人才效益是指人才資源在使用的過(guò)程中所創(chuàng)造的全部?jī)r(jià)值。

人才是企業(yè)最重要的資源。企業(yè)人才效益表現(xiàn)為人才在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的產(chǎn)出(即創(chuàng)造的收益)與投入(即教育投資成本)對(duì)比。其效益大小，取決于對(duì)人的培養(yǎng)教育程度。目前，各國(guó)都十分重視企業(yè)人才的培養(yǎng)教育，把它作為提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的一條重要措施。企業(yè)要發(fā)展，就要投資培養(yǎng)企業(yè)管理技術(shù)人才，走以人才促效益的路子。對(duì)于企業(yè)人才效益的計(jì)算方法是：

若設(shè)G——培養(yǎng)教育職工的投資費(fèi)用

FC——付給受教育職工的工資等(固定成本)

n——年限

VC——職工受教育一年的其它費(fèi)用(變動(dòng)成本)

△Ps——職工受培養(yǎng)教育后工作而實(shí)現(xiàn)的經(jīng)濟(jì)效益

A——人才效益

例如，某企業(yè)培養(yǎng)一名職工參加專業(yè)技術(shù)學(xué)習(xí)共投資1.2萬(wàn)元。這位職工學(xué)習(xí)結(jié)束回廠工作，運(yùn)用學(xué)習(xí)的知識(shí)革新生產(chǎn)工藝，使生產(chǎn)增長(zhǎng)。若每年提高經(jīng)濟(jì)效益10萬(wàn)元．這位職工現(xiàn)年25歲，每年企業(yè)支付其工資1800元，其它費(fèi)用700元。按60歲退休計(jì)算，培養(yǎng)這名職工可為企業(yè)增加經(jīng)濟(jì)效益為：

A＝△Ps-G-nVC-nFC

＝△Ps-G-n(VC+FC)

＝35×10-1.2-35×(0.18+0.07)

＝350-l.2-8.75

＝340.05(萬(wàn)元)

從此例計(jì)算可知，培養(yǎng)一名職工教育投資與產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效益的比是1.2∶340.05(1∶283.375)，為企業(yè)增加經(jīng)濟(jì)效益340.05萬(wàn)元。這表明：投資培養(yǎng)人才是值得的。經(jīng)濟(jì)效益是好的。人才的培養(yǎng)教育投資是一項(xiàng)長(zhǎng)期的戰(zhàn)略投資，抓好了這一工作就會(huì)在競(jìng)爭(zhēng)中取得優(yōu)勢(shì)?，F(xiàn)在企業(yè)都十分重視人才效益的運(yùn)籌，不失為明智的決策。

l、認(rèn)識(shí)不到位。一些人認(rèn)為企業(yè)就是要抓經(jīng)濟(jì)效益，經(jīng)濟(jì)效益看到見(jiàn)，摸得著，有硬指標(biāo)，便于考核，而人才效益不在考核之列，好與壞、優(yōu)與劣說(shuō)不清，道不明，沒(méi)有考核的依據(jù)。還有一些人認(rèn)為，人才效益不是立竿見(jiàn)影的，往往是前人栽樹(shù)，后人乘涼，因此，有些領(lǐng)導(dǎo)在位時(shí)對(duì)此不夠重視，缺乏緊迫感和自覺(jué)性。

2、領(lǐng)導(dǎo)無(wú)暇顧及。由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，一些企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益每況愈下，面臨生存危機(jī)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)只能全力以赴為企業(yè)的生存而奮斗，無(wú)暇顧及企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，自然對(duì)人才問(wèn)題不可能投入更多的精力和心思。

3、人才管理缺乏明確的目標(biāo)規(guī)劃。很多企業(yè)都有自己的中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃和近期工作目標(biāo)，但人才管理的內(nèi)容往往是泛泛而談，對(duì)人才的分布、結(jié)構(gòu)、層次、培育和使用等問(wèn)題缺乏深層次的思考和具體的措施。因此，在實(shí)施過(guò)程中，存在主觀性、隨意性，缺乏系統(tǒng)性、一致性和連貫性。尤其是當(dāng)企業(yè)管理者更替時(shí)就會(huì)“因人而異”。

4、人才的選拔任用機(jī)制不夠健全。目前一部分企業(yè)的人才選拔不能體現(xiàn)以人為本的原則，缺乏公平競(jìng)爭(zhēng)與群眾參與，在少數(shù)人中選少數(shù)人，由少數(shù)人選少數(shù)人；或者由于淘汰機(jī)制不落實(shí)，能上不能下，能升不能降，限制了人才的使用，造成了培養(yǎng)與使用的脫節(jié)。此外，由于受體制的制約，人才的績(jī)效與待遇不能完全掛鉤，導(dǎo)致人才的“價(jià)格”與“價(jià)值”背離，嚴(yán)重地挫傷了人的積極性，降低了人才效益。

5、人才的培訓(xùn)呈弱化趨勢(shì)。近年來(lái)，由于經(jīng)濟(jì)效益滑坡，人才不穩(wěn)定的現(xiàn)象比較普遍，一些企業(yè)為了防止人才流失，對(duì)人才的再培訓(xùn)、再提高普遍采取限制甚至堵塞的辦法，人才培訓(xùn)的投入逐年遞減，使得人才進(jìn)入企業(yè)之后知識(shí)不能及時(shí)更新，技能原地踏步，違背了人才自身發(fā)展的客觀需要，從而加劇了人才的“叛離”。此外，即便是注重了人才培訓(xùn)，也缺乏針對(duì)性和層次性，不能根據(jù)人才的潛能，設(shè)計(jì)人才職業(yè)發(fā)展的通道，搭建他們實(shí)現(xiàn)自我的舞臺(tái)。由于企業(yè)的人才效益被忽視，造成人才的不滿和抱怨增多，對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度、歸宿感降低，企業(yè)的人才流失加劇，使企業(yè)陷入人才流失、效益滑坡的惡性循環(huán)。長(zhǎng)此以往，必將使企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中處于劣勢(shì)地位，最終被淘汰出局。

加強(qiáng)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者的考核與評(píng)估，是提高企業(yè)人才效益的重要一環(huán)。企業(yè)人才效益的評(píng)估內(nèi)容應(yīng)包括以下幾個(gè)方面：

(一)人才規(guī)劃的科學(xué)性。企業(yè)的人才開(kāi)發(fā)不是權(quán)宜之計(jì)，而是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略舉措。因此，企業(yè)的人才規(guī)劃必須要有戰(zhàn)略眼光，既要立足于現(xiàn)實(shí)，更要著眼于未來(lái)。具體來(lái)說(shuō)就是要結(jié)合企業(yè)現(xiàn)狀和長(zhǎng)期發(fā)展的需要，制定好企業(yè)的人才規(guī)劃。人才規(guī)劃要體現(xiàn)人才管理的戰(zhàn)略思想，確立人才規(guī)劃的戰(zhàn)略目標(biāo)，明確戰(zhàn)略重點(diǎn)和戰(zhàn)略措施。人才規(guī)劃不僅要有前瞻牲的設(shè)想，而且要有明確具體的達(dá)成辦法和分步實(shí)施細(xì)則，包括人才分布的密度、廣度，人才結(jié)構(gòu)的層次、水準(zhǔn)，人才開(kāi)發(fā)的理念和機(jī)制等等，使人才規(guī)劃服務(wù)和服從于企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略，具體可行，有指導(dǎo)性和可操作性。如上海寶鋼集團(tuán)，本著建設(shè)一流的人才隊(duì)伍、掌握一流的制造技術(shù)、實(shí)行一流的企業(yè)管理、生產(chǎn)一流的寶鋼產(chǎn)品的目標(biāo)，于1989年制定了《寶鋼中長(zhǎng)期人才規(guī)劃》，提出了加快造就“三個(gè)300名”(管理、技術(shù)、技能)的人才隊(duì)伍的規(guī)劃和實(shí)施細(xì)則，不僅吸納和穩(wěn)定了人才，促進(jìn)了寶鋼早出人才、快出人才、多出人才，而且為實(shí)現(xiàn)寶鋼“建成世晃一流企業(yè)”的發(fā)展戰(zhàn)略提供了有力的保障。

(二)人才培養(yǎng)的層次性。著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家張維迎說(shuō)：“人才供給以內(nèi)部培養(yǎng)為主，是企業(yè)成熟的標(biāo)志”。人才的培養(yǎng)最重要的是因地制宜，因人而異，突出針對(duì)性和層次性。企業(yè)的人才大體分為三類(lèi)：第一類(lèi)是能獨(dú)立做好一攤事情的人才即專業(yè)人才；第二類(lèi)是能帶領(lǐng)一班人把事情做好的人才即將才；第三類(lèi)是能審時(shí)度勢(shì)統(tǒng)攬全局，具有一眼看到底的戰(zhàn)略眼光，能制定戰(zhàn)略的人才即帥才。對(duì)這三類(lèi)人才首先是要有善于發(fā)現(xiàn)的眼睛，要因人而異，制定適合他們自我實(shí)現(xiàn)的培養(yǎng)計(jì)劃。對(duì)第一類(lèi)專業(yè)人才要不斷更新他們的專業(yè)知識(shí)，提供進(jìn)修培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，不斷地設(shè)置專業(yè)技術(shù)臺(tái)階，使他們朝技術(shù)精深的專家型方向發(fā)展；對(duì)第二類(lèi)人才要進(jìn)行短、平、快的崗位培訓(xùn)，拓寬他們的知識(shí)面，通過(guò)下派基層、轉(zhuǎn)崗鍛煉、積累多方面的經(jīng)驗(yàn)；對(duì)第三類(lèi)人才則要著眼于長(zhǎng)遠(yuǎn)，著眼于未來(lái)，對(duì)其進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)系統(tǒng)的培訓(xùn)，同時(shí)安排在艱苦的環(huán)境、關(guān)鍵的崗位去接受考驗(yàn)，加快其思想政策水平、領(lǐng)導(dǎo)駕馭能力、戰(zhàn)略決策能力的提高，促進(jìn)他們?cè)缛粘墒?。美?guó)著名的企業(yè)——通用電氣公司，在總裁韋爾奇的領(lǐng)導(dǎo)下取得飛速發(fā)展的重要經(jīng)驗(yàn)之一，就是長(zhǎng)期致力于人才的分層次培訓(xùn)，他們根據(jù)人才的不同潛質(zhì)，建立了6個(gè)層次的培訓(xùn)體系，從一般的基層管理者到最高層的總裁候選人，制定了不同的培養(yǎng)計(jì)劃、培養(yǎng)措施，做到了人盡其才，才盡其用，使通用電氣公司人才濟(jì)濟(jì)，始終充滿活力。

(三)人才使用的合理性。從某種意義上說(shuō)，使用是最好的培養(yǎng)。使用好人才不僅是人才培養(yǎng)的目的，而且是穩(wěn)定人才促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的根本途徑。人才各有千秋，最關(guān)鍵的是合理使用，揚(yáng)長(zhǎng)避短。要本著以人為本的原則，將人才放到適合其發(fā)展的崗位上，在沒(méi)有合適崗位的情況下，要敢于打破框框，創(chuàng)造條件為人才設(shè)置合適的崗岔，以最大限度地發(fā)揮人才的使用效益。海爾集團(tuán)提出“賽馬不相馬”的理念，總裁張瑞敏說(shuō)：“你能翻多大的跟頭，我就給你搭多大的舞臺(tái)”。為此，海爾集團(tuán)建立了有利于每個(gè)人最大限度發(fā)揮自己特長(zhǎng)的機(jī)制，使每個(gè)人都能在企業(yè)里找到適合自己發(fā)展的機(jī)會(huì)，既滿足了企業(yè)內(nèi)部各層次人才的需求，又滿足了人才不同發(fā)展階段的需求，大大激發(fā)了人才潛能，吸引和穩(wěn)定了人才，促進(jìn)了海爾集團(tuán)的跨躍式發(fā)展。

(四)人才對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度。企業(yè)人才效益的好壞最直觀的體現(xiàn)，就是企業(yè)員工忠誠(chéng)度的高低，它是企業(yè)人才戰(zhàn)略、人才開(kāi)發(fā)和使用、人才政策等方面的綜合反映。因此，評(píng)價(jià)企業(yè)人才效益的高低，忠誠(chéng)度是一個(gè)重要指標(biāo)。而忠誠(chéng)度包括敬業(yè)精神、奉獻(xiàn)精神、工作的滿意度、工作績(jī)效，以及人才的流失率等方面。忠誠(chéng)度與企業(yè)的人才效益成正相關(guān)，與企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益也有直接的聯(lián)系，因此，提高員工的忠誠(chéng)度，杜絕那種“吃著碗里的，看著鍋里的”現(xiàn)象是企業(yè)管理者必須著力解決的問(wèn)題。

(一)轉(zhuǎn)變觀念。一是要遵循“兩手抓，兩手都要硬”的方針，轉(zhuǎn)變重經(jīng)濟(jì)效益輕人才效益的觀念，把企業(yè)的人才效益指標(biāo)和經(jīng)濟(jì)指標(biāo)一樣納入企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者的任期目標(biāo)和年度責(zé)任制指標(biāo)，實(shí)行嚴(yán)考核、硬兌現(xiàn)，督促企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人自覺(jué)地把人才效益納入重要工作內(nèi)容，避免短期行為。紅桃K集團(tuán)把人才效益作為各部門(mén)負(fù)責(zé)人的任期目標(biāo)，要求部門(mén)負(fù)責(zé)人上臺(tái)之前，必須與人力資源委員會(huì)和獎(jiǎng)懲部簽訂一份《留住人才責(zé)任狀》方可上崗行使職權(quán)，在這份責(zé)任狀上，負(fù)責(zé)人要作出承諾：保證留好用好本部門(mén)的人才，如果壓抑人才導(dǎo)致人才流失，要嚴(yán)肅追究經(jīng)濟(jì)責(zé)任，直到罷其“官位”。聯(lián)想集團(tuán)總裁柳傳志說(shuō)：“企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的三大任務(wù)就是搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍”。言簡(jiǎn)意賅地闡明了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的工作職責(zé)之一就是培養(yǎng)人才。二是要樹(shù)立人才資源管理由“戰(zhàn)術(shù)性”向“戰(zhàn)略性”轉(zhuǎn)變的觀念，即：在管理理念上由視人為成本負(fù)擔(dān)，轉(zhuǎn)變?yōu)橐暼藶橹匾Y源，管理模式上由以事為中心轉(zhuǎn)向以人為中心，管理目標(biāo)上由控制人、監(jiān)督人轉(zhuǎn)向激勵(lì)人、開(kāi)發(fā)人，變利用員工的能力為開(kāi)發(fā)員工的潛能。

(二)制定戰(zhàn)略。凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。提高企業(yè)的人才效益，必須要有前瞻性的戰(zhàn)略規(guī)劃。從各類(lèi)人才的質(zhì)量、數(shù)量、分布到人才開(kāi)發(fā)的目標(biāo)措施，要有“硬指標(biāo)”，每年的責(zé)任制目標(biāo)必須有提高人才效益的具體措施和對(duì)應(yīng)的考核辦法，使之制度化、規(guī)范化。在人才發(fā)展戰(zhàn)略中要特別注重人才的差異性，實(shí)行“量體裁衣”。著力實(shí)施人才“職業(yè)生涯設(shè)計(jì)”規(guī)劃，根據(jù)人才的個(gè)性資質(zhì)、職業(yè)偏好、發(fā)展?jié)摿?，設(shè)計(jì)人才的職業(yè)發(fā)展道路，幫助人才實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。

(三)優(yōu)化環(huán)境。首先是要樹(shù)立人才興企的觀念，著力營(yíng)造尊重知識(shí)、尊重人才的氛圍，在指導(dǎo)思想、政策措施等方面體現(xiàn)人才的價(jià)值和地位，比如在政治待遇、生活待遇等方面實(shí)行傾斜等，使人才在企業(yè)產(chǎn)生光榮感和自豪感。其次搭建人才成功的舞臺(tái)。一是鼓勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)，創(chuàng)造“賽馬”的環(huán)境。通過(guò)公開(kāi)招聘、招考等形式，本著不唯學(xué)歷、資歷，只憑德才的原則，營(yíng)造優(yōu)勝劣汰的競(jìng)爭(zhēng)氛圍，不拘一格選拔人才，如實(shí)行科研項(xiàng)目招標(biāo)、投標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)干部公開(kāi)招考、競(jìng)爭(zhēng)上崗等。克服人才選拔渠道單一、選拔范圍狹窄等弊端，便于發(fā)現(xiàn)人才。二是適時(shí)用好人才，幫助人才自我實(shí)現(xiàn)。自我實(shí)現(xiàn)是人的最高層次的需要，提高企業(yè)人才效益的極至就是幫助員工實(shí)現(xiàn)自我。對(duì)企業(yè)員工來(lái)說(shuō)，實(shí)現(xiàn)自我就是找準(zhǔn)自己的定位，“越來(lái)越接近自己希望的那種樣子，越來(lái)越變成自己能夠成為的那種人”。一些成功的企業(yè)，在人才開(kāi)發(fā)上都是以人為中心，以幫助員工自我實(shí)現(xiàn)為目標(biāo)的。如德國(guó)西門(mén)子公司實(shí)施的“員工綜合發(fā)展計(jì)劃”就是以員工的業(yè)績(jī)所具有的潛力為基礎(chǔ)，通過(guò)技術(shù)培訓(xùn)、管理培訓(xùn)、工作輪換、國(guó)際化派遣、職務(wù)提升等具體發(fā)展手段，為每個(gè)員工制定短期和長(zhǎng)期的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃，使員工的潛能最大限度地發(fā)揮，幫助他們實(shí)現(xiàn)自己的夢(mèng)想，同時(shí)企業(yè)的整體素質(zhì)和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)顯著提高，達(dá)到了企業(yè)與員工的“雙贏”。幫助員工自我實(shí)現(xiàn)最關(guān)鍵的是發(fā)現(xiàn)員工的潛能，而員工的潛能是在實(shí)踐中逐步顯現(xiàn)出來(lái)的。因此，為員工創(chuàng)造一個(gè)嶄露才華的舞臺(tái)尤為重要，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要有識(shí)才之眼、用人之量，適時(shí)地對(duì)人才進(jìn)行科學(xué)評(píng)價(jià)，為人才潛能的發(fā)揮指明方向，鋪平道路，促進(jìn)人才的脫穎而出。三是完善人才激勵(lì)機(jī)制。要制定和落實(shí)拴心留人的政策，突出以物質(zhì)激勵(lì)為主，以精神激勵(lì)為輔的多元化的激勵(lì)機(jī)制，如評(píng)定專家實(shí)行特殊津貼，授予榮譽(yù)稱號(hào)，按貢獻(xiàn)大小實(shí)行獎(jiǎng)勵(lì)晉級(jí)、晉升職務(wù)、出國(guó)旅游、按效益提成、一次性重獎(jiǎng)、實(shí)行股票期權(quán)等。前不久，中石化集團(tuán)總部機(jī)關(guān)參照勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)格，在翻譯等崗位進(jìn)行了特崗特薪試點(diǎn)，就是可以借鑒的激勵(lì)辦法，關(guān)鍵是要結(jié)合企業(yè)實(shí)際，突出針對(duì)性和實(shí)效性。

(四)加強(qiáng)培訓(xùn)。有關(guān)調(diào)查顯示，企業(yè)有無(wú)培訓(xùn)進(jìn)修機(jī)會(huì)是員工擇業(yè)時(shí)僅次于個(gè)人收入的第二要求。因此，加強(qiáng)企業(yè)人才培訓(xùn)既是提高企業(yè)素質(zhì)的內(nèi)在要求，又是吸引人才、穩(wěn)定人才的重要措施。針對(duì)當(dāng)前普遍存在的企業(yè)人才培訓(xùn)弱化的趨勢(shì)，要提高企業(yè)人才效益首先要轉(zhuǎn)變觀念，要樹(shù)立人才培訓(xùn)是基本建設(shè)，是戰(zhàn)略投資的長(zhǎng)遠(yuǎn)觀念，摒棄那種認(rèn)為人才培訓(xùn)是費(fèi)用支出的短期觀念，舍得在人才培訓(xùn)上花本錢(qián)、下功夫。其次要加大投入，要把人才培訓(xùn)納入每年工廠目標(biāo)的考核范圍，落實(shí)培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)、計(jì)劃、師資、內(nèi)容、時(shí)間、目標(biāo)等。第三要突出重點(diǎn)、分層次地加強(qiáng)崗位培訓(xùn)，根據(jù)我局學(xué)歷培訓(xùn)基本告一段落和相當(dāng)多的技術(shù)工人與企業(yè)協(xié)議解除勞動(dòng)合同的實(shí)際，應(yīng)把崗位培訓(xùn)的重點(diǎn)放在提高在崗工人的技術(shù)水平和技術(shù)干部的知識(shí)更新上，采取專業(yè)培訓(xùn)和知識(shí)培訓(xùn)相結(jié)合，全局集中培訓(xùn)和各單位自己培訓(xùn)相結(jié)合。要提高對(duì)培訓(xùn)工作的認(rèn)識(shí)，加強(qiáng)對(duì)培訓(xùn)工作的組織領(lǐng)導(dǎo)，在檢查考核時(shí)要突出“嚴(yán)格”二字，避免搞形式、走過(guò)場(chǎng)，上下糊弄，勞民傷財(cái)。針對(duì)當(dāng)前部分技術(shù)干部渴望更新知識(shí)、提高學(xué)歷層次的迫切要求，可采取聘請(qǐng)大專院校、科研院所的教授專家定期舉辦講座、與高校舉辦高層次的學(xué)歷教育、經(jīng)常舉辦學(xué)術(shù)研討會(huì)等形式，使人才培訓(xùn)落到實(shí)處，不斷提高各類(lèi)人才的綜合素質(zhì)，以適應(yīng)企業(yè)和人才自身發(fā)展的需要。