人才使用是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵，人才使用是人才工作的三個(gè)主要環(huán)節(jié)之一

企業(yè)如何看待其工作失誤并留住人才，一方面，必須在工作中不斷地培養(yǎng)、鍛煉和提高"高競(jìng)?cè)?quot;的其它素質(zhì)，使他成為一名較完美的人才。另一方面，有些職位也不適合安排"高競(jìng)?cè)?quot;去做，如出納以及一些保密性很強(qiáng)的職位。"高競(jìng)?cè)?quot;往往個(gè)性比較張揚(yáng)，而這些工作的性質(zhì)又決定了不需要性格張揚(yáng)的人。

更重要的是，企業(yè)應(yīng)給他們創(chuàng)造適合他們發(fā)展的空間和環(huán)境。作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)"高競(jìng)?cè)?quot;在工作中的失誤，要進(jìn)行客觀分析和評(píng)價(jià)，不能一味地指責(zé)、抨擊他們，而要提醒他們避免錯(cuò)誤，引導(dǎo)他們少犯錯(cuò)誤，鼓勵(lì)他們改正錯(cuò)誤，使他們能夠盡情發(fā)揮其才能，不斷進(jìn)取，不斷為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。

每個(gè)企業(yè)年底都要考慮員工的異動(dòng)計(jì)劃，對(duì)企業(yè)人才合理使用。不同的企業(yè)在人員異動(dòng)政策也是不同，企業(yè)的生死大權(quán)，有時(shí)就決定在小小的用人政策上。

所以從事人力資源，特別注重用人政策，不同的使用方法，會(huì)得到不同的效果。那么就對(duì)企業(yè)人才有一個(gè)清楚的分析，然后根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，擬定合理的用人政策。

• 什么人應(yīng)該慎重使用

文化適應(yīng)性弱，是指員工的價(jià)值觀與企業(yè)核心價(jià)值觀不一致或者相反，目標(biāo)追求和行為作風(fēng)與企業(yè)的宗旨和作風(fēng)抵觸。顯然，這種人素質(zhì)能力越高對(duì)企業(yè)越有害。慎用還是不用，取決于領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的能力和魅力是否被員工認(rèn)同。

• 什么人應(yīng)該淘汰

沒(méi)有好的人生觀念，又不能融入企業(yè)文，另外又不具備工作崗位所具備的能力，這種人是企業(yè)的人裁，所以企業(yè)要想發(fā)展必須把這種人淘汰。

• 什么人應(yīng)該重點(diǎn)激勵(lì)

素質(zhì)能力很強(qiáng)，但是積極性不高。應(yīng)該進(jìn)行積極性診斷，尋找影響積極性的因素，采取相應(yīng)措施，重點(diǎn)激勵(lì)。

• 什么人應(yīng)該調(diào)整崗位

積極性和文化適應(yīng)性都很高，但是素質(zhì)不高。首先分析，是不是崗位匹配的失誤。比如，把張飛安排在繡花車(chē)間，把林黛玉安排在屠宰場(chǎng)。這種情況只需要調(diào)換崗位就可以。

• 什么人應(yīng)該培訓(xùn)

崗位匹配沒(méi)有問(wèn)題，就是知識(shí)、技能不符合崗位工作的要求，則需要進(jìn)行系統(tǒng)或針對(duì)性培訓(xùn)。

• 什么人應(yīng)該重用

對(duì)企業(yè)文化認(rèn)同度很高，又有特別突出的工作能力，這種人是企業(yè)的財(cái)富，每個(gè)企業(yè)都應(yīng)該重用，放到適合其發(fā)揮工作能力的工作崗位，為企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造財(cái)富。

人才使用的委托制。有時(shí)，公司無(wú)法采取有效的措施留住某位或某類(lèi)員工，這時(shí)公司可以考慮換一換思路，同樣可以達(dá)到用人的目的。目前人才極為緊缺的是信息技術(shù)人員，管理人員往往很難留住這類(lèi)重要人才。對(duì)此，有些企業(yè)決定委托其他企業(yè)完成信息技術(shù)工作任務(wù)，而不是盡力留住本企業(yè)的信息技術(shù)人員。如美國(guó)摩根公司（J.P.Morgan)與幾個(gè)信息技術(shù)公司建立頂峰聯(lián)盟（Pinnacle Alliance),由這個(gè)聯(lián)合公司管理摩根的信息技術(shù)業(yè)務(wù)活動(dòng)。摩根公司發(fā)現(xiàn)，解決棘手的人才緊缺問(wèn)題的最好方法是委托其他企業(yè)完成本企業(yè)很難作好的工作。

與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手合作。在激烈的人才競(jìng)爭(zhēng)中，要招聘并留住優(yōu)秀的員工，企業(yè)往往可與其他企業(yè)，甚至與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手企業(yè)建立合作關(guān)系。美國(guó) AT&T公司等三十個(gè)大型企業(yè)組織人才聯(lián)盟。加盟企業(yè)可相互推薦即將下崗熟練員工。人才聯(lián)盟還采用標(biāo)準(zhǔn)化人才評(píng)估方法，為加盟企業(yè)選聘適當(dāng)?shù)膯T工。五十年代，美國(guó)各個(gè)大型飛機(jī)制造廠為爭(zhēng)奪美國(guó)政府的合同展開(kāi)激烈的競(jìng)爭(zhēng)，贏得政府合同的飛機(jī)廠必須迅速招聘大批熟練工人，而其他飛機(jī)廠卻可能出現(xiàn)員工過(guò)剩問(wèn)題。因此，贏得合同的飛機(jī)廠會(huì)向其他飛機(jī)廠“租借”熟練工人。員工過(guò)剩的飛機(jī)廠不僅可留住熟練工人，保持自己競(jìng)爭(zhēng)未來(lái)和約的能力，而且可擴(kuò)大“出租”員工的工作經(jīng)驗(yàn)。

跨行業(yè)間的人才使用。美國(guó)密歇根洲瀑布工程公司是一個(gè)塑料配件制造商。該公司與當(dāng)?shù)氐臐h堡大王快餐館合作招聘員工。如果求職人員缺乏瀑布工程公司生產(chǎn)工作必須的技能，去符合漢堡大王快餐館的招聘標(biāo)準(zhǔn)，就由瀑布公司推薦這類(lèi)員工。漢堡大王快餐館的員工也有調(diào)入瀑布公司的機(jī)會(huì)，這樣做，即使?jié)h堡大王快餐館更能吸引求職人員，也為瀑布公司提供了一批可靠的新員工。此外，他們也為員工創(chuàng)造了跨行業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)。

一、高瞻遠(yuǎn)矚，引進(jìn)人才

發(fā)揮人才的作用，首先要引進(jìn)人才，千軍易得，一將難求。只有高瞻遠(yuǎn)矚，才能慧眼識(shí)珠，引進(jìn)高素質(zhì)的人才。

首先，要具有虛懷若谷、甘當(dāng)伯樂(lè)的品格。千里馬常有，而伯樂(lè)不常有。管理者要做伯樂(lè)，而且要甘當(dāng)伯樂(lè)，善于將思維敏銳、朝氣蓬勃、德才兼?zhèn)涞娜瞬乓M(jìn)，并能委以重任。

其次，還要具有披荊斬棘的決心。出于種種原因，一些領(lǐng)導(dǎo)、職能部門(mén)降低了引進(jìn)人才的德才標(biāo)準(zhǔn)，引進(jìn)的“人才”難免魚(yú)龍混雜、良莠不齊。此外，在使用人才上存在著嚴(yán)重的門(mén)戶(hù)之見(jiàn)，不著眼長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，不以德才兼?zhèn)錇闃?biāo)準(zhǔn)，有盲目排外的問(wèn)題。

二、健全制度，重用人才

重用人才，建立人才責(zé)權(quán)制度。人才難以履行職責(zé)，威信降低，并處于進(jìn)退兩難的尷尬境地。只有采取“放水養(yǎng)魚(yú)”的政策，擴(kuò)大基層及各類(lèi)人才的相應(yīng)權(quán)利，建立對(duì)等的、科學(xué)的責(zé)權(quán)制度，才能使各類(lèi)人才合理治法地開(kāi)展工作，保證其聰明才智的發(fā)揮。

三、優(yōu)化環(huán)境，留住人才

欲長(zhǎng)期留住人才，必須加強(qiáng)物質(zhì)環(huán)境、精神環(huán)境的建設(shè)。首先，要大力改善物質(zhì)環(huán)境。要積極為人才創(chuàng)造優(yōu)質(zhì)的工作條件、努力提高其生活待遇。重點(diǎn)滿(mǎn)足人才的必要需求，使人才的物質(zhì)環(huán)境不斷得以改善。其次，還要全面優(yōu)化精神環(huán)境。精神環(huán)境包括諸多方面，如組織的威信，領(lǐng)導(dǎo)干部的作風(fēng)，規(guī)章制度、工作秩序的基本狀況等。

四、拓寬途徑，發(fā)展人才

拓展途徑，使人才得到充分發(fā)展。人才不是取之不盡、用之不竭的“才”礦，而是需要經(jīng)過(guò)合理開(kāi)發(fā)，不斷培植可持續(xù)利用的特殊資源。