大客戶(Key Account/KA，又被稱為重點(diǎn)客戶、主要客戶、關(guān)鍵客戶、優(yōu)質(zhì)客戶等)有個(gè)方面的含義，其一指客戶范圍大，客戶不僅包括普通的消費(fèi)者，還包括企業(yè)的分銷商、經(jīng)銷商、批發(fā)商和代理商；其二指客戶的價(jià)值大小，不同的客戶對(duì)企業(yè)的利潤(rùn)貢獻(xiàn)差異很大，20%的大客戶貢獻(xiàn)了企業(yè)80%的利潤(rùn)，因此，企業(yè)必須要高度重視高價(jià)值客戶以及具有高價(jià)值潛力的客戶。在大客戶營(yíng)銷戰(zhàn)略中的大客戶是指后者，是指公司所轄地域內(nèi)使用產(chǎn)品量大或單位性質(zhì)特殊的客戶，主要包括經(jīng)濟(jì)大客戶、重要客戶、集團(tuán)客戶與戰(zhàn)略客戶等。其中經(jīng)濟(jì)大客戶是指產(chǎn)品使用量大，使用頻率高的客戶。重要客戶是指滿足黨政軍、公檢法、文教衛(wèi)生、新聞等國(guó)家重要部門的客戶。集團(tuán)客戶是指與本企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈或價(jià)值鏈中具有密切聯(lián)系、使用本企業(yè)產(chǎn)品的客戶。戰(zhàn)略客戶是指經(jīng)市場(chǎng)調(diào)查、預(yù)測(cè)、分析，具有發(fā)展?jié)摿Γ瑫?huì)成為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的突破對(duì)象的客戶。

大客戶營(yíng)銷戰(zhàn)略是立足大市場(chǎng)、服務(wù)大客戶，通過定制的客戶解決方案和完善的服務(wù)，利用互動(dòng)的平臺(tái)來為大客戶提供快捷方便的"綠色通道"，大客戶服務(wù)宗旨是本著"優(yōu)質(zhì)、高效、方便"的原則為大客戶提供"優(yōu)先、優(yōu)質(zhì)、優(yōu)惠"的三優(yōu)服務(wù)，服務(wù)范圍包括向大客戶提供產(chǎn)品的咨詢、宣傳、受理和維護(hù)。大客戶服務(wù)中心或大戶室對(duì)外代表公司對(duì)大客戶進(jìn)行服務(wù)，對(duì)內(nèi)代表客戶提出需求，是公司與大客戶之間的橋梁。

根據(jù)美國(guó)營(yíng)銷學(xué)者賴克海德和薩瑟的理論，一個(gè)公司如果將其顧客流失率降低5%，利潤(rùn)就能增加25%至85%。而大客戶營(yíng)銷戰(zhàn)略就是為了提高顧客的忠誠(chéng)度和滿意度，保留顧客可以有兩種途徑：一是設(shè)置高的轉(zhuǎn)換壁壘。例如，電信行業(yè)中，如果顧客轉(zhuǎn)向使用其他運(yùn)營(yíng)商的產(chǎn)品，那么就喪失一筆原來專門提供老顧客的折扣和優(yōu)質(zhì)的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)。二是提供高的顧客滿意和顧客讓渡價(jià)值。這是保持顧客的根本辦法。如果競(jìng)爭(zhēng)者只是簡(jiǎn)單地采用低價(jià)或一些廉價(jià)的促銷手段，是很難爭(zhēng)取到顧客。

當(dāng)今世界，無論一個(gè)企業(yè)規(guī)模如何大而全，也不可能擁有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)所需要的全部資源競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加快以及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益加劇，世界經(jīng)濟(jì)已進(jìn)入戰(zhàn)略聯(lián)盟時(shí)代。因此，我們要積極與政府、信息內(nèi)容提供商、設(shè)備制造商、代理商等利益相關(guān)者合作，做大蛋糕，做強(qiáng)做優(yōu)企業(yè)，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力和抗市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)能力。20%的客戶創(chuàng)造80%的收益，大客戶對(duì)企業(yè)收入貢獻(xiàn)大，因此，與大客戶建立良好的關(guān)系是保證業(yè)務(wù)收入穩(wěn)步增長(zhǎng)、提高市場(chǎng)占有率的重要手段。推進(jìn)大客戶營(yíng)銷戰(zhàn)略，實(shí)行客戶經(jīng)理制，為客戶提供差異化服務(wù)，在戰(zhàn)略上充分重視大客戶對(duì)企業(yè)發(fā)展的重要性，在產(chǎn)品服務(wù)、價(jià)格、服務(wù)等級(jí)等方面給予大客戶優(yōu)質(zhì)滿意的服務(wù)，滿足大客戶個(gè)性化、差異化需求，以留住大客戶。

1、營(yíng)銷的對(duì)象不同

在通常的市場(chǎng)營(yíng)銷情況下對(duì)某一產(chǎn)品來說，市場(chǎng)已經(jīng)存在消費(fèi)者了解這種產(chǎn)品，只是在不同品牌和不同供應(yīng)商之間作選擇。與此不同，大客戶營(yíng)銷的規(guī)模大，數(shù)量少，用戶類型多，比如同一種起重吊裝設(shè)備可用在情金系統(tǒng)，也可以用在水電行業(yè)。這些特點(diǎn)決定了大客戶營(yíng)銷所面臨的首要問題是如何打進(jìn)市場(chǎng)，在營(yíng)銷策略上較多采用人員銷售，相對(duì)來講，廣告應(yīng)用的比較少，產(chǎn)品宣傳手段多通過非印刷手段，如產(chǎn)品展示，通過典型用戶或行業(yè)有影響力的用戶宣傳等。這比單純地滿足現(xiàn)有的顧客需求要具備更多的技能，花費(fèi)更多時(shí)間。

2、產(chǎn)品的類型不同

與市場(chǎng)營(yíng)銷中的消費(fèi)品相比，大客戶營(yíng)銷的產(chǎn)品技術(shù)復(fù)雜，成本高，比如大型煉鐵設(shè)備，成套水電機(jī)組等，大多數(shù)產(chǎn)品是為特殊用戶單獨(dú)設(shè)計(jì)的。因此，大客戶營(yíng)銷的營(yíng)銷人必須對(duì)自己及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品技術(shù)資料了如指掌，并能完備提供。且交易需經(jīng)過長(zhǎng)時(shí)間的談判協(xié)商才可以成交。由于這些特點(diǎn)， 對(duì)大客戶營(yíng)銷的營(yíng)銷人員往往要求較高，既要懂技術(shù)，又能夠協(xié)調(diào)用戶與技術(shù)人員，生產(chǎn)人員及銷售主管的關(guān)系。另外，在產(chǎn)品的開發(fā)上，市場(chǎng)營(yíng)銷中的消費(fèi)品只注重國(guó)家的產(chǎn)業(yè)政策，注重大的關(guān)鍵客戶的需求。

3、購買量的多少不同

在大客戶營(yíng)銷具有購買者高度集中的特點(diǎn)．大客戶對(duì)銷售額影響很大，同時(shí)又在行業(yè)內(nèi)有大的影響作用，20％的用戶消費(fèi)80％的產(chǎn)品量。買賣雙方往往就產(chǎn)品的價(jià)格、付款條件等各方面的因素進(jìn)行談判，達(dá)成共識(shí)后執(zhí)行銷售協(xié)議。買賣雙方注重長(zhǎng)期穩(wěn)定的互利關(guān)系。

4、供購雙方的關(guān)系不同

由于大客戶營(yíng)銷面對(duì)的特殊購買者通常比市場(chǎng)營(yíng)銷面對(duì)的普通顧客要少得多，且大客戶都具有舉足輕重的重要性，因此在大客戶營(yíng)銷中客戶與供應(yīng)商之間關(guān)系密切?？蛻舾Ｍ?yīng)商能按自己的要求、規(guī)格來提供產(chǎn)品，因而那些能在技術(shù)規(guī)格和交貨條件方面與客戶充分臺(tái)作的供應(yīng)商更易達(dá)成交易?，F(xiàn)在購買者越來越希望供應(yīng)商參加由他們舉辦的特殊洽談會(huì)和項(xiàng)目的招投標(biāo)工作，以便熟悉他們的質(zhì)量要求和合作條件。

5、影響購買的因素不同

由于產(chǎn)業(yè)需求是衍生需求，它相對(duì)缺乏彈性，更易于波動(dòng)，因此，大客戶營(yíng)銷的購買行為更加專業(yè)化，其影響因素更加紛繁復(fù)雜。它不像消費(fèi)品購買者那樣容易沖動(dòng)購物，相反，采購時(shí)比較理性，考慮的因素較多，如供應(yīng)商的技術(shù)水平、設(shè)備能力、付款條件及供貨進(jìn)度等。購買決策通常有技術(shù)專家參加，往往是集體決策，生產(chǎn)部門、財(cái)會(huì)部門、研發(fā)部門等都有不同程度的參與．它的購買程度復(fù)雜，運(yùn)作過程規(guī)范，辦事效率較高。所以作為營(yíng)銷人員，必須了解參與決策的部門，每個(gè)部門參與的程度及主要決策人等，井制訂相應(yīng)的策略，從而贏得大客戶。此外，大客戶營(yíng)銷中的一些購買者還具有直接購買(不經(jīng)過中間商環(huán)節(jié))、互惠購買(進(jìn)行商品串換．帳務(wù)互抵)、租賃(采取租賃的方式獲得設(shè)備)等特征，這些也構(gòu)成了影響購買的因素。

6、營(yíng)銷的方式與手段不同

在普通市場(chǎng)營(yíng)銷中，消費(fèi)品被事先生產(chǎn)出來，主要運(yùn)用市場(chǎng)營(yíng)銷組合進(jìn)行以產(chǎn)定銷。而大客戶營(yíng)銷的方式是以銷定產(chǎn)，營(yíng)銷手段除包括一般市場(chǎng)營(yíng)銷組合用4P以外，還包括權(quán)力和公共關(guān)系 大客戶營(yíng)銷者為了進(jìn)入某一市場(chǎng)并開發(fā)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，必須與政府及進(jìn)人企業(yè)的最高決策層處理好關(guān)系，得到他們的支持。在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，要充分發(fā)揮各種關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，深人體察影響采購過程的環(huán)境因素、組織因素、人際因素與個(gè)人因素，打一場(chǎng)多層次主體化的推銷戰(zhàn)役，盡可能地接觸每一位決策參與者，做到真正和大客戶生活在一起。因此，大客戶營(yíng)銷須采取政治上的技能和策略。

7、投資的成本不同

由于大客戶營(yíng)銷的開拓工作需要很長(zhǎng)時(shí)間的支持，有時(shí)為了加深感情，建立信譽(yù)，還需要經(jīng)常性的走訪一些老客戶聯(lián)絡(luò)，所以往往需要支出很多額外的款項(xiàng)以贏得各方的配合。此外，企業(yè)有時(shí)在生產(chǎn)能力和技術(shù)條件暫不具備的情況下，但由于營(yíng)銷戰(zhàn)略和執(zhí)行合同的需要，為了盡快打人某個(gè)特殊的市場(chǎng)，這時(shí)候企業(yè)必須馬上進(jìn)行技術(shù)改造和革新，積極添置新的加工設(shè)備，引進(jìn)特殊人才，這些都使得大客戶營(yíng)銷投人的成本更高。

8、營(yíng)銷人員的素質(zhì)不同

由于產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)中的專業(yè)化采購，其專業(yè)化方法和較強(qiáng)的技術(shù)信息分析能力使采購行為更趨合理有效，且采購者也變得更加成熟，所以大客戶營(yíng)銷的營(yíng)銷人員應(yīng)該是懂技術(shù)、善經(jīng)營(yíng)的復(fù)合型人才，能及時(shí)向客戶提供一定的專業(yè)知識(shí)、技術(shù)協(xié)助或提供某些特殊的信息。此外，在處理大客戶營(yíng)銷的問題時(shí)，需要更多的技術(shù)人員，包括最高管理人員、律師、公共關(guān)系的專業(yè)人員等協(xié)調(diào)工作，集體戰(zhàn)斗．以保證大客戶合同的順利簽約和合同內(nèi)容的完善。

1、建立關(guān)系階段

建立關(guān)系階段，是賣方確立大客戶，買賣雙方建立互信的階段，買方對(duì)你的產(chǎn)品和服務(wù)并沒有真正的使用經(jīng)驗(yàn)。這個(gè)階段是大客戶營(yíng)銷中最為關(guān)鍵的，也是需要消耗最多資源的。

首先，我們需要識(shí)別現(xiàn)有客戶中哪些是具有開發(fā)潛力的大客戶。以中國(guó)銀行為例，這個(gè)客戶肯定夠大，但我們還是得先分析幾個(gè)指標(biāo)，來確定其是不是你公司的大客戶：

一看你的產(chǎn)品是否適合它，中國(guó)銀行是大，但如果你賣的東西或你賣東西的方式方法不合它用，那它也不是你的大客戶。

二看它是分散還是統(tǒng)一采購，中國(guó)銀行在全世界都有分行，如果所要買的東西不用統(tǒng)一采購，那也不應(yīng)算作大客戶。比如各個(gè)分支機(jī)構(gòu)日常辦公用紙，各個(gè)分行分散采購，你不可能有相應(yīng)的資源完全對(duì)應(yīng)他的每一個(gè)分支機(jī)構(gòu)，因此中國(guó)銀行就很難成為這些企業(yè)的大客戶；但如果要買的是大型的計(jì)算機(jī)主機(jī)設(shè)備，又全國(guó)統(tǒng)一采購，統(tǒng)一制定軟件的標(biāo)準(zhǔn)，只要把總行統(tǒng)一部署和你的企業(yè)的資源整合起來形成你的核心優(yōu)勢(shì)，就把生意就做成了，這時(shí)候它有可能成為你的大客戶。

第三是客戶的采購模式是什么樣的，比如說他今年采購了兩個(gè)億的設(shè)備，明后年他就不買了，也很難將其視為大客戶；但如果是持續(xù)的購買行為，今年1000萬，明年1000萬，后年還買1000萬，那我們就可以假設(shè)它是大客戶了。為什么呢？因?yàn)橐肟蛻糍徺I大量的東西，你必然要在其中下很大的功夫，動(dòng)用非常多的資源，甚至于一個(gè)1000萬的項(xiàng)目，你自己就需要投入500萬，如果這1000萬的項(xiàng)目做完就結(jié)束，這樣的投入就不劃算了；但如果是持續(xù)購買的話，那他在明年、后年或者大后年購買時(shí)，你可能每年只需投入50萬就夠了，就可以把前期開發(fā)大客戶的費(fèi)用分?jǐn)偟胶竺娉掷m(xù)的采購行為當(dāng)中。

分清誰是你的大客戶以后，賣方應(yīng)該考慮的就是自己能夠給客戶帶來的價(jià)值，這也可以從幾個(gè)方面來考慮：第一是賣方的規(guī)模是否與設(shè)定的潛在大客戶匹配，客戶選擇你，肯定要看你是否與他對(duì)等。第二是一定要了解客戶所在的行業(yè)，以惠普為例，做銀行大客戶銷售的銷售人員一定要了解銀行，最好是從銀行出來的，懂銀行的業(yè)務(wù)。要了解客戶所處的行業(yè)背景，客戶目前在這個(gè)行業(yè)的地位，碰到的競(jìng)爭(zhēng)和挑戰(zhàn)是什么，遇到什么問題，什么東西讓他睡不著覺。第三是有沒有從客戶的角度出發(fā)，幫他量身定做，或者是依據(jù)客戶的需求幫他選擇合適的解決方案，這種解決方案，可能是技術(shù)的，可能是管理的，也可能是流程的，甚至是財(cái)務(wù)上的。另外，客戶可能會(huì)考量賣方在市場(chǎng)上的信譽(yù)度如何，一個(gè)銀行客戶在選擇你的產(chǎn)品以前就會(huì)看看其他哪些銀行用過你的產(chǎn)品，用得怎么樣。

如果我們已經(jīng)確定出大客戶，那我們?cè)谧陨?a href="/wiki/%E7%BB%84%E7%BB%87%E7%BB%93%E6%9E%84" title="組織結(jié)構(gòu)">組織結(jié)構(gòu)上也一定要作出相應(yīng)調(diào)整來對(duì)應(yīng)。首先要設(shè)立一個(gè)大客戶經(jīng)理，大客戶經(jīng)理干什么呢？比如說惠普在中國(guó)銀行設(shè)立的大客戶經(jīng)理，他代表中國(guó)銀行和惠普打交道，他是惠普跟中國(guó)銀行的唯一接口。他要從各個(gè)角度去了解中國(guó)銀行：組織結(jié)構(gòu)，業(yè)務(wù)發(fā)展方向，財(cái)務(wù)狀況等，中行的任何信息，他都要及時(shí)反饋到惠普；另一方面，他也要隨時(shí)把惠普的信息傳遞到中國(guó)銀行，比如說惠普推出了哪些新機(jī)器，哪些新的解決方案，哪些新的管理理念，與中國(guó)銀行有關(guān)的各個(gè)產(chǎn)品線、各個(gè)相關(guān)部門的信息，他都要及時(shí)向中行提供。這個(gè)人在中行出現(xiàn)的時(shí)候，他的腦門上印著“惠普”兩個(gè)字；這個(gè)人在惠普出現(xiàn)的時(shí)候，他的腦門上印著“中行”兩個(gè)字。

這種雙向溝通的渠道非常關(guān)鍵，比如惠普的產(chǎn)品線有打印機(jī)、掌上電腦等，還有許多大型的主機(jī)設(shè)備，用戶可能會(huì)同時(shí)面對(duì)我們很多產(chǎn)品的銷售人員，我曾見過一幫自己的銷售人員同時(shí)到客戶的辦公室，用戶非常反感。而大客戶經(jīng)理就可以解決這個(gè)問題，所有產(chǎn)品找他一人就可以了，把各種分散的信息都?xì)w結(jié)到一個(gè)統(tǒng)一的接口上來，所有產(chǎn)品的跟蹤、調(diào)查都由他來負(fù)責(zé)。

這是惠普公司根據(jù)大客戶的特性對(duì)組織結(jié)構(gòu)作出的相應(yīng)調(diào)整，是以前沒有的。以前無論是惠普還是其他公司的通用做法都是根據(jù)產(chǎn)品來設(shè)置銷售隊(duì)伍，賣螺絲的就是賣螺絲的，賣螺帽的就是賣螺帽的，客戶必須自己挑出各種不同的螺絲和螺帽組裝成一個(gè)系統(tǒng)?，F(xiàn)在有大客戶經(jīng)理，他清楚客戶的總體需求，公司內(nèi)部也能在各個(gè)部門之間溝通，充分調(diào)度公司內(nèi)部資源，統(tǒng)一跟客戶接口，做出個(gè)統(tǒng)一的方案。

大客戶經(jīng)理其實(shí)就是專門為大客戶設(shè)計(jì)的虛擬團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人，虛擬團(tuán)隊(duì)的成員是不固定的，今天可能需要找一個(gè)系統(tǒng)管理的專家來解決中國(guó)銀行的系統(tǒng)管理問題，但這個(gè)專家并不只為中國(guó)銀行服務(wù)，它可能同時(shí)參加很多個(gè)虛擬團(tuán)隊(duì)。

虛擬團(tuán)隊(duì)是一個(gè)動(dòng)態(tài)的存在，它隨時(shí)根據(jù)客戶的需要臨時(shí)組織起來。這也要求大客戶經(jīng)理必須對(duì)惠普內(nèi)部的資源非常了解，比如說惠普本來有專家可以幫助客戶解決某個(gè)問題，但是由于大客戶經(jīng)理不知道這個(gè)專家在哪里，這個(gè)問題讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手給解決了，那就是人家對(duì)客戶有價(jià)值了。

2、穩(wěn)定關(guān)系階段

與大客戶的關(guān)系進(jìn)入穩(wěn)定期以后，工作重點(diǎn)和關(guān)鍵就發(fā)生了轉(zhuǎn)移，這個(gè)時(shí)候工作重點(diǎn)應(yīng)該放在防止意外情況發(fā)生和積極進(jìn)行危機(jī)管理。因?yàn)槟阍诮㈥P(guān)系的階段已經(jīng)付出了很大的努力，才可能確定為大客戶關(guān)系，如果這一階段發(fā)生意外，不能及時(shí)響應(yīng)處理，那可能就功虧一簣，先前的努力就全白費(fèi)了。

進(jìn)入穩(wěn)定關(guān)系階段以后，溝通在大客戶管理中起著非常重要的作用，所謂溝通就是說你要知道客戶什么地方出了問題，要防患于未然，不要老是幫他救火，要幫他建立一套救火的機(jī)制，幫他建一套流程，把責(zé)權(quán)利分清楚，出現(xiàn)任何問題，很清楚責(zé)任點(diǎn)在哪里。就像一臺(tái)機(jī)器不能正常運(yùn)行，可能是網(wǎng)絡(luò)壞了，數(shù)據(jù)庫壞了，或者是客戶的操作人員水平有問題，有很多可能的原因，不一定就是機(jī)器本身的問題。

一定要進(jìn)入客戶的管理流程，在幫客戶解決危機(jī)的時(shí)候要立功，如果在處理危機(jī)的時(shí)候不能立功的話，與客戶的關(guān)系就可能惡化。立功實(shí)際上是在免費(fèi)加強(qiáng)關(guān)系，因?yàn)槟銕涂蛻艚鉀Q問題是天經(jīng)地義的，這個(gè)費(fèi)用他也是預(yù)付了的，而且如果你真幫客戶解決了問題的話，客戶更會(huì)在情感上與你拉近距離。所以，賣方一定要在客戶的管理流程里面起作用，進(jìn)入客戶的管理流程和應(yīng)急流程。例如惠普公司為上海社保局做的容災(zāi)系統(tǒng)，在整個(gè)上海4號(hào)地鐵線塌方導(dǎo)致社保局辦公樓塌陷時(shí)，由于容災(zāi)備份做得充分，社保局的業(yè)務(wù)和數(shù)據(jù)沒有受到影響，能夠照常辦理業(yè)務(wù)。

還有一點(diǎn)也是非常關(guān)鍵的，要讓客戶知道在你公司內(nèi)部的投訴渠道，如果出了問題他找不到人投訴，這也是非常要命的事情。有時(shí)候客戶可能對(duì)你一肚子怨氣，投訴完可能就沒事了。不能僅僅只有大客戶經(jīng)理一條溝通渠道，無論是技術(shù)層面還是管理層面都要建立穩(wěn)定的溝通渠道。

在組織結(jié)構(gòu)方面，公司應(yīng)該設(shè)置一個(gè)專門的部門來對(duì)應(yīng)該階段的大客戶維護(hù)。因?yàn)槊恳粋€(gè)部門都有自己的文化，做大客戶的和做小客戶的在一起是沒有辦法溝通的，做事情的方式也完全不一樣的，一個(gè)人既要管理大客戶，又要管理中小客戶，基本上是不可能的。比如說一個(gè)1億的項(xiàng)目需要一個(gè)工程師，而一個(gè)100萬的項(xiàng)目也需要一個(gè)工程師，這個(gè)時(shí)候怎么分配資源是要非常大的學(xué)問，混在一起是不行的。所以你必須有專門的部門來對(duì)應(yīng)大客戶，寧肯大客戶部門小一點(diǎn)、精一點(diǎn)，也不能和中小客戶混用資源。另外，為了能夠有效利用公司資源，大客戶部門的負(fù)責(zé)人最好由公司副總裁一級(jí)的人擔(dān)任。

同時(shí)應(yīng)該與客戶建立雙方高層定期會(huì)面的機(jī)制，如果高層之間的溝通順暢的話，那具體的事務(wù)就容易了。

3、加強(qiáng)關(guān)系階段

隨著買賣雙方信任和了 解的加固，賣方應(yīng)該對(duì)自己滿足客戶的能力進(jìn)一步的加強(qiáng)和要求，應(yīng)該更加深入分析客戶的需求潛力，這也是增加銷售內(nèi)容和加固關(guān)系的最佳時(shí)期。

在加強(qiáng)階段要和客戶建立一個(gè)互利互惠的關(guān)系。你買我的東西，我也能買你的東西，可以互相成為大客戶。例如臺(tái)灣的許多大企業(yè)，他們每年惠普采購大量的設(shè)備作為工廠的企業(yè)管理系統(tǒng)，反過來，惠普每年也向他們采購幾十億的設(shè)備，大家是平等互利的關(guān)系，不是簡(jiǎn)單的甲方乙方，而是互為甲方乙方。

其次，賣方把產(chǎn)品賣給大客戶以后，不僅要參與客戶的管理流程，而且參與得越深越好?；萜赵O(shè)置自己的咨詢部門就是這個(gè)目的，把硬件賣給大客戶以后，我們要幫助客戶解決使用的過程中出現(xiàn)的問題，但是單單解決應(yīng)用上的問題，我們并不能保證這個(gè)客戶可以成為我們的持久客戶，并不能幫助客戶解決企業(yè)生存的問題。所以惠普還有很多行業(yè)專家?guī)椭蛻艚鉀Q其企業(yè)在戰(zhàn)略上面臨的問題，比如我們?cè)跒橐患冶ｋU(xiǎn)公司設(shè)計(jì)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)時(shí)發(fā)現(xiàn)他很多業(yè)務(wù)系統(tǒng)的流程是有問題的，就提出不僅可以幫他做應(yīng)用系統(tǒng)，還可以幫他做整個(gè)企業(yè)的流程再造。因?yàn)槲覀児居斜ｋU(xiǎn)方面的專家，是一家保險(xiǎn)公司的老總退休以后來惠普當(dāng)顧問的，對(duì)整個(gè)行業(yè)的水平和發(fā)展趨勢(shì)都非常清楚。

寶潔公司跟惠普的關(guān)系也是這樣，一開始惠普只是寶潔的供應(yīng)商，后來逐漸參與寶潔的IT服務(wù)管理。寶潔發(fā)現(xiàn)惠普做的工作比自己親自做還省事，就把整個(gè)部門外包給惠普，可以說寶潔全球幾千人就加入惠普了，也可以說惠普把寶潔的IT部門給買下來了。寶潔把整個(gè)IT服務(wù)部門外包給惠普10年，支付30億美金，他把這個(gè)部門交給惠普來管理，每年只需下達(dá)指標(biāo)和監(jiān)控結(jié)果就行了。

進(jìn)入客戶的業(yè)務(wù)越深，那跟他的關(guān)系維持得也就越深，最深的程度達(dá)到你可以進(jìn)入他的董事會(huì)，就像惠普的總裁卡莉是多家美國(guó)大公司的董事，同時(shí)這些公司的總裁也是惠普的董事會(huì)成員，我認(rèn)為這是大客戶營(yíng)銷未來的發(fā)展方向。

誤區(qū)之一：企業(yè)給大客戶的優(yōu)惠政策愈多愈好

大客戶規(guī)模大、實(shí)力雄厚、銷量驚人，因此之故，大客戶對(duì)企業(yè)的重要性要遠(yuǎn)超出一般的中小客戶。要想有回報(bào)，必須先要有付出，所以，企業(yè)給予大客戶的優(yōu)惠政策應(yīng)該比一般中小客戶的政策優(yōu)惠得多，這個(gè)道理企業(yè)和大客戶都心知肚明。事實(shí)上，在大客戶營(yíng)銷過程中，大客戶會(huì)要求獲得比一般中小客戶更佳的營(yíng)銷政策，而企業(yè)也會(huì)提供這種更優(yōu)惠的政策。

企業(yè)非常清楚，廠商存在于市場(chǎng)中，最根本的目的就是獲得利潤(rùn)，贏得繼續(xù)生存和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的空間；大客戶也是商人，商人的本性就是“惟利是圖”。所以，從這個(gè)前提出發(fā)，企業(yè)常犯這樣一個(gè)錯(cuò)誤：企業(yè)認(rèn)為，只要自己承諾給予大客戶的返利更高，給大客戶提供的政策更優(yōu)惠，那么，大客戶就會(huì)“投桃報(bào)李”，會(huì)更盡心地幫助企業(yè)打開市場(chǎng)，贏得更大的市場(chǎng)份額。

許多企業(yè)在對(duì)待大客戶營(yíng)銷過程中，確實(shí)是抱著這種觀念，而且也確實(shí)是這樣做的。但是，結(jié)果卻大出人意料：企業(yè)付出的多，從大客戶那里回收的卻少，甚至還比不上少投入時(shí)的回報(bào)！

為什么呢？很簡(jiǎn)單。首先，大客戶作為商人，不僅是“惟利是圖”，而且是“貪得無厭”，“欲望”是沒有止境的。企業(yè)給予大客戶的支持越多，大客戶對(duì)企業(yè)提出的要求會(huì)越多；企業(yè)永遠(yuǎn)無法滿足大客戶的欲望。其次，企業(yè)支持大客戶，雖然提供了大量的政策支持和市場(chǎng)支持，但是，企業(yè)并沒有對(duì)大客戶提出相應(yīng)的效益回報(bào)要求，大客戶也沒有以正式書面的合同、條款來限定自己必須完成多大的銷售任務(wù)，因此，企業(yè)提供的支持只是企業(yè)單方面行為，幻想大客戶會(huì)“將心比心”服務(wù)企業(yè)也只是企業(yè)的“一相情愿”。再次，大客戶久經(jīng)沙場(chǎng)，深諳“風(fēng)險(xiǎn)與收益”成正比的關(guān)系，企業(yè)單方面提供如此大的政策支持，大客戶內(nèi)心會(huì)猜疑企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量可能低劣、售后服務(wù)無法得到保障等隱患問題，從這個(gè)角度出發(fā)，大客戶也只會(huì)是多拿企業(yè)的所有市場(chǎng)支持費(fèi)用，而不會(huì)用心去銷售企業(yè)的產(chǎn)品。

大客戶雖然追求利潤(rùn)，但是，它所追求的只是一種“合情合理”的利潤(rùn)，而絕對(duì)不是那種稀里糊涂、隱患甚多的利潤(rùn)；企業(yè)在給予大客戶營(yíng)銷政策和市場(chǎng)支持時(shí)，必須把握好一個(gè)“度”的問題，并不是優(yōu)惠政策愈多愈好，“過猶不及”就是這個(gè)道理。

誤區(qū)二：大客戶營(yíng)銷獲量 中小客戶營(yíng)銷獲利

大客戶的實(shí)力和占有的市場(chǎng)份額要大于中小客戶，因此，大客戶對(duì)企業(yè)提出的要求也遠(yuǎn)多于中小客戶對(duì)企業(yè)提出的要求。企業(yè)需要付出更多的努力才能獲得大客戶的“芳心”。正因如此，許多企業(yè)將自己的總體營(yíng)銷思路定為：重視大客戶營(yíng)銷，但目的并不在于獲得利潤(rùn)，而在于提高銷量，擴(kuò)大市場(chǎng)份額；企業(yè)的主要利潤(rùn)來源于中小客戶。

乍一看，這個(gè)思路確實(shí)是沒有錯(cuò)的。據(jù)悉，在許多領(lǐng)域，大客戶（尤其是連鎖大客戶）會(huì)對(duì)企業(yè)提出這樣那樣的無數(shù)的苛刻的條件，許多企業(yè)甚至根本進(jìn)不了大客戶的賣場(chǎng)，即便進(jìn)入，也是很難獲得現(xiàn)實(shí)的利潤(rùn)。但是，一旦企業(yè)進(jìn)入這些大客戶的賣場(chǎng)，那么，銷量往往會(huì)有一個(gè)較大的提升。這是一個(gè)兩難的選擇：不進(jìn)入，等死；進(jìn)入，找死！企業(yè)經(jīng)過綜合考慮，往往最終會(huì)選擇進(jìn)入大客戶的賣場(chǎng)，但是企業(yè)對(duì)利潤(rùn)是沒有任何指望的。許多企業(yè)將自己的全部利潤(rùn)寄托在中小客戶身上。

不過，隨著市場(chǎng)的深入發(fā)展，企業(yè)不應(yīng)該繼續(xù)持以這種觀點(diǎn)。事實(shí)上，現(xiàn)在大客戶勢(shì)力越來越強(qiáng)大，在大中城市，甚至在三四級(jí)城市，大客戶占據(jù)了絕大部分市場(chǎng)份額，中小客戶只能占據(jù)很小的一塊市場(chǎng)份額。企業(yè)希望通過中小客戶來獲取利潤(rùn)的觀念已經(jīng)變得不切實(shí)際了。此外，（連鎖）大客戶發(fā)展日益規(guī)范化、現(xiàn)代化，企業(yè)只要進(jìn)入大客戶這個(gè)門檻，后面的營(yíng)銷費(fèi)用不一定比經(jīng)營(yíng)中小客戶的營(yíng)銷費(fèi)用高，甚至還會(huì)略微低一些。加上越來越多的商家認(rèn)識(shí)到，惟有廠商共贏，才是雙方真正的出路，廠商之間的合作要遠(yuǎn)大于競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)在大客戶營(yíng)銷過程中，應(yīng)該轉(zhuǎn)變以往那種靠大客戶獲量、靠中小客戶贏利的觀念，畢竟時(shí)代不同了，社會(huì)在不斷前進(jìn)。企業(yè)轉(zhuǎn)變不了這種觀點(diǎn)，必定只剩死路一條！

誤區(qū)之三：沿襲傳統(tǒng)營(yíng)銷思路

大多數(shù)企業(yè)都是同時(shí)與大客戶和中小客戶打交道，相對(duì)來說，企業(yè)應(yīng)該更加重視大客戶。但是，許多企業(yè)并沒有真正轉(zhuǎn)變觀念，跟上大客戶的步伐，在與大客戶打交道過程中，仍然沿襲傳統(tǒng)的營(yíng)銷思路，把大客戶當(dāng)成傳統(tǒng)的中小客戶一般來看待。企業(yè)的這種思路在很大程度上制約了企業(yè)與大客戶之間的良性、協(xié)作的發(fā)展局面。

企業(yè)的這種思路體現(xiàn)在實(shí)踐中，往往表現(xiàn)為以下幾種形式：

·企業(yè)沒有專門機(jī)構(gòu)和專人負(fù)責(zé)與大客戶打交道。大客戶的營(yíng)銷模式與傳統(tǒng)中小客戶的營(yíng)銷模式有很大差異，企業(yè)卻沒有看到這種差異，反而由原本負(fù)責(zé)中小客戶的營(yíng)銷人員負(fù)責(zé)與大客戶之間的聯(lián)絡(luò)、溝通。

·企業(yè)營(yíng)銷人員按照“對(duì)付”中小客戶的方式來“應(yīng)付”大客戶，比如，給大客戶下發(fā)“指令性”的文件，“命令”大客戶做這做那；對(duì)大客戶正常經(jīng)營(yíng)指手畫腳，橫加干涉；一旦碰到遺留問題或者是難于解決的問題，推委拖延，拒不承認(rèn)，要么就是敷衍了事……

沿襲傳統(tǒng)營(yíng)銷思路的企業(yè)在與大客戶打交道的過程中，會(huì)多次遭遇類似的問題。這樣的境況使得雙方的合作成為一句空話。遇到這種情況，企業(yè)應(yīng)該積極主動(dòng)進(jìn)行調(diào)整，轉(zhuǎn)變自己的營(yíng)銷思路。比如，從內(nèi)心尊重大客戶，而不能再像以往那樣當(dāng)“太爺”；建立專職機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)大客戶營(yíng)銷；與大客戶進(jìn)行合理分工，各盡其職；碰到問題，雙方協(xié)商友好解決，等等。

“態(tài)度決定一切”，企業(yè)在與大客戶打交道過程中，必須注意調(diào)整好自己的營(yíng)銷思路，這是一個(gè)總體原則問題。

誤區(qū)之四：為了大客戶，舍棄傳統(tǒng)客戶

大客戶營(yíng)銷代表了未來商業(yè)流通領(lǐng)域發(fā)展大勢(shì)，但是，一個(gè)市場(chǎng)無論發(fā)展到哪個(gè)階段，總離不開少數(shù)勢(shì)力強(qiáng)大的大客戶和大量的中小客戶。企業(yè)重視大客戶無可厚非，而且非常值得；但是，“一切為了大客戶”，拋棄所有中小客戶，這樣的做法是非常欠缺思考的，也是不應(yīng)該的。

問題是：現(xiàn)在有部分企業(yè)，與大客戶搭上關(guān)系、簽訂全年訂銷合同之后，就將傳統(tǒng)的中小客戶置之腦后，甚至找各種借口“清退”各級(jí)中小客戶。有的企業(yè)雖然也說重視中小客戶，但那些只是一個(gè)口頭上的承諾，大量的優(yōu)惠政策和市場(chǎng)支持費(fèi)用都偏向大客戶，簡(jiǎn)直將大客戶看成是自己的唯一靠山。

殊不知，企業(yè)的這種做法很可能會(huì)徹底葬送企業(yè)的未來命運(yùn)。大客戶實(shí)力雄厚，有自己的全盤考慮和戰(zhàn)略思維，而且大客戶擁有眾多的企業(yè)資源，它絕對(duì)不會(huì)為了某個(gè)企業(yè)而改變自己的整體策略，每個(gè)企業(yè)都只是大客戶手中的一顆“棋子”。企業(yè)則不然，一旦企業(yè)認(rèn)定大客戶利益至上，拋棄了其他中小客戶，那等于是將自身身家安全系于一仞間，所冒的風(fēng)險(xiǎn)實(shí)在是太大了。

在大客戶營(yíng)銷中，企業(yè)應(yīng)該切記：廠商之間沒有永恒的朋友，也沒有永恒的敵人，只有永恒的利害關(guān)系！大客戶不會(huì)為了一個(gè)企業(yè)而舍棄其他企業(yè)，企業(yè)也絕不能為了大客戶而舍棄自己多年來的合作伙伴。惟有充分發(fā)揮大客戶和中小客戶各自的優(yōu)勢(shì)，企業(yè)才能真正屹立于市場(chǎng)中！

誤區(qū)五：有了大客戶，萬事不用管

某空調(diào)企業(yè)，以往只有一些區(qū)域性的中小客戶，每年銷量大概在60萬套左右；前不久，該企業(yè)與國(guó)內(nèi)一知名專業(yè)連鎖企業(yè)簽訂全年經(jīng)銷合同，合同簽訂的銷量為50萬套，該企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人一下子就松懈下來了，覺得萬事大吉，可以睡個(gè)安穩(wěn)覺了。

但是，企業(yè)的這種心理在大客戶營(yíng)銷中是極為錯(cuò)誤的。有了大客戶，并不等于說企業(yè)就可以放任不管、任意由大客戶具體去操作了。

事實(shí)上，與大客戶合作，需要企業(yè)付出的努力并不會(huì)小，甚至比以往和中小客戶打交道付出的努力還要多。企業(yè)要想成功實(shí)現(xiàn)與大客戶之間的合作，圓滿完成預(yù)期目標(biāo)，必須雙方在后期的具體操作中精誠(chéng)合作，密切聯(lián)系，共謀發(fā)展。

從企業(yè)與大客戶之間的分工來看，企業(yè)需要為大客戶具體營(yíng)銷提供各種“后勤”支援。其中包括：

·企業(yè)總部對(duì)整個(gè)行業(yè)、整個(gè)市場(chǎng)的研究分析，預(yù)測(cè)市場(chǎng)未來發(fā)展趨勢(shì)，對(duì)大客戶營(yíng)銷提供宏觀上的理論支持；

·企業(yè)總部與大客戶進(jìn)行深層次的溝通和交流，就產(chǎn)品全面上市、產(chǎn)品賣點(diǎn)提煉和市場(chǎng)定位進(jìn)行深入探討；

·企業(yè)為大客戶提供暢銷的產(chǎn)品，并保證及時(shí)運(yùn)送到大客戶賣場(chǎng)內(nèi)；

·企業(yè)總部對(duì)各地銷售分部人員進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn)，并指示各地銷售人員與當(dāng)?shù)卮罂蛻糍u場(chǎng)進(jìn)行全面的合作；

·企業(yè)營(yíng)銷人員參與到大客戶賣場(chǎng)內(nèi)的實(shí)際促銷活動(dòng)；

·企業(yè)在第一時(shí)間內(nèi)為大客戶提供財(cái)務(wù)發(fā)票及其他文件；

·企業(yè)與大客戶保持隨時(shí)暢通的聯(lián)系，為大客戶市場(chǎng)需求提供力所能及、到位的其他各項(xiàng)服務(wù)；

·其他提供的其他服務(wù)措施，等等。

企業(yè)在大客戶營(yíng)銷過程中，必須謹(jǐn)記兩句：天下沒有免費(fèi)的午餐；一份耕耘，一份收獲，NO PAIN，NO GAIN！

在大客戶營(yíng)銷過程中，企業(yè)還會(huì)遭遇到其他一些誤區(qū)。譬如，有些企業(yè)整體實(shí)力還是很弱小，但是一旦它進(jìn)入大客戶連鎖體系之后，企業(yè)就希望借此一步升天、將網(wǎng)絡(luò)迅速遍布全國(guó)，這是脫離企業(yè)實(shí)際狀況的；另外，有些企業(yè)雖然與大客戶開始有一定合作關(guān)系，但是始終認(rèn)為大客戶是“刮企業(yè)的油”，沒有誠(chéng)意與大客戶進(jìn)行全面的合作。其實(shí)，無論是大客戶還是中小客戶，始終還是企業(yè)的客戶，企業(yè)只需要給予客戶適當(dāng)?shù)睦麧?rùn)，保障客戶經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，相互配合，相互協(xié)作，就完全可以取得更好的市場(chǎng)業(yè)績(jī)。