責(zé)任成本制度是指將日常生產(chǎn)經(jīng)營過程中發(fā)生的成本，按照其發(fā)生的原因和責(zé)任歸屬，確定相應(yīng)的責(zé)任部門或個(gè)人。

(一)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)

世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的歷程表明，企業(yè)競爭優(yōu)勢的主要來源已不再僅僅是不斷研究變化中的環(huán)境并制定相應(yīng)的有效戰(zhàn)略的能力，更需要以不斷創(chuàng)新的觀念和不斷變化的方式調(diào)動(dòng)其資源以成功地實(shí)施戰(zhàn)略的能力，即組織管理的效率與能量支持?？梢姡?a href="/wiki/%E7%BB%84%E7%BB%87%E7%BB%93%E6%9E%84%E8%AE%BE%E8%AE%A1" title="組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)">組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是一個(gè)關(guān)系企業(yè)戰(zhàn)略的重大問題?？梢赃@樣講，適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)本身就意味著企業(yè)擁有了更大的競爭優(yōu)勢。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)可以按不同標(biāo)準(zhǔn)作不同分類，從而形成不同的組織結(jié)構(gòu)形式。常見的有直線職能式組織結(jié)構(gòu)和事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)兩種。

1．直線職能式組織結(jié)構(gòu)。最早提出這種組織形式的是與泰羅同時(shí)代的美國管理學(xué)家愛默森，他注意到了軍隊(duì)組織中參謀部門的作用，從而把它嫁接到企業(yè)組織中加以運(yùn)用，由參謀及參謀部門來協(xié)助管理者更好地實(shí)施管理。

直線職能式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是各職能部門目標(biāo)明確，部門主管易于控制及規(guī)劃。此外，同屬一類專業(yè)的員工一起共事，可獲得機(jī)會(huì)互相學(xué)習(xí)以增進(jìn)本身的技能。再者，內(nèi)部資源會(huì)較為集中，由同一部門員工分享，減少不必要的重復(fù)與浪費(fèi)。這種結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)是，部門之間的協(xié)調(diào)工作常出現(xiàn)困難，導(dǎo)致不同部門各自為政，甚至爭奪公司內(nèi)部的資源。也由于此，整個(gè)企業(yè)對外部環(huán)境的反應(yīng)會(huì)較慢。最后，員工長期在一個(gè)部門工作，只看重本部門的目標(biāo)，缺乏超越常規(guī)的創(chuàng)意。

2．事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。事業(yè)部制是把分權(quán)管理與獨(dú)立核算結(jié)合在一起，在總公司統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，按產(chǎn)品或地區(qū)或市場(顧客)劃分經(jīng)營單位即事業(yè)部，各個(gè)事業(yè)部實(shí)行相對的獨(dú)立經(jīng)營、獨(dú)立核算，具有從生產(chǎn)到銷售的全部職能，它是在總公司控制下的利潤中心，總公司以各事業(yè)部為單位制定利潤預(yù)算。同時(shí)，各事業(yè)部又是產(chǎn)品責(zé)任單位或市場責(zé)任單位，有自己的產(chǎn)品和獨(dú)立的市場。事業(yè)部制的管理原則可以概括為三句話：集中決策，分散經(jīng)營，協(xié)調(diào)控制。

事業(yè)部制的特點(diǎn)：(1)在總公司之下，按照產(chǎn)品類別、地區(qū)類別或顧客類別分別建立生產(chǎn)經(jīng)營事業(yè)部；(2)每一個(gè)事業(yè)部設(shè)置一位執(zhí)行總經(jīng)理，每一位執(zhí)行總經(jīng)理對它負(fù)責(zé)的經(jīng)營活動(dòng)實(shí)行全面領(lǐng)導(dǎo)，負(fù)完全責(zé)任；(3)總公司在重大問題上集中決策，各個(gè)事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營，每個(gè)事業(yè)部都是利潤中心，實(shí)行獨(dú)立核算，自負(fù)盈虧；(4)各事業(yè)部的盈虧直接是總公司的盈虧，總公司的利潤等于各事業(yè)部利潤之和，總公司對各個(gè)事業(yè)部下達(dá)利潤指標(biāo)，各事業(yè)部必須保證總公司下達(dá)的利潤指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

(二)分權(quán)管理與責(zé)任成本制度

二戰(zhàn)以來，世界經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展，商業(yè)競爭日益激烈，企業(yè)規(guī)模也越來越大，一大批大規(guī)模的集團(tuán)型企業(yè)在世界各地相繼出現(xiàn)。企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，一方面由于資源的整合與管理協(xié)同效應(yīng)的發(fā)揮，提高了企業(yè)的核心競爭能力；但另一方面也使企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理復(fù)雜化。在這種形勢下，傳統(tǒng)的集中管理模式由于其決策集中、應(yīng)變能力差、無法滿足迅速變化的市場需求而逐漸被現(xiàn)代事業(yè)部制的分權(quán)管理模式所替代。分權(quán)管理實(shí)質(zhì)上是把決策管理權(quán)在不同程度上下放到比較接近信息源的各層次的成員企業(yè)或組織機(jī)構(gòu)。分權(quán)管理具有以下優(yōu)點(diǎn)：

1．分權(quán)管理可以在相當(dāng)程度上縮短信息傳遞的時(shí)間，減小信息傳遞過程中的控制問題，從而使信息傳遞與過程的控制等相關(guān)的成本得以節(jié)約。從信息的決策價(jià)值角度來看，母公司或管理總部與各層次成員企業(yè)或組織機(jī)構(gòu)的管理者之間的信息越不對稱，即相對于母公司或管理總部，各層次管理者掌握的信息越精確、越及時(shí)，采用分權(quán)管理就越能顯示出其充分利用信息價(jià)值的優(yōu)勢。

2．分權(quán)管理可以將日常管理工作交給下級處理，從而減輕高層管理人員的工作負(fù)擔(dān)，使其能將有效的精力和時(shí)間用于企業(yè)的長遠(yuǎn)規(guī)劃上。

3．分權(quán)管理通過決策授權(quán)，能有效地調(diào)動(dòng)各管理人員的積極性和創(chuàng)造力，從而群策群力，使全體管理人員既能為提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益做出貢獻(xiàn)，又能體現(xiàn)其自身價(jià)值。

但隨著權(quán)力的分散，一個(gè)新的問題，即目標(biāo)換位問題隨之產(chǎn)生。因?yàn)榉謾?quán)管理的本意是期望各層次的成員在集團(tuán)整體利益最大化的基礎(chǔ)上能夠更加充分地利用信息的決策價(jià)值。然而，由于各層次成員企業(yè)或組織相構(gòu)利益相對獨(dú)立性的存在，在權(quán)力相對擴(kuò)大的分權(quán)制下，首先謀求自身局部利益而非集團(tuán)整體利益最大化是一種必然的傾向。這是采用分權(quán)制通常無法完全避免的一種成本或代價(jià)。如果從由分權(quán)所形成的母公司與子公司之間的委托代理關(guān)系角度分析，這種代價(jià)也可以稱為母公司采用分權(quán)制所付出的代理成本。并且隨著分權(quán)程度的增強(qiáng)，分權(quán)管理信息利用價(jià)值與代理成本也都有不斷增加的趨勢。

為了防止這些問題的發(fā)生，必須嚴(yán)格推行“經(jīng)濟(jì)責(zé)任制”，在責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的基礎(chǔ)上，協(xié)調(diào)各方面的關(guān)系，以保證經(jīng)營目標(biāo)的一致性。于是在20世紀(jì)60年代以后的西方企業(yè)，為順應(yīng)這種管理要求，一種有效的控制制度不斷發(fā)展和完善起來，即責(zé)任成本制度。這種制度要求：根據(jù)授予各級單位的權(quán)力、責(zé)任以及對其業(yè)績的評價(jià)方式，將企業(yè)劃分為各種不同形式的責(zé)任中心，建立起以各種責(zé)任中心為主體，以權(quán)責(zé)、權(quán)相統(tǒng)一為特征，以責(zé)任預(yù)算、責(zé)任控制、責(zé)任考核為內(nèi)容，通過信息的積累、加工和反饋而形成的企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)。

責(zé)任成本制度是在企業(yè)內(nèi)部劃分責(zé)任中心，根據(jù)經(jīng)營決策控制目標(biāo)進(jìn)行成本分解，按照責(zé)任歸集和報(bào)告成本信息，評價(jià)和考核成本控制業(yè)績的一種企業(yè)內(nèi)部控制制度。它主要包括合理劃分責(zé)任中心、編制責(zé)任預(yù)算、建立和健全數(shù)據(jù)系統(tǒng)、評價(jià)和考核工作業(yè)績四個(gè)方面的內(nèi)容。

1．合理劃分責(zé)任成本中心，明確各自的成本責(zé)任和權(quán)限。將企業(yè)內(nèi)部各單位劃分為若干分工明確、權(quán)責(zé)范圍清楚的責(zé)任中心，對各責(zé)任中心規(guī)定成本控制權(quán)，并能考核成本管理業(yè)績。各責(zé)任層次的劃分，應(yīng)該與企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)、產(chǎn)品形成的工藝流程相適應(yīng)，使制造成本在發(fā)生的各個(gè)環(huán)節(jié)均處于受控狀態(tài)。

2．對總體目標(biāo)進(jìn)行責(zé)任分解，正確編制各責(zé)任中心的責(zé)任預(yù)算。企業(yè)為了保證完成生產(chǎn)經(jīng)營總體目標(biāo)和成本控制目標(biāo)，必須將其按責(zé)任中心層層分解落實(shí)，編制各責(zé)任中心的責(zé)任預(yù)算。責(zé)任預(yù)算是考核各責(zé)任中心責(zé)任行為的主要依據(jù)，也是各責(zé)任中心自我控制的基本標(biāo)準(zhǔn)。

3．建立和健全數(shù)據(jù)系統(tǒng)，以反映責(zé)任預(yù)算的執(zhí)行情況。責(zé)任成本制度以各責(zé)任中心為對象建立一整套成本信息的日常記錄、計(jì)算、考核和評價(jià)責(zé)任預(yù)算執(zhí)行情況的數(shù)據(jù)和指標(biāo)體系，定期編制業(yè)績報(bào)告，使每一責(zé)任中心不僅有完善的記錄和報(bào)告制度，及時(shí)掌握預(yù)算的執(zhí)行情況，而且通過實(shí)際數(shù)與預(yù)算數(shù)的對比，找出差異，分析原因，控制和調(diào)節(jié)各責(zé)任中心的經(jīng)營活動(dòng)，以保證企業(yè)預(yù)定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

4．正確評價(jià)和考核工作業(yè)績。根據(jù)責(zé)任信息記錄編制的業(yè)績報(bào)告，全面分析和評價(jià)各個(gè)責(zé)任中心的工作績效，充分肯定各責(zé)任中心的成績，對偏離目標(biāo)的差異進(jìn)行責(zé)任分析，重點(diǎn)剖析不符合常規(guī)的關(guān)鍵性差異，并有針對性地制定修正措施，促進(jìn)總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

建立責(zé)任成本制度，對目標(biāo)成本實(shí)施適時(shí)、有效的嚴(yán)格控制，其優(yōu)越性表現(xiàn)在：

(一)建立責(zé)任成本制度有利于戰(zhàn)略成本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)

降低成本戰(zhàn)略目標(biāo)確定之后，并不等于戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在實(shí)施戰(zhàn)略目標(biāo)過程中會(huì)遇到各種風(fēng)險(xiǎn)而且隨時(shí)隨地都有可能發(fā)生，從而影響目標(biāo)成本的實(shí)現(xiàn)。建立責(zé)任成本制度后，可以將降低成本戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層分解落實(shí)到部門及個(gè)人，使每個(gè)人都了解自己的工作和戰(zhàn)略目標(biāo)成本的關(guān)系，在工作中自覺地貫徹執(zhí)行，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)采取措施加以糾正，從而可確保經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)成本的達(dá)成。

(二)建立責(zé)任成本制度有利于提高企業(yè)的經(jīng)營管理水平

建立責(zé)任成本制度要求將企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略中的成本戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層分解落實(shí)。目標(biāo)要求做到既定性，又定量、定時(shí)，還要定額。而且指標(biāo)下達(dá)后將作為實(shí)施獎(jiǎng)懲的依據(jù)，并同職工的切身利益掛鉤。這就要求管理當(dāng)局在下達(dá)責(zé)任標(biāo)準(zhǔn)時(shí)必須做到科學(xué)合理，不能靠拍腦袋下指標(biāo)，必須提高管理水平才能適應(yīng)制度的需要。

(三)建立責(zé)任成本制度有利于打破舊的分配機(jī)制

責(zé)任成本制度的實(shí)施，使職工的利益與完成責(zé)任成本優(yōu)劣掛鉤，打破了舊有的“大鍋飯”分配機(jī)制，有利于責(zé)、權(quán)、利有機(jī)結(jié)合。要想明確界定個(gè)人、部門的功過，并對其進(jìn)行相應(yīng)的獎(jiǎng)懲，就必須對其經(jīng)濟(jì)責(zé)任進(jìn)行正確的核算、考核和分析，在企業(yè)內(nèi)部推行成本責(zé)任制度。

(四)建立責(zé)任成本制度有助于對傳統(tǒng)成本管理模式的突破

傳統(tǒng)的成本管理模式重核算輕管理、重對外輕對內(nèi)、重產(chǎn)品成本計(jì)算輕經(jīng)濟(jì)責(zé)任考核。在當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)形勢下，傳統(tǒng)的成本管理模式越來越不能適應(yīng)經(jīng)濟(jì)市場對外開放發(fā)展的需要。推行責(zé)任成本制度，不僅分清了經(jīng)濟(jì)責(zé)任一，獎(jiǎng)勵(lì)了先進(jìn)、鞭笞了落后，還進(jìn)一步突破了傳統(tǒng)的成本管理框架，使成本管理舊貌換新顏，進(jìn)入了一個(gè)新境界。

責(zé)任成本制度是在企業(yè)內(nèi)部劃分成本責(zé)任層次，建立成本中心，按照責(zé)任歸屬積累和報(bào)告成本信息，根據(jù)對經(jīng)營決策總目標(biāo)進(jìn)行分解而形成的責(zé)任預(yù)算，考核成本、控制業(yè)績的一種企業(yè)內(nèi)部控制制度。它是現(xiàn)代分權(quán)管理模式的產(chǎn)物。

(一)建立責(zé)任成本制度的主要目的

1．有利于貫徹經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，激發(fā)企業(yè)員工對成本控制的責(zé)任感。建立責(zé)任成本制度，把按成本劃分的經(jīng)濟(jì)責(zé)任層層落實(shí)到分廠、部門、車間、班組以至個(gè)人，將成本信息處理、工作實(shí)績考核均與各有關(guān)的成本中心緊密聯(lián)系，可以增強(qiáng)各個(gè)成本中心的責(zé)任感，促使他們在自己的責(zé)權(quán)范圍內(nèi)對成本行使控制權(quán)。

2．便于企業(yè)管理機(jī)構(gòu)對各個(gè)成本中心的業(yè)績進(jìn)行考核。建立責(zé)任制度，各個(gè)成本中心對控制成本都有明確的責(zé)任權(quán)限，對于不該管和不能控制的則無需負(fù)責(zé)，便于企業(yè)管理機(jī)構(gòu)對各個(gè)成本中心的工作實(shí)績進(jìn)行評價(jià)和確定獎(jiǎng)懲，能有效改變成本管理中職責(zé)不清、功過難分的“大鍋飯”現(xiàn)象，充分調(diào)動(dòng)企業(yè)員工管理成本的積極性，以取得較好的成本控制效果。

3．有利于統(tǒng)一各個(gè)成本中心與整個(gè)企業(yè)的成本管理目標(biāo)。建立責(zé)任成本制度，將目標(biāo)成本層層分解為各個(gè)成本中心的責(zé)任指標(biāo)，并據(jù)以考核它們控制成本的實(shí)績，能夠促使各成本中心為保證實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體奮斗目標(biāo)而協(xié)調(diào)工作，避免各成本中心為局部利益損害企業(yè)總體利益和其他責(zé)任中心的利益。

(二)建立責(zé)任成本制度的原則

鑒于上述目的，建立責(zé)任成本制度主要應(yīng)遵循：責(zé)任主體原則、目標(biāo)一致原則、可控性原則、激勵(lì)原則、反饋原則。