勝任素質(zhì)（Competency method）又稱能力素質(zhì),是從組織戰(zhàn)略發(fā)展的需要出發(fā)，以強化競爭力，提高實際業(yè)績?yōu)槟繕?biāo)的一種獨特的人力資源管理的思維方式，工作方法，操作流程。著名的心理學(xué)家，哈佛大學(xué)教授麥克里蘭 (McClelland) 博士是國際上公認(rèn)的勝任素質(zhì)方法的創(chuàng)始人。

勝任素質(zhì)的應(yīng)用起源于20世紀(jì)50年代初。當(dāng)時，美國國務(wù)院感到以智力因素為基礎(chǔ)選拔外交官的效果不理想。許多表面上很優(yōu)秀的人才，在實際工作中的表現(xiàn)卻令人非常失望。在這種情況下，麥克里蘭 (McClelland) 博士應(yīng)邀幫助美國國務(wù)院設(shè)計一種能夠有效地預(yù)測實際工作業(yè)績的人員選拔方法。在項目過程中，麥克里蘭博士應(yīng)用了奠定勝任素質(zhì)方法基礎(chǔ)的一些關(guān)鍵性的理論和技術(shù)。例如：拋棄對人才條件的預(yù)設(shè)前提，從第一手材料出發(fā)，通過對工作表現(xiàn)優(yōu)秀與一般的外交官的具體行為特征的比較分析，識別能夠真正區(qū)分工作業(yè)績的個人條件。

在1973年，麥克里蘭博士在《美國心理學(xué)家》雜志上發(fā)表一篇文章：“Testing for Competency Rather Than Intelligence”。在文章中，他引用大量的研究發(fā)現(xiàn)，說明濫用智力測驗來判斷個人能力的不合理性。并進(jìn)一步說明人們主觀上認(rèn)為能夠決定工作成績的一些人格、智力、價值觀等方面因素，在現(xiàn)實中并沒有表現(xiàn)出預(yù)期的效果。因此，他強調(diào)離開被實踐證明無法成立的理論假設(shè)和主觀判斷，回歸現(xiàn)實，從第一手材料入手，直接發(fā)掘那些能真正影響工作業(yè)績的個人條件和行為特征，為提高組織效率和促進(jìn)個人事業(yè)成功作出實質(zhì)性的貢獻(xiàn)。他把這樣發(fā)現(xiàn)的，直接影響工作業(yè)績的個人條件和行為特征稱為Competency（勝任素質(zhì)）。這篇文章的發(fā)表，標(biāo)志著勝任素質(zhì)運動的開端。

七十年代初期，麥克里蘭博士在美國波士頓創(chuàng)立MCBER公司，為企業(yè)、政府機構(gòu)、和其它的專業(yè)組織提供勝任素質(zhì)在人力資源管理方面的應(yīng)用服務(wù)。在他的的指導(dǎo)下，MCBER成為國際公認(rèn)的勝任素質(zhì)方法應(yīng)用的權(quán)威機構(gòu)。在各方面的努力下，勝任素質(zhì)方法在人力資源管理中的優(yōu)勢逐漸被大家認(rèn)可。在國際上，特別是先進(jìn)企業(yè)中得到普遍接受和廣泛運用。一個企業(yè)運用勝任素質(zhì)方法進(jìn)行人力資源管理，首先要確定什么是某類工作崗位所需要的勝任素質(zhì)。確定勝任素質(zhì)的過程需要遵循兩條基本原則。1）能否顯著地區(qū)分工作業(yè)績，是判斷一項勝任素質(zhì)的唯一標(biāo)準(zhǔn)。也就是說，在實際工作中，表現(xiàn)優(yōu)秀與表現(xiàn)一般的員工必須在所確認(rèn)的勝任素質(zhì)上有明顯的，可以客觀衡量的差別。2）判斷一項勝任素質(zhì)能否區(qū)分工作業(yè)績必須以客觀數(shù)據(jù)為依據(jù)。任何主觀判斷，理論假設(shè)，和過去的經(jīng)驗必須有客觀數(shù)據(jù)的支持才能成立。在確定勝任素質(zhì)后，企業(yè)還需要建立能客觀衡量個人勝任素質(zhì)水平的測評系統(tǒng)。同樣，測評系統(tǒng)的有效性也必須經(jīng)過客觀數(shù)據(jù)的檢驗。測評的結(jié)果必須能顯著的區(qū)分工作業(yè)績。并在此基礎(chǔ)上，設(shè)計勝任素質(zhì)在各種人力資源管理工作中的應(yīng)用。

勝任素質(zhì)方法的應(yīng)用是一項系統(tǒng)性的工作。它涉及到人力資源管理的各個方面。許多著名企業(yè)的使用結(jié)果表明，這種方法可以顯著的提高人力資源的質(zhì)量，強化組織的競爭力，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)。

20世紀(jì)中后期，哈佛大學(xué)的戴維·麥克米蘭（David·McClelland）教授的研究成果，使人們看到現(xiàn)代人力資源管理理論新的曙光，為企業(yè)人力資源管理的實踐提供了一個全新的視角和一種更有利的工具，即對人員進(jìn)行全面系統(tǒng)的研究，從外顯特征到內(nèi)隱特征綜合評價的勝任特征分析法。這種方法不僅能夠滿足現(xiàn)代人力資源管理的要求，構(gòu)建起某種崗位的勝任特征模型（competency model），對于人員擔(dān)任某種工作所應(yīng)具備的勝任特征及其組合結(jié)構(gòu)有明確的說明，也能成為從外顯到內(nèi)隱特征進(jìn)行人員素質(zhì)測評的重要尺度和依據(jù)，從而為實現(xiàn)人力資源的合理配置，提供了科學(xué)的前提。

崗位勝任特征是指根據(jù)崗位的工作要求，確保該崗位的人員能夠順利完成該崗位工作的個人特征結(jié)構(gòu)，它可以是動機、特質(zhì)、自我形象、態(tài)度或價值觀、某領(lǐng)域知識、認(rèn)知或行為技能，且能顯著區(qū)分優(yōu)秀與一般績效的個體特征的綜合表現(xiàn)。

包括以下幾個層面：知識——某一職業(yè)領(lǐng)域需要的信息（如人力資源管理的專業(yè)知識）；技能——掌握和運用專門技術(shù)的能力（如英語讀寫能力、計算機操作能力）；社會角色——個體對于社會規(guī)范的認(rèn)知與理解（如想成為工作團(tuán)隊中的領(lǐng)導(dǎo)）；自我認(rèn)知——對自己身份的知覺和評價（如認(rèn)為自己是某一領(lǐng)域的權(quán)威）；特質(zhì)——某人所具有的特征或其典型的行為方式（如喜歡冒險）；動機——決定外顯行為的內(nèi)在穩(wěn)定的想法或念頭（如想獲得權(quán)利、喜歡追求名譽）。

員工個體所具有的勝任特征有很多，但企業(yè)所需要的不一定是員工所有的勝任特征，企業(yè)會根據(jù)崗位的要求以及組織的環(huán)境，明確能夠保證員工勝任該崗位工作、確保其發(fā)揮最大潛能的勝任特征，并以此為標(biāo)準(zhǔn)來對員工進(jìn)行挑選。這就要運用勝任特征模型分析法提煉出能夠?qū)T工的工作有較強預(yù)測性的勝任特征，即員工最佳勝任特征能力。

A.個人的勝任力：指個人能做什么和為什么這么做；

B.崗位工作要求：指個人在工作中被期望做什么；

C.組織環(huán)境：指個人在組織管理中可以做什么；

交集部分是員工最有效的工作行為或潛能發(fā)揮的最佳領(lǐng)域。

當(dāng)個人的勝任能力大于或等于這三個圓的交集時，員工才有可能勝任該崗位的工作。企業(yè)人力資源管理所要發(fā)掘的勝任能力模型就是個人勝任能力與另外兩個圓的交集部分，即能夠保證員工有效完成工作的勝任特征模型。

勝任特征模型構(gòu)建的基本原理是辨別優(yōu)秀員工與一般員工在知識、技能、社會角色、自我認(rèn)知、特質(zhì)、動機等方面的差異，通過收集和分析數(shù)據(jù)，并對數(shù)據(jù)進(jìn)行科學(xué)的整合，從而建立某崗位工作勝任特征模型構(gòu)架，并產(chǎn)生相應(yīng)可操作性的人力資源管理體系。

1．定義績效標(biāo)準(zhǔn)（銷售量、利潤、管理風(fēng)格、客戶滿意度）

績效標(biāo)準(zhǔn)一般采用工作分析和專家小組討論的辦法來確定。即采用工作分析的各種工具與方法明確工作的具體要求，提煉出鑒別工作優(yōu)秀的員工與工作一般的員工的標(biāo)準(zhǔn)。專家小組討論則是由優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者、人力資源管理層和研究人員組成的專家小組，就此崗位的任務(wù)、責(zé)任和績效標(biāo)準(zhǔn)以及期望優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)表現(xiàn)的勝任特征行為和特點進(jìn)行討論，得出最終的結(jié)論。如果客觀績效指標(biāo)不容易獲得或經(jīng)費不允許，一個簡單的方法就是采用“上級提名”。這種由上級領(lǐng)導(dǎo)直接給出的工作績效標(biāo)準(zhǔn)的方法雖然較為主觀，但對于優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)層也是一種簡便可行的方法。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的規(guī)模、目標(biāo)、資源等條件選擇合適的績效標(biāo)準(zhǔn)定義方法。

2．選取分析效標(biāo)樣本（一般經(jīng)理、優(yōu)秀經(jīng)理）

根據(jù)崗位要求，在從事該崗位工作的員工中，分別從績效優(yōu)秀和績效普通的員工中隨機抽取一定數(shù)量的員工進(jìn)行調(diào)查。

3．獲取效標(biāo)樣本有關(guān)勝任特征的數(shù)據(jù)資料（BEI、問卷調(diào)查、評價中心、專家評議組）

可以采用行為事件訪談法（Behavioral Event Interview，簡稱BEI）、專家小組法（Expert Panel）、問卷調(diào)查法（Survey）、全方位評價法、專家系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫和觀察法等獲取效標(biāo)樣本有關(guān)勝任特征數(shù)據(jù)，但一般以行為事件訪談法為主。

行為事件訪談法是一種開放式的行為回顧式調(diào)查技術(shù)，類似于績效考核中的關(guān)鍵事件法。它要求被訪談?wù)吡谐鏊麄冊诠芾砉ぷ髦邪l(fā)生的關(guān)鍵事例，包括成功事件、不成功事件或負(fù)面事件各三項，并且讓被訪者詳盡地描述整個事件的起因、過程、結(jié)果、時間、相關(guān)人物、涉及的范圍以及影響層面等。同時也要求被訪者描述自己當(dāng)時的想法或感想，例如是什么原因使被訪者產(chǎn)生類似的想法以及被訪者是如何去達(dá)成自己的目標(biāo)等，在行為事件訪談結(jié)束時最好讓被訪談?wù)咦约嚎偨Y(jié)一下事件成功或不成功的原因。

行為事件訪談一般采用問卷和面談相結(jié)合的方式。訪談?wù)邥幸粋€提問的提綱以此把握面談的方向與節(jié)奏。并且訪談?wù)呤孪炔恢涝L談對象屬于優(yōu)秀組或一般組，避免造成先入為主的誤差。訪談?wù)咴谠L談時應(yīng)盡量讓訪談對象用自己的話詳盡地描述他們成功或失敗的工作經(jīng)歷，他們是如何做的、感想又如何等等。由于訪談的時間較長，一般需要1～3小時，所以訪談?wù)咴谡鞯帽辉L者同意后應(yīng)采用錄音設(shè)備把內(nèi)容記錄下來，以便整理出詳盡的有統(tǒng)一格式的訪談報告。

4．建立勝任特征模型（確定Competency項目、確定等級、描述等級）

在分析數(shù)據(jù)信息（訪談結(jié)果編碼、調(diào)查問卷分析）的基礎(chǔ)上建立勝任特征模型。

通過行為訪談報告提煉勝任特征，對行為事件訪談報告進(jìn)行內(nèi)容分析，記錄各種勝任特征在報告中出現(xiàn)的頻次。然后對優(yōu)秀組和普通組的要素指標(biāo)發(fā)生頻次和相關(guān)的程度統(tǒng)計指標(biāo)進(jìn)行比較，找出兩組的共性與差異特征。根據(jù)不同的主題進(jìn)行特征歸類，并根據(jù)頻次的集中程度，估計各類特征組的大致權(quán)重。

5．驗證勝任特征模型（BEI、問卷調(diào)查、評價中心、專家評議組）

驗證勝任特征模型可以采用回歸法或其他相關(guān)的驗證方法，采用已有的優(yōu)秀與一般的有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)或數(shù)據(jù)進(jìn)行檢驗，關(guān)鍵在于企業(yè)選取什么樣的績效標(biāo)準(zhǔn)來做驗證。 　

以我們?yōu)槟炒笮碗娖鳡I銷公司的銷售經(jīng)理進(jìn)行勝任特征模型構(gòu)建的研究為例，首先我們選取了該公司不同地區(qū)的經(jīng)理進(jìn)行工作分析，明確經(jīng)理的工作內(nèi)容和工作要求，并結(jié)合該公司的實際情況確立了對經(jīng)理們的績效考核指標(biāo)。在該公司現(xiàn)有的優(yōu)秀績效表現(xiàn)與一般績效表現(xiàn)經(jīng)理當(dāng)中隨機挑選45名經(jīng)理，對經(jīng)理進(jìn)行行為事件訪談。訪談的內(nèi)容主要有三個部分：一是被訪談對象的基本資料；二是被訪談?wù)吡信e自己三件成功事件以及三件不成功的事件；三是對訪談?wù)叩木C合評價。在實施行為訪談的過程中，我們同時對經(jīng)理人進(jìn)行了管理素質(zhì)測評以及管理知識測評，用來驗證勝任特征模型的有效性。根據(jù)各經(jīng)理的訪談報告，我們歸納整理出了經(jīng)理勝任特征頻次表，并以此構(gòu)建了經(jīng)理人的勝任特征模型。根據(jù)該勝任特征模型明確了合格的營銷經(jīng)理應(yīng)該具備的勝任特征，并以此為依據(jù)開發(fā)了結(jié)合公司目前經(jīng)理現(xiàn)狀的營銷經(jīng)理培訓(xùn)體系。幫助經(jīng)理們找到自己的“短木板”，有針對性地對經(jīng)理們進(jìn)行培訓(xùn)，同時也為該公司的人員選拔以及人才招聘提供了有力依據(jù)。

勝任特征模型在人力資源管理活動中起著基礎(chǔ)性的、決定性的作用。它分別為企業(yè)的工作分析、人員招聘、人員考核、人員培訓(xùn)以及人員激勵提供了強有力的依據(jù)，它是現(xiàn)代人力資源管理的新基點。

1．工作分析

傳統(tǒng)的工作崗位分析較為注重工作的組成要素，而基于勝任特征的分析，則研究工作績效優(yōu)異的員工，突出與優(yōu)異表現(xiàn)相關(guān)聯(lián)的特征及行為，結(jié)合這些人的特征和行為定義這一工作崗位的職責(zé)內(nèi)容，它具有更強的工作績效預(yù)測性，能夠更有效地為選拔、培訓(xùn)員工以及為員工的職業(yè)生涯規(guī)劃、獎勵、薪酬設(shè)計提供參考標(biāo)準(zhǔn)。

2．人員選拔

傳統(tǒng)的人員選拔一般比較重視考察人員的知識、技能等外顯特征，而沒有針對難以測量的核心的動機和特質(zhì)來挑選員工。但如果挑選的人員不具備該崗位所需要的深層次的勝任特征，要想改變該員工的深層特征卻又不是簡單的培訓(xùn)可以解決的問題，這對于企業(yè)來說是一個重大的失誤與損失。

相反，基于勝任特征的選拔正是幫助企業(yè)找到具有核心的動機和特質(zhì)的員工，既避免了由于人員挑選失誤所帶來的不良影響，也減少了企業(yè)的培訓(xùn)支出。尤其是為工作要求較為復(fù)雜的崗位挑選候選人，如挑選高層技術(shù)人員或高層管理人員，在應(yīng)聘者基本條件相似的情況下，勝任特征模型在預(yù)測優(yōu)秀績效方面的重要性遠(yuǎn)比與任務(wù)相關(guān)的技能、智力或?qū)W業(yè)等級分?jǐn)?shù)等顯得更為重要。

3．績效考核

勝任特征模型的前提就是找到區(qū)分優(yōu)秀與普通的指標(biāo)，以它為基礎(chǔ)而確立的績效考核指標(biāo)，是經(jīng)過科學(xué)論證并且系統(tǒng)化的考核體系，正是體現(xiàn)了績效考核的精髓，真實地反映員工的綜合工作表現(xiàn)。讓工作表現(xiàn)好的員工及時得到回報，提高員工的工作積極性。對于工作績效不夠理想的員工，根據(jù)考核標(biāo)準(zhǔn)以及勝任特征模型通過培訓(xùn)或其他方式幫助員工改善工作績效，達(dá)到企業(yè)對員工的期望。

4．員工培訓(xùn)

培訓(xùn)的目的與要求就是幫助員工彌補不足，從而達(dá)到崗位的要求。而培訓(xùn)所遵循的原則就是投入最小化、收益最大化?；趧偃翁卣鞣治?，針對崗位要求結(jié)合現(xiàn)有人員的素質(zhì)狀況，為員工量身定做培訓(xùn)計劃，幫助員工彌補自身“短木板”的不足，有的放矢突出培訓(xùn)的重點，省去分析培訓(xùn)需求的繁瑣步驟，杜絕不合理的培訓(xùn)開支，提高了培訓(xùn)的效用，取得更好的培訓(xùn)效果，進(jìn)一步開發(fā)員工的潛力，為企業(yè)創(chuàng)造更多的效益。

5．員工激勵

通過建立勝任特征模型能夠幫助企業(yè)全面掌握員工的需求，有針對性地采取員工激勵措施。從管理者的角度來說，勝任模型能夠為管理者提供管理并激勵員工努力工作的依據(jù)；從企業(yè)激勵管理者的角度來說，依據(jù)勝任模型可以找到激勵管理層員工的有效途徑與方法，提升企業(yè)的整體競爭實力。

當(dāng)然我們也要看到，勝任特征模型在人力資源管理的應(yīng)用只是剛剛起步，還存在許多需要進(jìn)一步完善的地方，特別是在構(gòu)建出勝任特征模型以后，開發(fā)測量各項勝任特征的量表和工具是值得進(jìn)一步探討的問題，量表設(shè)計的準(zhǔn)確與否將直接影響企業(yè)在進(jìn)行人員招聘時的參照標(biāo)準(zhǔn)。而且企業(yè)選擇勝任特征分析時一定要從自身的需求、財力、物力等各方面因素綜合考慮。因為勝任特征模型的構(gòu)建總的來說還是較為費時、費力，所以在選擇分析目標(biāo)時應(yīng)有所側(cè)重，建議企業(yè)選擇企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動價值鏈中的重要崗位進(jìn)行勝任特征分析，從而降低因關(guān)鍵崗位用人不當(dāng)而給企業(yè)帶來的巨大損失和危險。

隨著對勝任特征的逐漸深入研究，我們深信以勝任特征為基礎(chǔ)的人力資源管理新模式將為企業(yè)帶來更多的收益，進(jìn)一步增強企業(yè)的核心競爭力，為企業(yè)在激烈的市場競爭中脫穎而出提供堅實的基礎(chǔ)。

組織戰(zhàn)略的指導(dǎo)

勝任素質(zhì)模型是在組織的使命、目標(biāo)明確條件下，進(jìn)行探索、設(shè)計和運用的。這就要求企業(yè)在確定某一職位的勝任素質(zhì)模型時，必須從上往下進(jìn)行分解，即由“企業(yè)使命”確定“企業(yè)核心戰(zhàn)略勝任素質(zhì)”；由“企業(yè)核心戰(zhàn)略勝任素質(zhì)”確定“企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展需要的勝任素質(zhì)”；由“企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展需要的勝任素質(zhì)”確定“職位需要的勝任素質(zhì)”，將勝任素質(zhì)概念置于“人員—職位—組織”匹配的框架中。根據(jù)特定職位需要的勝任素質(zhì)，招聘、選拔符合職位要求的人員，確定該職位人員的績效考核內(nèi)容、培訓(xùn)主題、職業(yè)生涯發(fā)展等。

組織文化的包容性

市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境快速變化，同一崗位對人的勝任素質(zhì)要求也隨之變化，即一方面構(gòu)成職位勝任素質(zhì)模型的要素變化了；另一方面，構(gòu)成勝任素質(zhì)模型的內(nèi)涵也將變化。比如，對某些東西過去屬于負(fù)面評價，而現(xiàn)在變成正面評價；有些東西過去非常注重，現(xiàn)在已經(jīng)是一般基礎(chǔ)構(gòu)成，不需要特別強調(diào)。而且在企業(yè)實踐中，很多勝任素質(zhì)特征往往是具有一定的矛盾的，每個人往往都是一種矛盾的結(jié)合體。心理學(xué)研究表明很多心理特征因素之間存在負(fù)向聯(lián)系，例如協(xié)調(diào)說服勝任素質(zhì)與誠實踏實、堅持勝任素質(zhì)和工作效率、敢于迎接挑戰(zhàn)和組織忠誠度之間等，如何取舍取決于公司的文化導(dǎo)向。如果組織文化沒有適度的包容性，勝任素質(zhì)模型就難以真正實施。

組織結(jié)構(gòu)與管理方式的轉(zhuǎn)變

在人才主權(quán)時代，尊重知識型員工的個性、對員工進(jìn)行適當(dāng)授權(quán)、采取自我管理式團(tuán)隊的組織結(jié)構(gòu)、使組織成為學(xué)習(xí)型組織、形成創(chuàng)新授權(quán)機制是勝任素質(zhì)模型充分發(fā)揮作用的前提。高績效的團(tuán)隊發(fā)展強調(diào)使群體目標(biāo)與成員責(zé)任匹配，強化團(tuán)隊目標(biāo)導(dǎo)向行為，增強群體的凝聚力，提高工作績效。因此要求組織結(jié)構(gòu)由金字塔的命令傳遞模式轉(zhuǎn)變?yōu)閳F(tuán)隊的自主管理模式。

組織高層領(lǐng)導(dǎo)的支持

從理想的角度來說，高層領(lǐng)導(dǎo)的支持應(yīng)該能讓大家有目共睹，比如，他們也把勝任素質(zhì)管理的反饋工具用在他們自己和他們的直接下屬身上，在他們的管理風(fēng)格上采用新的、核心的行為，擁護(hù)推廣勝任素質(zhì)管理計劃的活動等。如果沒有高層領(lǐng)導(dǎo)的參與支持，勝任素質(zhì)模型推廣將會遇到極大的阻力，也很難取得良好的效果。

高素質(zhì)人力資源管理人員的實施

勝任素質(zhì)模型的開發(fā)應(yīng)用需要人力資源管理者對企業(yè)管理基礎(chǔ)理論與方法，尤其是戰(zhàn)略管理與實施、人力資源管理等基礎(chǔ)理論和方法較為深入的掌握和了解，還需要對企業(yè)業(yè)務(wù)與技術(shù)特征具有深入的了解，并對心理學(xué)尤其是心理測量等學(xué)科有效掌握。勝任素質(zhì)模型所用到的行為事件訪談（BEI）、信息編碼、建模等方法，其使用的成效還在很大程度上依賴于操作者本身的勝任素質(zhì)與經(jīng)驗，技術(shù)門檻較高。

組織薪酬體系的重新設(shè)計

在勝任素質(zhì)模型導(dǎo)向的人力資源管理體系下，團(tuán)隊的成員彼此之間沒有很清晰的職責(zé)劃分，大家共同協(xié)作，共同對團(tuán)隊績效負(fù)責(zé)?！盁o邊界工作”、“無邊界組織”成為組織追求的目標(biāo)，工作說明書由原來細(xì)致地規(guī)范崗位任務(wù)和職責(zé)，轉(zhuǎn)變?yōu)橹灰?guī)定崗位的工作性質(zhì)、任務(wù)以及任職者的勝任素質(zhì)和技術(shù)。相應(yīng)地，要求薪酬體系也轉(zhuǎn)變?yōu)橐詣偃嗡刭|(zhì)為基礎(chǔ)的“寬帶薪酬”，具有不同勝任素質(zhì)的公司員工應(yīng)設(shè)計不同的薪酬結(jié)構(gòu)。例如，從事結(jié)構(gòu)化工作，勝任素質(zhì)結(jié)構(gòu)較為穩(wěn)定的員工應(yīng)以固定報酬為主;對于從事非結(jié)構(gòu)化工作，勝任素質(zhì)結(jié)構(gòu)不穩(wěn)定，潛在勝任素質(zhì)較大的員工則應(yīng)以非固定報酬作為其報酬的主要組成部分，將其報酬與其勝任素質(zhì)發(fā)揮情況聯(lián)系起來。

組織培訓(xùn)和職業(yè)指導(dǎo)的配合

在人員培訓(xùn)與發(fā)展方面，根據(jù)各崗位的勝任素質(zhì)特征要求建立了不同層次和不同部門的培訓(xùn)大綱，并依此細(xì)化為具體崗位的培訓(xùn)專題和內(nèi)容，提高培訓(xùn)的針對性。同時，要建立崗位發(fā)展路線和人員職業(yè)發(fā)展計劃。所謂崗位發(fā)展路線是指預(yù)先為員工發(fā)展鋪設(shè)通道;而人員發(fā)展路線是基于崗位發(fā)展通道和個人興趣，考察從當(dāng)前崗位到目標(biāo)崗位的勝任素質(zhì)特征要求的差異，根據(jù)勝任素質(zhì)要求的差異設(shè)置相應(yīng)的培訓(xùn)課程、配備績效指標(biāo)。

時間和資源要求

素質(zhì)模型的建立是企業(yè)的一項“基礎(chǔ)工程”，而一項基礎(chǔ)工程的建設(shè)往往需要付出較大的代價。因此，建立組織勝任素質(zhì)模型要花費大量的時間和不菲的資源，對此組織高層必須對此有充分的心理準(zhǔn)備。為保證勝任素質(zhì)模型建設(shè)工作按科學(xué)的方法操作，要對訪談人員、編碼人員和數(shù)據(jù)分析人員進(jìn)行專業(yè)訓(xùn)練；為保證形成可靠的、有效的評估，必須要進(jìn)行大量的評估資料搜集；為保證模型和評估緊跟形勢需要，要經(jīng)常性地對勝任素質(zhì)模型進(jìn)行檢查、修正。為保證勝任素質(zhì)模型深入人心，需要對組織人員進(jìn)行思想觀念與技能培訓(xùn)。所有這些都需要時間和財力支持。

適當(dāng)樣本量的要求

適當(dāng)樣本量是建立勝任素質(zhì)模型的必須條件。中小企業(yè)不適合建立這樣的模型，因為樣本量太小。在相對比較大的中小企業(yè)中，干部、經(jīng)理也只有一二十人，對建立模型樣本量是不夠的。所以中小企業(yè)建立勝任素質(zhì)模型在方法技術(shù)上可以借鑒咨詢公司的數(shù)據(jù)庫，或向外圍專家請教。而大企業(yè)比較有條件，但也要根據(jù)企業(yè)發(fā)展的需要建立核心部門的Competency模型。

參照效標(biāo)的選擇

參照效標(biāo)也是影響勝任素質(zhì)模型建立的重要因素。對于有些崗位，優(yōu)秀員工、一般員工和較差員工很容易區(qū)分出來，參照效標(biāo)容易獲取，準(zhǔn)確性也較高。而對另一些崗位，優(yōu)秀員工、一般員工和較差員工很難準(zhǔn)確地區(qū)分和衡量，參照效標(biāo)獲取困難，選擇出來的標(biāo)桿崗位的“標(biāo)桿”不能有效“測量”企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)能力程度，達(dá)不到理想效果。

勝任素質(zhì)模型工具有待進(jìn)一步完善

任何管理工具的成熟，除了具備理論與研究基礎(chǔ)之外，還需要有廣泛的實踐基礎(chǔ)與操作經(jīng)驗的積累，這一點勝任素質(zhì)模型方法還比較欠缺。勝任素質(zhì)模型被引入中國才幾年時間，工具本身還有待于理論體系的進(jìn)一步完善和實踐的檢驗。

勝任素質(zhì)模型的文化適應(yīng)性

中國是一個具有高度不確定性規(guī)避傾向的高情景依賴特征的國度，一個推崇群體主義的國度，職位人對職業(yè)風(fēng)險有著強烈的厭惡情緒。當(dāng)勝任素質(zhì)模型所要求的寬帶薪酬與追究穩(wěn)定、講究人和、避免保守的職業(yè)價值觀沖突時，其實施成本和效果就會大打折扣。另外中國組織文化的高權(quán)利距離特征又妨礙授權(quán)賦能的團(tuán)隊建立和勝任素質(zhì)的評估，使得員工的勝任能力在崗位工作中得不到發(fā)揮和提高。

實施成本與效益對比

前面分析了勝任素質(zhì)模型要取得良好效果，必須諸多條件的協(xié)同配合，組織要整合參照效標(biāo)、企業(yè)文化、薪酬體系、激勵機制、培訓(xùn)系統(tǒng)等，要對訪談人員、編碼人員、數(shù)據(jù)分析人員進(jìn)行專業(yè)訓(xùn)練、要對組織成員進(jìn)行相關(guān)培訓(xùn)，這些都需要大量費用，因此組織在建立勝任素質(zhì)模型前，必須綜合考慮實施成本和所帶來的效益。

參與人員的知識與技能問題

目前大多數(shù)人力資源管理從業(yè)人員和管理者還沒能掌握勝任素質(zhì)模型運用所要求的知識和技能，短時間的培訓(xùn)也難以達(dá)到要求。這便成了勝任素質(zhì)模型在我國企業(yè)無法普遍建立的直接原因。

勝任素質(zhì)模型在理論上具有相當(dāng)?shù)膬?yōu)越性，在西方國家企業(yè)的實踐中也取得了良好的效果。但由于文化適應(yīng)性、人員素質(zhì)以及基礎(chǔ)管理的限制，注定現(xiàn)階段它還無法在我國大多數(shù)企業(yè)真正運行，而只能作為一種觀念的引入，影響傳統(tǒng)人力資源管理體系。