人力資源流動是人力資源的流出、流入和在組織內流動所發(fā)生的人力資源變動，它影響到一個組織人力資源的有效配置。組織以人力資源的流動來維持員工隊伍的新陳代謝，能夠保持組織的效率與活力。

影響人力資源流動的因素有很多，其主要影響因素有環(huán)境、職業(yè)、個人因素等。

1、環(huán)境因素

環(huán)境因素主要包括一般的社會環(huán)境因素和具體的工作環(huán)境兩方面。

從一般的社會環(huán)境因素來看，主要是政治、經濟、科學、技術、產業(yè)結構變化、文化、教育等對人力資源流動的影響。從許多國家的實踐來看，當政治穩(wěn)定、經濟處于高速成長期時，對人力資源的需求量會相對增加，人力資源流入的比率會相對提高;反之，政局動蕩、經濟低速甚至負增長時，對人力資源的需求量會相對減少，人力資源流出的比率會相對提高。同樣地，隨著科學技術的發(fā)展、產業(yè)結構的變化、人員素質的提高，夕陽產業(yè)逐漸衰落，新興產業(yè)如信息產業(yè)、生物工程不斷涌現(xiàn)，這對人力資源的需求無論在量上還是在質上都發(fā)生了一定變化，從而影響到人力資源的流動。

從具體的工作環(huán)境來看，如組織目標、管理方式、組織精神、領導風格、人際關系、報酬高低等會直接影響到人力資源的流動。在組織正常運轉的情況下，當一個組織目標明確且組織目標、組織精神與員工個人相一致、管理方式科學且富于人性化、領導具有人格魁力、人際關系融洽、報酬具有競爭力時，組織就會形成一股強大的向心力，人力資源流出就會相對較少，流人就會相對增加。反之，組織一盤散沙、員工離心離德，人力資源流人會減少，流出就會增加。

2、職業(yè)因素

（1）職業(yè)評價的影響

職業(yè)評價是指公眾對社會各類職業(yè)的基本看法和從業(yè)態(tài)度，反映了一個社會的一般的勞動意識和職業(yè)觀念。一般來講，評價較高的職業(yè)會吸引高素質的人力資源加人，而評價較低的職業(yè)吸引力較弱，流動性會更強。

(2)職業(yè)技術水平的影響。

一般來說,職業(yè)技術構成越復雜、水平越高，對員工的要求也越高·員工發(fā)揮才能和進一步掌握新技能的余地也越大，在其他條件一定的情況下，人力資源的流動比率相對低一些。

3、個人因素

個人因素主要指員工的年齡因素和個性因素的影響。一般來講，員工的年齡越大，工作年限越長，因流動所帶來的損失較多，流動的可能性相對小一些;而員丁的年齡越輕，工作年限越短，因流動所帶來的損失較少，相反還有可能帶來更多的機遇和挑戰(zhàn)，流動的可能性就大一些。

現(xiàn)代市場經濟條件下人力資源流動的特征

隨著現(xiàn)代市場經濟的迅速發(fā)展，企業(yè)之間的競爭已由傳統(tǒng)的產品競爭，轉變?yōu)榭萍嫉母偁?、知識的競爭、人才的競爭。為了使企業(yè)能在日益激烈的市場競爭中始終立于不敗之地，很多企業(yè)已在不擇手段地搜尋、挖掘企業(yè)發(fā)展所需的人才。在現(xiàn)代市場經濟中一方面是企業(yè)對人才的渴求，另一方面是人才資源的相對短缺。由于市場開放程度的加大，人才的流動速度進一步加快。從而使現(xiàn)代市場經濟條件下企業(yè)之間的人才競爭呈現(xiàn)出新的特點。

(一)企業(yè)之間的人才競爭趨向高層化。

具體表現(xiàn)在以下幾點：一是對高級管理人才的爭奪上。一些企業(yè)為了自身的發(fā)展，千方百計地搜尋自身所需的高級管理人才，特別是高級經理人；而高級管理人才也在尋找“自己的企業(yè)”。所以，越來越多的企業(yè)高層管理人才，特別是企業(yè)高級經理人大量流失。二是對高級技術人才的爭奪上。根據(jù)調查顯示，每年中關村有近200名人才被挖走，其中大部分是在國內經過長期培養(yǎng)有著豐富經驗的高級技術或管理人才；從1999到2001年三年間，從西北地區(qū)流出的科技人員就超過了3．5萬人，而且多數(shù)為高級專業(yè)技術人才。三是對著名大學的優(yōu)秀畢業(yè)生的爭奪。北京大學、清華大學一些著名大學的學生有的還沒畢業(yè)就被外企相中，據(jù)調查顯示，清華和北大涉及高科技專業(yè)的畢業(yè)生每年70％以上選擇去美國工作；陜西2002年的4600多名碩士研究生中80％以上外流。

(二)人才對企業(yè)的要求也更具現(xiàn)實性。

人才對企業(yè)的要求不但是要有足以能夠發(fā)揮才能的成長空間和良好的學習環(huán)境、工作氛圍，而且還要具有較優(yōu)厚的物質待遇。據(jù)調查分析，企業(yè)跳槽的人才中有17．2％的人“選擇有發(fā)展前途的公司”；16．17％為了“誘人的薪資和福利”；15．95％為“自己有升職和發(fā)展的機會”。在對重慶市IT行業(yè)從業(yè)人員跳槽的原因的調查分析顯示：有9％的人是出于對自己的前途考慮，有13％的人是對就職公司的經營、管理制度不滿，而有78％的人則是對現(xiàn)在的薪金待遇不滿意。人才對企業(yè)的要求越來越高，越來越現(xiàn)實。

(三)人才流動更頻繁。

我國人才流動頻率明顯加快。據(jù)一項來自廣告業(yè)的抽樣調查顯示，廣告業(yè)的從業(yè)人員平均跳槽時間為1年；廣告業(yè)管理人員平均跳槽時間為2年；廣告設計策劃人員平均跳槽時間為1．5年。另據(jù)抽樣調查顯示，成都地區(qū)人才平均跳槽時間也只有2年-2．5年。

人才流動的這些新特征對企業(yè)人力資源管理體制提出了新的要求和挑戰(zhàn)。企業(yè)要想在急劇變動的現(xiàn)代市場經濟的競爭中不斷取勝，就必須在掌握現(xiàn)代市場經濟條件下人力資源流動特征的基礎上，對該時代企業(yè)人力資源管理制度進行深入分析研究，爭取有新的突破。

（1）終身雇傭制。通常情況是，員工從組織的底層進入，在其職業(yè)生涯中都與企業(yè)呆在一起。對不同的員工群體，底層的定義可能不同；

（2）上或出制。員工從底層進入，按預定的軌道在組織中升上去，直到他們達到上層，此時他們會被給予組織完全的合伙人的地位。如果在此上升道路的任何級別上都不能被提升，或者不能到達最高級別，通常意味著此人必須離開。該體系在其底層有較高的離職率，在上層則相對穩(wěn)定；

（3）不穩(wěn)定進出制。員工可能會在組織中的任何一個層次進入，這依賴于組織的需要。并且在其職業(yè)生涯中，因為經濟周期、表現(xiàn)不佳或是與新的管理層不配合等原因，可能在任何層次和時間被要求離開。但勞動合同在一定期限內有效，以保證員工個人有一定的穩(wěn)定性。這種類型的體系多見于業(yè)績被認為是個人的函數(shù)（而非群體的）以及環(huán)境高度可變（通常由個人不能控制的外部原因引起）的產業(yè)中，如娛樂業(yè)、零售業(yè)；

（4）混合式。只有很少的企業(yè)是完全依照上述模式之一的，多數(shù)企業(yè)會以一種模式為主，而輔助以其他模式。流動模式還會隨著組織的生命周期而改變。

在許多情況下，組織對人力資源流動模式的選擇受以下一些因素的影響：

（1）一系列相關聯(lián)的管理層的態(tài)度和價值觀；

（2）組織所處的運營經濟環(huán)境；

（3）立法的強制；

（4）企業(yè)創(chuàng)立者的經營哲學。

1、人力資源流入管理

對一個企業(yè)來說，招聘決策是人力資源獲得的第一步，對人力構成以及所招聘的人員是否符合目前需要；是否與企業(yè)的文化氛圍相適應產生直接的影響。應注意：

①企業(yè)是通過招聘適合人力作配置。在進行招聘之前，企業(yè)先制訂人力招聘計劃，了解企業(yè)所需要的工作申請人的類型和數(shù)量，然后通過工作分析和職位說明；了解企業(yè)所需要的入職條件和申請人的個人特點。應聘者在征召到工作申請人之后，企業(yè)要通過面試或測試等方法對進行選拔，最后決定最終錄用人員。

②企業(yè)的招聘與配置是“把關口”，這是由招聘的重要性決定的。招聘可以為企業(yè)獲得符合需要的人才來達到戰(zhàn)略目標，同時，招聘還對企業(yè)未來的離職率和補缺員工的比例具有重要的影響。在企業(yè)發(fā)展初期，員工在最初的離職主要原因上企業(yè)未能達到員工最初的期望，而這與招聘過程有重要關系。

③在招聘過程中應聘者對組織的現(xiàn)實情況的客觀咨詢和交流，有助于雙方的共識和雙向選擇，避免在入職后，對企業(yè)失望而離職。也是企業(yè)如何有效減少和控制人力重置成本的問題。

2、人力資源流出管理

對一個企業(yè)來說，人力資源流出主要通過合同期滿、解聘以及員工自動辭職三種方式來進行。一個企業(yè)可能通過提前合同期滿不續(xù)約和解雇兩種方式來減少工資負擔而人力資源的流出，從而能夠迅速加自己的綜合能力?；蛴捎?a href="/wiki/%E5%B8%82%E5%9C%BA%E7%8E%AF%E5%A2%83" title="市場環(huán)境">市場環(huán)境的變化訂單減少而減員。簡析為：

①在這種情況下，企業(yè)將面臨著一個平衡管理問題，那就是如何平衡員工對在職“安全”的需要與企業(yè)削減人員以降低成本，實現(xiàn)人事更新的需要與如何確保過程管理員工進出的相對平衡，保證質與量及人力已開發(fā)的成本問題。

②在企業(yè)咨詢項目的歸納中發(fā)現(xiàn)，員工辭職占70%以上，對控制雇員流失特別重要的人力資源管理的環(huán)節(jié)和領域。這些環(huán)節(jié)和領域包括：招聘篩選、企業(yè)的社會化、職位內容、薪酬福利支付、職業(yè)生涯管理，還有企業(yè)文化建設、溝通等其他諸多方面。

③熟悉圣經的人都熟悉下面這段話：“你們愿意別人怎樣待你們，你們也應該怎樣待別人。

這應該成為人力資源管理的黃金原則。換言之，在發(fā)生員工流失的時候，企業(yè)管理者也就不必過多責備員工，而應該從自身的管理方法、機制和用人策略等方面去尋找差距。

3、人力資源內部流動管理

在新員工進入崗位后，（通常是指已完成試用期轉正的員工）與在冊員工通過一定工作時間的組織考核便進入人事管理異動范圍，通過調動、晉升或降級等方式；在企業(yè)內部進行流動。簡析為：

①應用上應能夠體現(xiàn)其功能作用，包括：以企業(yè)發(fā)展的需要和部門職能作為動力，開通內部招聘渠道；從而降低人力外招聘成本；使員工個人的能力得到有效發(fā)揮，進而提高崗位工作業(yè)績；同時，通過竟爭上崗的考核來產生標榜作用，鞭策及激勵后進者。

②員工異動，通常是指企業(yè)在冊員工由于主客原因的工作職位與崗位的調節(jié)與使用；它是伴隨著企業(yè)發(fā)展的不同階段呈現(xiàn)出強與弱的狀態(tài)。

③在新員工進入崗位后（通常是指已完成試用期轉正的員工），與在冊員工服務一定工作時間，由企業(yè)組織考核便進入人事管理異動范圍，主要是通過晉升、調崗、輪換和降職等方式；在企業(yè)內部進行合理流動。

4、人力資源的流動比率分析

①通過企業(yè)內人力資源的流入和流出，企業(yè)可以維持員工隊伍的新陳代謝，以保持企業(yè)組織的效率與活力。為了衡量一個企業(yè)資源的變動狀況，考察一個企業(yè)與其員工隊伍是否穩(wěn)定；在這里引入人力資源的流動比率審核指標：人力資源新進率、人力資源離職率、人力資源流動率。

人力資源的新進率是由新進人員的數(shù)量除以在冊平均人數(shù)然后再乖以100%。新進人員是指錄用進入試用期或已完成試用期轉正的員工。

離職是在某一時間內的離職人數(shù)，除以在冊平均人數(shù)的月初月未平均人數(shù)然后再乖以100%。

在計算出月度離職率以后，再乖以12就可以得到年度的離職率。離職是指辭職辭退、自動離職人數(shù)。在冊上的平均人數(shù)是月初人數(shù)加月末人數(shù)除以2，離職率一般在3%-5%適中。

補充人數(shù)除以在冊平均人數(shù)就是凈人力資源流動率。補充人數(shù)是指補充離職人員所新招的人數(shù)。公式是：凈流動率=補充人數(shù)除在冊平均人數(shù)

通過人力資源流動率可以測量企業(yè)內部員工的穩(wěn)定性的程度。當一個企業(yè)流動率過大，說明企業(yè)內部的管理層和員工的關系出現(xiàn)了問題，導致企業(yè)生產率下降，從而招工培訓成本，而流動率過小，又不利于保持企業(yè)的活力。

以上三個指標對于分析企業(yè)的生產周期有相當?shù)膸椭?，當一個緊縮的企業(yè) 一般其流動率等于新進率；而一個成長中的企業(yè)，一般凈人力資源流動等于離職率；正常情況下，其人力資源流動率、新進率、離職率基本相同或在一個接近的區(qū)間內波動

②如何把握企業(yè)組織考核和進入人事管理異動范圍的評估，應注重：

人力資源流動的速率：即員工從一個工作換到另一個工作的速度，應充分考慮其工作勝任程度和著力于企業(yè)需要和員工個人意愿的組合。

在動態(tài)管理中，應把握水平調動和垂直晉升所帶來的崗位補員的得與失；主要是考慮培訓和調動的成本因素，尤其是降職產生的負面往往造成實際上的員工離職可能。

在降低人力成本角度，既要考察保持人力資源存量；同時，更注重如何最大限度使員工潛力得到有效發(fā)揮。比如，建立內部晉升機制和考核相結合，在同等條件下，以員工個人申請為主，推薦方式為輔。