銀行并購是指商業(yè)銀行 (金融企業(yè))通過收購、債權、控股、直接出資、購買股票等多種手段，取得被并購方的所有權，而后者則失去法人資格(即被吞并)或改變法人實體行為(即使其成為并購企業(yè)的分支機構)，或合并成為一個新的銀行。

銀行持股人希望提高他們的財富或減少風險以提高其福利；

銀行的管理者希望獲得更多的利益；

股東和管理者都希望從兼并中獲得利益。

(1)從銀行并購的業(yè)務類型看，銀行并購分兩類：一是在商業(yè)銀行之間展開的(同業(yè))并購，如日本三菱銀行和東京銀行、美國化學銀行和美國大通曼哈頓銀行的合并；二是在銀行業(yè)、證券業(yè)和保險業(yè)的三業(yè)并購(合業(yè)經(jīng)營)，如美國花旗銀行的母公司花旗銀行同旅行者公司的兼并，合并后的集團新業(yè)務范圍包含商業(yè)銀行、投資銀行和保險業(yè)，成為全球第一家業(yè)務范圍涵蓋最廣的國際金融集團。(2)從銀行并購展開的地區(qū)看，一類是在一國國內(nèi)展開的并購；另一類是跨境并購。

①從并購的目標來看，是以銀行為主體的多元化并購

為了拓展業(yè)務領域、增加收人來源、擴大生存空間以及提高自身的競爭力，商業(yè)銀行除了合并、收購和兼并其他的商業(yè)銀行之外，還向證券、保險、投資、信托等金融機構展開并購。

②從并購的形式來看，是由收購向合并發(fā)展。

③從并購的目的來看，是以獲取控制權及新技術從而增加收益、提高國際競爭力為主。

④從并購的規(guī)模來看，是強強合并組成超級銀行。

⑤從并購的區(qū)域看，是以美國銀行為中心的輻射。

⑥從并購的聯(lián)系來看，銀行業(yè)并購與工業(yè)并購相互促進。

⑦從并購的結果看，是銀行大型化、綜合化和產(chǎn)融結合。

銀行并購這種市場交易行為對商業(yè)銀行自身利益、經(jīng)濟發(fā)展和社會經(jīng)濟生活有著深遠的影響和重大的意義。

(1)銀行并購對自身發(fā)展的利益

①突破進入壁壘，拓展經(jīng)營邊界

②獲得高新技術，發(fā)揮技術壟斷優(yōu)勢

③實現(xiàn)高效率擴張，擴大市場占有率及規(guī)模經(jīng)濟

④提高資本充足率，降低成本，分散風險

⑤利用經(jīng)驗曲線效應，提高經(jīng)營管理水平

(2)銀行并購對社會的有利影響

①促進資產(chǎn)存量合理流通，提高資源整體的配置效率

②提供多種金融產(chǎn)品，全方位服務社會

③產(chǎn)融結合推動經(jīng)濟持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展

④拯救低效銀行，保持金融體系和社會的穩(wěn)定

(3)銀行并購的負面效應

①銀行并購可能導致過度壟斷，從而降低效率

②銀行并購在一定程度上影響了市場運行效益

③銀行并購增加了風險及失業(yè)人數(shù)

銀行并購的成本可分為兩類：一是微觀成本，即并購銀行本身為并購所付出的代價；二是社會成本，即社會為銀行并購所可能的付出。

微觀成本主要有以下幾項：

1.直接的并購支出。銀行并購一般有三種方式木現(xiàn)金收購。換股收購和綜合證券收購，每一種收購方式都會帶來直接的并購支出。在現(xiàn)金收購中，收購銀行需要支付一定數(shù)量的現(xiàn)金，以取得對目標銀行的所有權，從而形成收購銀行一項即時現(xiàn)金負擔。在。換股收購中，收購銀行需將目標銀行的股票按一定比例換成本銀行的股票，對于收購銀行來說雖不需要支付大量現(xiàn)金，但新增發(fā)的股票改變了銀行原有的股權結構，導致了股東權益的淡化，甚至有可能使原先的股東喪失對銀行的控制權，所以實際上也等同于支付了收購費用。至于綜合證券收購，其出價不僅僅有現(xiàn)金、股票，而且還有認股權證、可轉(zhuǎn)換債券和公司債券等多種混合形式，因此收購銀行的支出也就是多元的，包括支出現(xiàn)金、分散股權和增加債務。直接的并購支出，也被稱為并購的價格，如今隨著并購案的增多，并購的價格也直線上升，在美國 1990年收購銀行的平均出價為目標銀行資產(chǎn)總值的1.47倍，而1996年國民銀行對巴尼特銀行的收購價高達資產(chǎn)總值的4倍和年收入的24倍。

2.各種市場中介費用。銀行并購需要多種市場中介機構的參與，比如投資銀行、會計師事務所、律師團等，其中以投資銀行的費用最高。投資銀行廣泛參與銀行并購業(yè)務，從中收取酬金，通常按收購價的一個百分比計算，大致有三種計算方式：

(1)收購價格越高，百分比越低。這種酬金結構通稱為5-4-3-2-1雷曼公式(Lehman formu1a)，即酬金是第一個100萬美元的5%，第二個100萬美元的4%，第三個100萬美元的3暢，第四個100萬美元的2%和任何超出量的 1%。

(2)不論收購價格高低，均采取固定的百分比。典型的固定百分比是收購價格的2%～3%。

(3)如果收購價格比預定的優(yōu)惠，則在一個固定的百分比上再加上鼓勵酬金。此外，若是杠桿收購，收購銀行還得對投資銀行的貸款支付較高的利息。由此可見，投資銀行從并購中所獲甚豐，他們總是并購的積極推動者，所以有人認為，90年代以來并購熱潮很大程度上是投資銀行推動的結果。

3.整合成本。收購銀行與目標銀行作為兩個不同的企業(yè)，在管理模式、財務資料、企業(yè)文化等諸方面都會有著顯著不同，現(xiàn)在被合并成一家銀行，就得對這些相異點進行整合。顯然，財務資料的更換。企業(yè)文化的重建都會產(chǎn)生一筆不小的開支，而且在當今信息化社會中更值得關注的是計算機軟件整合所帶來的風險。比如對在同一地區(qū)經(jīng)營的第一銀行和芝加哥第一銀行來說，要有效地進行合理化調(diào)整，就必須迅速解決分行網(wǎng)和不同技術銜接的困難。90年代以來，美國銀行業(yè)掀起了多次信息革命熱潮，其中1995年的主題就是銀行并購的信息整合，其難度由此可見一斑。不同企業(yè)傳統(tǒng)文化的差異也是金融并購的主要障礙之一。比如，股票經(jīng)紀人和保險代理人之間就存在顯著差別：前者的特點是回報率低，業(yè)務數(shù)量多；后者的特點則是回報率高，業(yè)務數(shù)量少。哈佛大學商學院教授羅莎貝絲坎特針對花旗銀行與旅行者集團合并案說：我認為桑迪，韋爾與他在花旗銀行的同事是才能出眾的人，但如果他們不是研究人性和組織的天才，那么他們的合并就只能是一個神話，一種幻想。由于這種傳統(tǒng)文化差異很難消除，并購銀行只好采用了一些變通辦法來減弱其不利影響，基本方案有兩種：一是采取了多種平行組織，也即在一面共同的公司旗幟下，允許各類機構的運作基本保持各自完整性。這種辦法有助于保持品牌名稱，同時也便于對不同金融服務進行管理，但是協(xié)調(diào)與控制的難度加大?；ㄆ煦y行與旅行者集團合并就采取這種方案。二是采取與早期并購風潮中出現(xiàn)的松散企業(yè)集團相類似的辦法，即讓每個部門爭取最優(yōu)經(jīng)營成果，并支持較弱的兄弟部門。顯然，當以組成一個綜合服務型公司為最終目標時，這種方法并不合適。

4.并購失敗風險。銀行并購并非總是一帆風順，往往要經(jīng)受四重考驗：首先，收購銀行股東未必贊成，正如上文所說并購會稀釋股權或增加現(xiàn)金支出，股東可能不愿意承擔風險，從而在股東大會上將收購方案予以否決。其次，由于被收購至少對目標銀行經(jīng)理階層的既得利益構成損害，目標銀行可能會作出反收購努力，諸如進行股份回購。尋求股東支持。促請白衣騎士(white Knight)救援以及使用驅(qū)鯊劑(Shark Repellent)和毒藥丸子(Poison Pill)，竭力避免被收購。再次，反托拉斯法和兼并準則的限制。銀行不同于一般企業(yè)，各國監(jiān)管當局都對銀行兼并給予格外關注，在美國，限制銀行并購就有三部法律： 1927年的麥克菲頓一佩拜法(Mcfadden Peppen Act)，該法規(guī)定，除非州政府特別許可，銀行不得跨州設立分行；1933年的格拉斯一斯蒂格爾法(G1ass Steagall Act)，該法禁止商業(yè)銀行涉足私人企業(yè)發(fā)行的債券。股票承購包銷等投資銀行業(yè)務； 1956年的銀行持股公司法(Bank Holding Company Act)，該法規(guī)定銀行持股公司在并購非銀行業(yè)務公司后，新公司只能限于從事和銀行業(yè)緊密相關的業(yè)務，而不得從事非銀行業(yè)務。倘若并購失敗，收購銀行的股價勢必大跌，而為并購所支付的一切費用也自然付之東流。

對于銀行并購的社會成本，也可以列舉出四方面：

1.過分壟斷可能損害消費者的利益。大規(guī)模的銀行并購直接導致銀行數(shù)目的減少，美國在1920年有30000家銀行， 1985年為15000家， 1996年則只剩下9530家，有人估計銀行家數(shù)將較快地下降到1000家；現(xiàn)在加拿大、英國分別有53家和212家銀行，都較從前大大減少了。銀行數(shù)量的減少表明消費者和客戶的選擇余地少了，競爭的缺乏將不利于降低費用。對于大銀行是會把節(jié)省下來的錢用到消費者身上，還是利用他們的壟斷地位提高收費標準，美國公益調(diào)查咨詢公司曾作過調(diào)查，結果表明銀行擴大意味著費用提高，較大的銀行用壟斷力量來向消費者收取高于小銀行和信用社協(xié)會的費用。例如美洲銀行和國民銀行合并之后，將會控制全美各地大約。1.5萬臺自動取款機，一些金融分析家就認為，由于有那么龐大的一個網(wǎng)絡，它就可以無所顧忌地收取使用自動取款機的費用。

2.超大規(guī)模帶來的經(jīng)營風險。銀行并購雖在一定程度上維護了銀行體系的穩(wěn)定，但潛在的威脅并沒有消除。大銀行也會破產(chǎn)，當其陷入困境時，對其營救更加困難，其破產(chǎn)所產(chǎn)生的負面影響范圍更大，更容易沖擊全球金融市場，大而不倒的神話已由韓國的事實得到證偽。25年前，美國有10家資產(chǎn)超100億美元的銀行，然而今天這10家中只有5家仍由原來的業(yè)主所擁有或者經(jīng)改組后由接收的繼承者所擁有。在當今金融創(chuàng)新日新月異的情況下，大銀行更有實力去做高風險投資，這使銀行的基礎顯得十分薄弱。一旦投資失敗，即使是資本雄厚的大銀行也難逃厄運，巴林事件、大和事件即是例子。 銀行規(guī)模過大，也就失去了靈活性。中小銀行面臨著激烈的競爭，易于不斷調(diào)整自己的經(jīng)營方向，以適應市場，而大銀行自身的問題常被掩蓋，而一旦問題暴露，改革起來就相當困難。

90年代以來，銀行并購呈現(xiàn)出一種趨勢，即商業(yè)銀行與投資銀行互相兼并。銀行業(yè)、證券業(yè)、保險業(yè)實行分業(yè)經(jīng)營固然不能適應當今經(jīng)濟金融發(fā)展的現(xiàn)實，但這三者的性質(zhì)確實不一樣，風險度也大不相同， 80年代以來的大規(guī)模銀行危機幾乎都與證券投資失敗有關。當前美國國內(nèi)用來反對銀行并購的有力證據(jù)就是80年代爆發(fā)的那場延續(xù)十年之久的儲貸協(xié)會危機。產(chǎn)生于1831年的儲貸協(xié)會原本為一帶有慈善性質(zhì)的封閉性團體，其功能在于集中會員的小額存款，然后對會員發(fā)放住房貸款。1980年，國會通過的《1980 年存款機構放松管制和貨幣控制法案》(DIDMCA)首次允許儲貸協(xié)會接受支票存款。提供浮動利率抵押貸款、消費貸款以及信托業(yè)務等傳統(tǒng)上屬于商業(yè)銀行的業(yè)務；1982年，國會通過的加恩一圣杰曼(Garn一St.Germain)法案首次批準儲貸協(xié)會可以做安全和不安全的商業(yè)貸款，包括劣質(zhì)債券(junk bonD)；1986年，規(guī)定存款利率上限的0條例取消。這一切刺激了儲貸協(xié)會的迅速擴張，大肆進行投機經(jīng)營，廣泛涉足證券、保險和擔保等新領域。但到了 1985一1986年，由于油價下跌引致西南部經(jīng)濟普遍衰退，儲貸協(xié)會的投資無法回收，以致紛紛磁產(chǎn)，進而直接導致為其存款提供保險的聯(lián)邦儲貸保險公司(FSLIC)的保險基金于1987年耗盡，無法履行所承諾的賠償保險金的義務，社會對金融界的信心發(fā)生動搖。在解決儲貸協(xié)會危機過程中，美國財政用于救援和清理的資金前前后后達到1500億美元(按現(xiàn)值折算)，可謂耗資巨大。

3.金融監(jiān)管困難。對于金融監(jiān)管當局，銀行并購是一把雙刃劍。一方面，銀行數(shù)目的減少使監(jiān)管當局可以集中精力對付若干家大銀行，另一方面銀行并購后又會給監(jiān)管帶來新的挑戰(zhàn)，體現(xiàn)在兩方面：一是合并后的銀行會形成一個總合的力量來對付金融監(jiān)管，影響立法機構、監(jiān)管機構的決策；二是在多數(shù)國家金融監(jiān)管是由不同的機構依據(jù)不同的金融業(yè)務領域?qū)嵤┍O(jiān)管，而合并后的銀行廣泛涉足各個金融領域，這就會形成同一銀行被多個金融監(jiān)管機構監(jiān)管的局面，由此產(chǎn)生多個金融監(jiān)管機構間的協(xié)調(diào)問題。目前對美國銀行監(jiān)管的大部分權力在州一級，新的超級銀行的出現(xiàn)將大大增加由聯(lián)儲和通貨委員會掌握的中央控制權，顯然這會引起監(jiān)管權力的重新劃分。

4.并購帶來的大幅度裁員問題。銀行并購的直接動因之一就是降低成本，因而往往是通過關閉分行俏！減員工而達到的。巴伐利亞聯(lián)合銀行與抵押銀行合并后就期望未來5年內(nèi)每年節(jié)省10億馬克的人事業(yè)務費用。

銀行并購的目的在于通過對并購各方銀行已有資源進行戰(zhàn)略性重組和整合，以達到經(jīng)營協(xié)同效應和財務協(xié)同效應，從而獲取更大的競爭優(yōu)勢。在銀行并購后的管理整合中，文化整合占據(jù)了核心的地位。并購各方銀行由于所處的國別、民族及地域中的文化差異而形成不同的企業(yè)文化。這種企業(yè)文化既體現(xiàn)了民族性，又體現(xiàn)了企業(yè)個性，從而成為企業(yè)識別系統(tǒng)中不可缺少的部分，作為一種意識形態(tài)的東西，它具有較強的歷史延續(xù)性和變遷的遲緩性。因此并購各方銀行間各個層次的文化差異都會對并購整合構成重要的影響，都可能成為銀行并購中文化風險和文化沖突的來源。

企業(yè)文化是指企業(yè)的經(jīng)營理念、價值體系、歷史傳統(tǒng)和工作作風，表現(xiàn)為企業(yè)成員以整體精神，共同的價值標準，合乎時代的道德規(guī)范來追求發(fā)展的文化素質(zhì)。因此，并購后新銀行的企業(yè)文化絕不是并購各方銀行原有企業(yè)文化的簡單堆積，在新的文化共同體內(nèi)，各種企業(yè)文化趨于整合和統(tǒng)一。

企業(yè)文化整合包含了以下幾層含義：第一，企業(yè)文化可以對某一種內(nèi)生或外來文化特質(zhì)進行吸收、同化；第二，一種優(yōu)勢企業(yè)文化會以各種形式向其他企業(yè)或其他文化共同體傳播和擴散；第三，當企業(yè)內(nèi)出現(xiàn)激烈的文化沖突，以致釀成文化危機時，可以通過變革來重建和統(tǒng)一企業(yè)文化。第四，企業(yè)文化不僅趨于內(nèi)部各個層次的、局部范圍內(nèi)的整合，而且趨于企業(yè)整體范圍內(nèi)的一體化。要使這些局部文化做到協(xié)調(diào)一致，共同服務于企業(yè)的文化目標，就需要內(nèi)部的文化整合。在整個企業(yè)文化中起統(tǒng)帥作用的仍是它的核心價值觀和信念。

銀行并購后文化整合的具體進程依賴于許多因素?，F(xiàn)實中的大多數(shù)并購者都會試圖將自己的程序和文化強加與被并購的銀行。當然，也有些銀行并購特別是“強強聯(lián)合”的目的可能是為了獲得本銀行所沒有、卻是本銀行發(fā)展需要的資源和能力。而且即使是優(yōu)勢銀行對劣勢銀行的并購，在劣勢銀行的文化、制度、結構、程序和系統(tǒng)中也可能會有優(yōu)質(zhì)的、可以吸收和利用的元素。根據(jù)銀行并購雙方的接觸程度及其解決沖突的方式，并購后的文化整合有三種基本模式，即同化(assimilation)、融合 (integration)、維持(preservation)。這三種文化整合模式分別有著從低到高的接觸和沖突水平，每一種模式在風險控制及文化和結構變化方面都具有不同的特征。

同化模式。企業(yè)文化的同化是指一個文化群體自愿地完全接受或采用另一個文化群體的個性、文化和實踐的過程。在同化條件下，目標銀行將放棄它自己的文化和組織實踐而成為并購銀行的一部分。需要強調(diào)的是，同化并不是強制的替代過程，而是銀行組織的自愿行為。

當一個組織無法取得成功，它的管理人員和雇員感到他們的文化和實踐不僅無效并且已成為改良的障礙時，該組織成員往往就會愿意采用他們認為是更優(yōu)秀的、能給他們帶來業(yè)績改良的外部文化。只要不是強制性的，同化產(chǎn)生的沖突就會比較少，整合成本也就相對較低。對于并購銀行來說，同化是較容易實施的一種整合模式。目標銀行只是在組織文化、結構和財務上變成并購銀行的一部分。在這種情況下，并購銀行對新成員可以有最大的控制，同時自身文化結構調(diào)整較少，相應承擔的風險也就較低。而對于目標銀行而言，同化則可能是最困難的一種模式選擇。為了與并購銀行取得一致，目標銀行必須放棄自己的文化個性。即便這種整合是自愿的，同化也會涉及高風險，因為對方銀行的企業(yè)文化能否真正與自身具有兼容性，還必須在較長的實踐中獲得檢驗。

融合模式。當銀行并購雙方都希望保存各自現(xiàn)有的大部分個性、文化特質(zhì)和組織實踐時，融合將是一種合適的文化整合模式。在這種情況下，并購銀行雙方都會希望保留相對獨立的經(jīng)營自主權，同時也愿意采納對方某些文化和實踐。從理論上講，整合要求并購雙方都能夠從對方文化中獲益，但又不對任何一方的文化個性造成破壞。因此，即使目標銀行己在法律和財務上成為并購銀行一部分的條件下，并購銀行也要允許目標銀行保持一定的自主權和獨立性，以保持后者的文化個性。這樣，整合將導致兩個組織的結構同化，而很少有文化和行為的同化。融合模式的一個重要特征就是在并購雙方組織間會出現(xiàn)某些文化要素的相互滲透和共享。也就是說，并購銀行和目標銀行都將改變自己的部分文化，同時又從對方吸取一定的文化要素。因此，在整合過程中，雙方銀行都要承擔一定的風險，即它們一方面會失去對自己組織和文化的一部分控制，另一方面也會獲得對對方組織和文化的一部分控制。

維持模式。所謂維持模式，即并購銀行、目標銀行在并購后仍然維持原有的文化特性和實踐。采取這種模式一般源于兩種原因：一是并購實施后，銀行雙方出于戰(zhàn)略配合的需要，暫時維持原有銀行文化，文化整合的結果是銀行雙方的文化合作而非文化沖突或?qū)χ牛欢悄繕算y行試圖通過保留其所有的文化要素和實踐而保持它的獨立和企業(yè)個性，從而拒絕任何層次的并購銀行對自己的同化，雙方存在文化沖突或?qū)χ拧Ｔ诤笠环N情況下，并購銀行將難以對目標銀行進行最有效的控制，因此對并購銀行來說，維持是一種具有很高風險的選擇。如果目標銀行的自主經(jīng)營成功了，當然值得慶幸；然而，在并購銀行對目標銀行缺乏有效控制的情況下，目標銀行的錯誤可能使并購銀行陷入危險的境地。