銀行 (金融企業(yè))通過收購、債權(quán)、控股、直接出資、購買股票等多種手段，取得被并購方的所有權(quán)，而后者則失去法人資格(即被吞并)或改變法人實(shí)體行為(即使其成為并購企業(yè)的分支機(jī)構(gòu))，或合并成為一個(gè)新的銀行。

銀行持股人希望提高他們的財(cái)富或減少風(fēng)險(xiǎn)以提高其福利；

銀行的管理者希望獲得更多的利益；

股東和管理者都希望從兼并中獲得利益。

(1)從銀行并購的業(yè)務(wù)類型看，銀行并購分兩類：一是在商業(yè)銀行之間展開的(同業(yè))并購，如日本三菱銀行和東京銀行、美國化學(xué)銀行和美國大通曼哈頓銀行的合并；二是在銀行業(yè)、證券業(yè)和保險(xiǎn)業(yè)的三業(yè)并購(合業(yè)經(jīng)營)，如美國花旗銀行的母公司花旗銀行同旅行者公司的兼并，合并后的集團(tuán)新業(yè)務(wù)范圍包含商業(yè)銀行、投資銀行和保險(xiǎn)業(yè)，成為全球第一家業(yè)務(wù)范圍涵蓋最廣的國際金融集團(tuán)。(2)從銀行并購展開的地區(qū)看，一類是在一國國內(nèi)展開的并購；另一類是跨境并購。

①從并購的目標(biāo)來看，是以銀行為主體的多元化并購

為了拓展業(yè)務(wù)領(lǐng)域、增加收人來源、擴(kuò)大生存空間以及提高自身的競爭力，商業(yè)銀行除了合并、收購和兼并其他的商業(yè)銀行之外，還向證券、保險(xiǎn)、投資、信托等金融機(jī)構(gòu)展開并購。

②從并購的形式來看，是由收購向合并發(fā)展。

③從并購的目的來看，是以獲取控制權(quán)及新技術(shù)從而增加收益、提高國際競爭力為主。

④從并購的規(guī)模來看，是強(qiáng)強(qiáng)合并組成超級(jí)銀行。

⑤從并購的區(qū)域看，是以美國銀行為中心的輻射。

⑥從并購的聯(lián)系來看，銀行業(yè)并購與工業(yè)并購相互促進(jìn)。

⑦從并購的結(jié)果看，是銀行大型化、綜合化和產(chǎn)融結(jié)合。

銀行并購這種市場(chǎng)交易行為對(duì)商業(yè)銀行自身利益、經(jīng)濟(jì)發(fā)展和社會(huì)經(jīng)濟(jì)生活有著深遠(yuǎn)的影響和重大的意義。

(1)銀行并購對(duì)自身發(fā)展的利益

①突破進(jìn)入壁壘，拓展經(jīng)營邊界

②獲得高新技術(shù)，發(fā)揮技術(shù)壟斷優(yōu)勢(shì)

③實(shí)現(xiàn)高效率擴(kuò)張，擴(kuò)大市場(chǎng)占有率及規(guī)模經(jīng)濟(jì)

④提高資本充足率，降低成本，分散風(fēng)險(xiǎn)

⑤利用經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)，提高經(jīng)營管理水平

(2)銀行并購對(duì)社會(huì)的有利影響

①促進(jìn)資產(chǎn)存量合理流通，提高資源整體的配置效率

②提供多種金融產(chǎn)品，全方位服務(wù)社會(huì)

③產(chǎn)融結(jié)合推動(dòng)經(jīng)濟(jì)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展

④拯救低效銀行，保持金融體系和社會(huì)的穩(wěn)定

(3)銀行并購的負(fù)面效應(yīng)

①銀行并購可能導(dǎo)致過度壟斷，從而降低效率

②銀行并購在一定程度上影響了市場(chǎng)運(yùn)行效益

③銀行并購增加了風(fēng)險(xiǎn)及失業(yè)人數(shù)

銀行并購的成本可分為兩類：一是微觀成本，即并購銀行本身為并購所付出的代價(jià)；二是社會(huì)成本，即社會(huì)為銀行并購所可能的付出。

微觀成本主要有以下幾項(xiàng)：

1.直接的并購支出。銀行并購一般有三種方式木現(xiàn)金收購。換股收購和綜合證券收購，每一種收購方式都會(huì)帶來直接的并購支出。在現(xiàn)金收購中，收購銀行需要支付一定數(shù)量的現(xiàn)金，以取得對(duì)目標(biāo)銀行的所有權(quán)，從而形成收購銀行一項(xiàng)即時(shí)現(xiàn)金負(fù)擔(dān)。在。換股收購中，收購銀行需將目標(biāo)銀行的股票按一定比例換成本銀行的股票，對(duì)于收購銀行來說雖不需要支付大量現(xiàn)金，但新增發(fā)的股票改變了銀行原有的股權(quán)結(jié)構(gòu)，導(dǎo)致了股東權(quán)益的淡化，甚至有可能使原先的股東喪失對(duì)銀行的控制權(quán)，所以實(shí)際上也等同于支付了收購費(fèi)用。至于綜合證券收購，其出價(jià)不僅僅有現(xiàn)金、股票，而且還有認(rèn)股權(quán)證、可轉(zhuǎn)換債券和公司債券等多種混合形式，因此收購銀行的支出也就是多元的，包括支出現(xiàn)金、分散股權(quán)和增加債務(wù)。直接的并購支出，也被稱為并購的價(jià)格，如今隨著并購案的增多，并購的價(jià)格也直線上升，在美國 1990年收購銀行的平均出價(jià)為目標(biāo)銀行資產(chǎn)總值的1.47倍，而1996年國民銀行對(duì)巴尼特銀行的收購價(jià)高達(dá)資產(chǎn)總值的4倍和年收入的24倍。

2.各種市場(chǎng)中介費(fèi)用。銀行并購需要多種市場(chǎng)中介機(jī)構(gòu)的參與，比如投資銀行、會(huì)計(jì)師事務(wù)所、律師團(tuán)等，其中以投資銀行的費(fèi)用最高。投資銀行廣泛參與銀行并購業(yè)務(wù)，從中收取酬金，通常按收購價(jià)的一個(gè)百分比計(jì)算，大致有三種計(jì)算方式：

(1)收購價(jià)格越高，百分比越低。這種酬金結(jié)構(gòu)通稱為5-4-3-2-1雷曼公式(Lehman formu1a)，即酬金是第一個(gè)100萬美元的5%，第二個(gè)100萬美元的4%，第三個(gè)100萬美元的3暢，第四個(gè)100萬美元的2%和任何超出量的 1%。

(2)不論收購價(jià)格高低，均采取固定的百分比。典型的固定百分比是收購價(jià)格的2%～3%。

(3)如果收購價(jià)格比預(yù)定的優(yōu)惠，則在一個(gè)固定的百分比上再加上鼓勵(lì)酬金。此外，若是杠桿收購，收購銀行還得對(duì)投資銀行的貸款支付較高的利息。由此可見，投資銀行從并購中所獲甚豐，他們總是并購的積極推動(dòng)者，所以有人認(rèn)為，90年代以來并購熱潮很大程度上是投資銀行推動(dòng)的結(jié)果。

3.整合成本。收購銀行與目標(biāo)銀行作為兩個(gè)不同的企業(yè)，在管理模式、財(cái)務(wù)資料、企業(yè)文化等諸方面都會(huì)有著顯著不同，現(xiàn)在被合并成一家銀行，就得對(duì)這些相異點(diǎn)進(jìn)行整合。顯然，財(cái)務(wù)資料的更換。企業(yè)文化的重建都會(huì)產(chǎn)生一筆不小的開支，而且在當(dāng)今信息化社會(huì)中更值得關(guān)注的是計(jì)算機(jī)軟件整合所帶來的風(fēng)險(xiǎn)。比如對(duì)在同一地區(qū)經(jīng)營的第一銀行和芝加哥第一銀行來說，要有效地進(jìn)行合理化調(diào)整，就必須迅速解決分行網(wǎng)和不同技術(shù)銜接的困難。90年代以來，美國銀行業(yè)掀起了多次信息革命熱潮，其中1995年的主題就是銀行并購的信息整合，其難度由此可見一斑。不同企業(yè)傳統(tǒng)文化的差異也是金融并購的主要障礙之一。比如，股票經(jīng)紀(jì)人和保險(xiǎn)代理人之間就存在顯著差別：前者的特點(diǎn)是回報(bào)率低，業(yè)務(wù)數(shù)量多；后者的特點(diǎn)則是回報(bào)率高，業(yè)務(wù)數(shù)量少。哈佛大學(xué)商學(xué)院教授羅莎貝絲坎特針對(duì)花旗銀行與旅行者集團(tuán)合并案說：我認(rèn)為桑迪，韋爾與他在花旗銀行的同事是才能出眾的人，但如果他們不是研究人性和組織的天才，那么他們的合并就只能是一個(gè)神話，一種幻想。由于這種傳統(tǒng)文化差異很難消除，并購銀行只好采用了一些變通辦法來減弱其不利影響，基本方案有兩種：一是采取了多種平行組織，也即在一面共同的公司旗幟下，允許各類機(jī)構(gòu)的運(yùn)作基本保持各自完整性。這種辦法有助于保持品牌名稱，同時(shí)也便于對(duì)不同金融服務(wù)進(jìn)行管理，但是協(xié)調(diào)與控制的難度加大?；ㄆ煦y行與旅行者集團(tuán)合并就采取這種方案。二是采取與早期并購風(fēng)潮中出現(xiàn)的松散企業(yè)集團(tuán)相類似的辦法，即讓每個(gè)部門爭取最優(yōu)經(jīng)營成果，并支持較弱的兄弟部門。顯然，當(dāng)以組成一個(gè)綜合服務(wù)型公司為最終目標(biāo)時(shí)，這種方法并不合適。

4.并購失敗風(fēng)險(xiǎn)。銀行并購并非總是一帆風(fēng)順，往往要經(jīng)受四重考驗(yàn)：首先，收購銀行股東未必贊成，正如上文所說并購會(huì)稀釋股權(quán)或增加現(xiàn)金支出，股東可能不愿意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，從而在股東大會(huì)上將收購方案予以否決。其次，由于被收購至少對(duì)目標(biāo)銀行經(jīng)理階層的既得利益構(gòu)成損害，目標(biāo)銀行可能會(huì)作出反收購努力，諸如進(jìn)行股份回購。尋求股東支持。促請(qǐng)白衣騎士(white Knight)救援以及使用驅(qū)鯊劑(Shark Repellent)和毒藥丸子(Poison Pill)，竭力避免被收購。再次，反托拉斯法和兼并準(zhǔn)則的限制。銀行不同于一般企業(yè)，各國監(jiān)管當(dāng)局都對(duì)銀行兼并給予格外關(guān)注，在美國，限制銀行并購就有三部法律： 1927年的麥克菲頓一佩拜法(Mcfadden Peppen Act)，該法規(guī)定，除非州政府特別許可，銀行不得跨州設(shè)立分行；1933年的格拉斯一斯蒂格爾法(G1ass Steagall Act)，該法禁止商業(yè)銀行涉足私人企業(yè)發(fā)行的債券。股票承購包銷等投資銀行業(yè)務(wù)； 1956年的銀行持股公司法(Bank Holding Company Act)，該法規(guī)定銀行持股公司在并購非銀行業(yè)務(wù)公司后，新公司只能限于從事和銀行業(yè)緊密相關(guān)的業(yè)務(wù)，而不得從事非銀行業(yè)務(wù)。倘若并購失敗，收購銀行的股價(jià)勢(shì)必大跌，而為并購所支付的一切費(fèi)用也自然付之東流。

對(duì)于銀行并購的社會(huì)成本，也可以列舉出四方面：

1.過分壟斷可能損害消費(fèi)者的利益。大規(guī)模的銀行并購直接導(dǎo)致銀行數(shù)目的減少，美國在1920年有30000家銀行， 1985年為15000家， 1996年則只剩下9530家，有人估計(jì)銀行家數(shù)將較快地下降到1000家；現(xiàn)在加拿大、英國分別有53家和212家銀行，都較從前大大減少了。銀行數(shù)量的減少表明消費(fèi)者和客戶的選擇余地少了，競爭的缺乏將不利于降低費(fèi)用。對(duì)于大銀行是會(huì)把節(jié)省下來的錢用到消費(fèi)者身上，還是利用他們的壟斷地位提高收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，美國公益調(diào)查咨詢公司曾作過調(diào)查，結(jié)果表明銀行擴(kuò)大意味著費(fèi)用提高，較大的銀行用壟斷力量來向消費(fèi)者收取高于小銀行和信用社協(xié)會(huì)的費(fèi)用。例如美洲銀行和國民銀行合并之后，將會(huì)控制全美各地大約。1.5萬臺(tái)自動(dòng)取款機(jī)，一些金融分析家就認(rèn)為，由于有那么龐大的一個(gè)網(wǎng)絡(luò)，它就可以無所顧忌地收取使用自動(dòng)取款機(jī)的費(fèi)用。

2.超大規(guī)模帶來的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。銀行并購雖在一定程度上維護(hù)了銀行體系的穩(wěn)定，但潛在的威脅并沒有消除。大銀行也會(huì)破產(chǎn)，當(dāng)其陷入困境時(shí)，對(duì)其營救更加困難，其破產(chǎn)所產(chǎn)生的負(fù)面影響范圍更大，更容易沖擊全球金融市場(chǎng)，大而不倒的神話已由韓國的事實(shí)得到證偽。25年前，美國有10家資產(chǎn)超100億美元的銀行，然而今天這10家中只有5家仍由原來的業(yè)主所擁有或者經(jīng)改組后由接收的繼承者所擁有。在當(dāng)今金融創(chuàng)新日新月異的情況下，大銀行更有實(shí)力去做高風(fēng)險(xiǎn)投資，這使銀行的基礎(chǔ)顯得十分薄弱。一旦投資失敗，即使是資本雄厚的大銀行也難逃厄運(yùn)，巴林事件、大和事件即是例子。 銀行規(guī)模過大，也就失去了靈活性。中小銀行面臨著激烈的競爭，易于不斷調(diào)整自己的經(jīng)營方向，以適應(yīng)市場(chǎng)，而大銀行自身的問題常被掩蓋，而一旦問題暴露，改革起來就相當(dāng)困難。

90年代以來，銀行并購呈現(xiàn)出一種趨勢(shì)，即商業(yè)銀行與投資銀行互相兼并。銀行業(yè)、證券業(yè)、保險(xiǎn)業(yè)實(shí)行分業(yè)經(jīng)營固然不能適應(yīng)當(dāng)今經(jīng)濟(jì)金融發(fā)展的現(xiàn)實(shí)，但這三者的性質(zhì)確實(shí)不一樣，風(fēng)險(xiǎn)度也大不相同， 80年代以來的大規(guī)模銀行危機(jī)幾乎都與證券投資失敗有關(guān)。當(dāng)前美國國內(nèi)用來反對(duì)銀行并購的有力證據(jù)就是80年代爆發(fā)的那場(chǎng)延續(xù)十年之久的儲(chǔ)貸協(xié)會(huì)危機(jī)。產(chǎn)生于1831年的儲(chǔ)貸協(xié)會(huì)原本為一帶有慈善性質(zhì)的封閉性團(tuán)體，其功能在于集中會(huì)員的小額存款，然后對(duì)會(huì)員發(fā)放住房貸款。1980年，國會(huì)通過的《1980 年存款機(jī)構(gòu)放松管制和貨幣控制法案》(DIDMCA)首次允許儲(chǔ)貸協(xié)會(huì)接受支票存款。提供浮動(dòng)利率抵押貸款、消費(fèi)貸款以及信托業(yè)務(wù)等傳統(tǒng)上屬于商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)；1982年，國會(huì)通過的加恩一圣杰曼(Garn一St.Germain)法案首次批準(zhǔn)儲(chǔ)貸協(xié)會(huì)可以做安全和不安全的商業(yè)貸款，包括劣質(zhì)債券(junk bonD)；1986年，規(guī)定存款利率上限的0條例取消。這一切刺激了儲(chǔ)貸協(xié)會(huì)的迅速擴(kuò)張，大肆進(jìn)行投機(jī)經(jīng)營，廣泛涉足證券、保險(xiǎn)和擔(dān)保等新領(lǐng)域。但到了 1985一1986年，由于油價(jià)下跌引致西南部經(jīng)濟(jì)普遍衰退，儲(chǔ)貸協(xié)會(huì)的投資無法回收，以致紛紛磁產(chǎn)，進(jìn)而直接導(dǎo)致為其存款提供保險(xiǎn)的聯(lián)邦儲(chǔ)貸保險(xiǎn)公司(FSLIC)的保險(xiǎn)基金于1987年耗盡，無法履行所承諾的賠償保險(xiǎn)金的義務(wù)，社會(huì)對(duì)金融界的信心發(fā)生動(dòng)搖。在解決儲(chǔ)貸協(xié)會(huì)危機(jī)過程中，美國財(cái)政用于救援和清理的資金前前后后達(dá)到1500億美元(按現(xiàn)值折算)，可謂耗資巨大。

3.金融監(jiān)管困難。對(duì)于金融監(jiān)管當(dāng)局，銀行并購是一把雙刃劍。一方面，銀行數(shù)目的減少使監(jiān)管當(dāng)局可以集中精力對(duì)付若干家大銀行，另一方面銀行并購后又會(huì)給監(jiān)管帶來新的挑戰(zhàn)，體現(xiàn)在兩方面：一是合并后的銀行會(huì)形成一個(gè)總合的力量來對(duì)付金融監(jiān)管，影響立法機(jī)構(gòu)、監(jiān)管機(jī)構(gòu)的決策；二是在多數(shù)國家金融監(jiān)管是由不同的機(jī)構(gòu)依據(jù)不同的金融業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)嵤┍O(jiān)管，而合并后的銀行廣泛涉足各個(gè)金融領(lǐng)域，這就會(huì)形成同一銀行被多個(gè)金融監(jiān)管機(jī)構(gòu)監(jiān)管的局面，由此產(chǎn)生多個(gè)金融監(jiān)管機(jī)構(gòu)間的協(xié)調(diào)問題。目前對(duì)美國銀行監(jiān)管的大部分權(quán)力在州一級(jí)，新的超級(jí)銀行的出現(xiàn)將大大增加由聯(lián)儲(chǔ)和通貨委員會(huì)掌握的中央控制權(quán)，顯然這會(huì)引起監(jiān)管權(quán)力的重新劃分。

4.并購帶來的大幅度裁員問題。銀行并購的直接動(dòng)因之一就是降低成本，因而往往是通過關(guān)閉分行俏！減員工而達(dá)到的。巴伐利亞聯(lián)合銀行與抵押銀行合并后就期望未來5年內(nèi)每年節(jié)省10億馬克的人事業(yè)務(wù)費(fèi)用。

銀行并購的目的在于通過對(duì)并購各方銀行已有資源進(jìn)行戰(zhàn)略性重組和整合，以達(dá)到經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)和財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)，從而獲取更大的競爭優(yōu)勢(shì)。在銀行并購后的管理整合中，文化整合占據(jù)了核心的地位。并購各方銀行由于所處的國別、民族及地域中的文化差異而形成不同的企業(yè)文化。這種企業(yè)文化既體現(xiàn)了民族性，又體現(xiàn)了企業(yè)個(gè)性，從而成為企業(yè)識(shí)別系統(tǒng)中不可缺少的部分，作為一種意識(shí)形態(tài)的東西，它具有較強(qiáng)的歷史延續(xù)性和變遷的遲緩性。因此并購各方銀行間各個(gè)層次的文化差異都會(huì)對(duì)并購整合構(gòu)成重要的影響，都可能成為銀行并購中文化風(fēng)險(xiǎn)和文化沖突的來源。

企業(yè)文化是指企業(yè)的經(jīng)營理念、價(jià)值體系、歷史傳統(tǒng)和工作作風(fēng)，表現(xiàn)為企業(yè)成員以整體精神，共同的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，合乎時(shí)代的道德規(guī)范來追求發(fā)展的文化素質(zhì)。因此，并購后新銀行的企業(yè)文化絕不是并購各方銀行原有企業(yè)文化的簡單堆積，在新的文化共同體內(nèi)，各種企業(yè)文化趨于整合和統(tǒng)一。

企業(yè)文化整合包含了以下幾層含義：第一，企業(yè)文化可以對(duì)某一種內(nèi)生或外來文化特質(zhì)進(jìn)行吸收、同化；第二，一種優(yōu)勢(shì)企業(yè)文化會(huì)以各種形式向其他企業(yè)或其他文化共同體傳播和擴(kuò)散；第三，當(dāng)企業(yè)內(nèi)出現(xiàn)激烈的文化沖突，以致釀成文化危機(jī)時(shí)，可以通過變革來重建和統(tǒng)一企業(yè)文化。第四，企業(yè)文化不僅趨于內(nèi)部各個(gè)層次的、局部范圍內(nèi)的整合，而且趨于企業(yè)整體范圍內(nèi)的一體化。要使這些局部文化做到協(xié)調(diào)一致，共同服務(wù)于企業(yè)的文化目標(biāo)，就需要內(nèi)部的文化整合。在整個(gè)企業(yè)文化中起統(tǒng)帥作用的仍是它的核心價(jià)值觀和信念。

銀行并購后文化整合的具體進(jìn)程依賴于許多因素。現(xiàn)實(shí)中的大多數(shù)并購者都會(huì)試圖將自己的程序和文化強(qiáng)加與被并購的銀行。當(dāng)然，也有些銀行并購特別是“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”的目的可能是為了獲得本銀行所沒有、卻是本銀行發(fā)展需要的資源和能力。而且即使是優(yōu)勢(shì)銀行對(duì)劣勢(shì)銀行的并購，在劣勢(shì)銀行的文化、制度、結(jié)構(gòu)、程序和系統(tǒng)中也可能會(huì)有優(yōu)質(zhì)的、可以吸收和利用的元素。根據(jù)銀行并購雙方的接觸程度及其解決沖突的方式，并購后的文化整合有三種基本模式，即同化(assimilation)、融合 (integration)、維持(preservation)。這三種文化整合模式分別有著從低到高的接觸和沖突水平，每一種模式在風(fēng)險(xiǎn)控制及文化和結(jié)構(gòu)變化方面都具有不同的特征。

同化模式。企業(yè)文化的同化是指一個(gè)文化群體自愿地完全接受或采用另一個(gè)文化群體的個(gè)性、文化和實(shí)踐的過程。在同化條件下，目標(biāo)銀行將放棄它自己的文化和組織實(shí)踐而成為并購銀行的一部分。需要強(qiáng)調(diào)的是，同化并不是強(qiáng)制的替代過程，而是銀行組織的自愿行為。

當(dāng)一個(gè)組織無法取得成功，它的管理人員和雇員感到他們的文化和實(shí)踐不僅無效并且已成為改良的障礙時(shí)，該組織成員往往就會(huì)愿意采用他們認(rèn)為是更優(yōu)秀的、能給他們帶來業(yè)績改良的外部文化。只要不是強(qiáng)制性的，同化產(chǎn)生的沖突就會(huì)比較少，整合成本也就相對(duì)較低。對(duì)于并購銀行來說，同化是較容易實(shí)施的一種整合模式。目標(biāo)銀行只是在組織文化、結(jié)構(gòu)和財(cái)務(wù)上變成并購銀行的一部分。在這種情況下，并購銀行對(duì)新成員可以有最大的控制，同時(shí)自身文化結(jié)構(gòu)調(diào)整較少，相應(yīng)承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)也就較低。而對(duì)于目標(biāo)銀行而言，同化則可能是最困難的一種模式選擇。為了與并購銀行取得一致，目標(biāo)銀行必須放棄自己的文化個(gè)性。即便這種整合是自愿的，同化也會(huì)涉及高風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)閷?duì)方銀行的企業(yè)文化能否真正與自身具有兼容性，還必須在較長的實(shí)踐中獲得檢驗(yàn)。

融合模式。當(dāng)銀行并購雙方都希望保存各自現(xiàn)有的大部分個(gè)性、文化特質(zhì)和組織實(shí)踐時(shí)，融合將是一種合適的文化整合模式。在這種情況下，并購銀行雙方都會(huì)希望保留相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)營自主權(quán)，同時(shí)也愿意采納對(duì)方某些文化和實(shí)踐。從理論上講，整合要求并購雙方都能夠從對(duì)方文化中獲益，但又不對(duì)任何一方的文化個(gè)性造成破壞。因此，即使目標(biāo)銀行己在法律和財(cái)務(wù)上成為并購銀行一部分的條件下，并購銀行也要允許目標(biāo)銀行保持一定的自主權(quán)和獨(dú)立性，以保持后者的文化個(gè)性。這樣，整合將導(dǎo)致兩個(gè)組織的結(jié)構(gòu)同化，而很少有文化和行為的同化。融合模式的一個(gè)重要特征就是在并購雙方組織間會(huì)出現(xiàn)某些文化要素的相互滲透和共享。也就是說，并購銀行和目標(biāo)銀行都將改變自己的部分文化，同時(shí)又從對(duì)方吸取一定的文化要素。因此，在整合過程中，雙方銀行都要承擔(dān)一定的風(fēng)險(xiǎn)，即它們一方面會(huì)失去對(duì)自己組織和文化的一部分控制，另一方面也會(huì)獲得對(duì)對(duì)方組織和文化的一部分控制。

維持模式。所謂維持模式，即并購銀行、目標(biāo)銀行在并購后仍然維持原有的文化特性和實(shí)踐。采取這種模式一般源于兩種原因：一是并購實(shí)施后，銀行雙方出于戰(zhàn)略配合的需要，暫時(shí)維持原有銀行文化，文化整合的結(jié)果是銀行雙方的文化合作而非文化沖突或?qū)χ牛欢悄繕?biāo)銀行試圖通過保留其所有的文化要素和實(shí)踐而保持它的獨(dú)立和企業(yè)個(gè)性，從而拒絕任何層次的并購銀行對(duì)自己的同化，雙方存在文化沖突或?qū)χ?。在后一種情況下，并購銀行將難以對(duì)目標(biāo)銀行進(jìn)行最有效的控制，因此對(duì)并購銀行來說，維持是一種具有很高風(fēng)險(xiǎn)的選擇。如果目標(biāo)銀行的自主經(jīng)營成功了，當(dāng)然值得慶幸；然而，在并購銀行對(duì)目標(biāo)銀行缺乏有效控制的情況下，目標(biāo)銀行的錯(cuò)誤可能使并購銀行陷入危險(xiǎn)的境地。