"行為事件訪談法"（Behavioral Event Interview, 簡稱BEI），是一種開放式的行為回顧式探索技術，是揭示勝任特征的主要工具。這是一種結合John C. Flanagan的關鍵事例法（Critical Incident Technique，CIT）與主題統(tǒng)覺測驗（Thematic Apperception Test，TAT）的訪談方式，主要的過程是請受訪者回憶過去半年（或一年）他在工作上最感到具有成就感（或挫折感）的關鍵事例，其中包括：

（1）情境的描述；

（2）有哪些人參與；

（3）實際采取了哪些行為；

（4）個人有何感覺；

（5）結果如何，亦即受試者必須回憶并陳述一個完整的故事。

在具體訪談過程中，需要被訪談者列出他們在管理工作中遇到的關鍵情境，包括正面結果和負面結果各3項。訪談約需3個小時，需收集3至6個行為事件的完整、詳細的信息。因此，訪談者必須經過嚴格的培訓 ，一般不少于10個工作日

這種方法是目前在構建素質模型過程中使用得最為普遍的一種。它主要以目標崗位的任職者為訪談對象，通過對訪談對象的深入訪談，收集訪談對象在任職期間所做的成功和不成功的事件描述，挖掘出影響目標崗位績效的非常細節(jié)的行為。之后對收集到的具體事件和行為進行匯總、分析、編碼，然后在不同的被訪談群體（績效優(yōu)秀群體和績效普通群體）之間進行對比，就可以找出目標崗位的核心素質。

行為事件訪談法對訪談者的要求非常高，只有經過專業(yè)培訓的訪談者才能在訪談過程中通過不斷地有效追問，獲得目標崗位相關的具體事件。在國內一般的企業(yè)當中，目前尚不具備獨立使用這種方法來構建素質模型的條件，主要有以下幾個原因：一是過去的考核體系不是很完善，很難區(qū)分出績效優(yōu)秀群體和績效普通群體。這對于選取正確的訪談對象以及在不同群體間進行比較等方面難以保證客觀性、準確性。二是需要大量的被訪談者，牽涉面比較廣，中小型企業(yè)無法取得足夠的訪談樣本，即使部分企業(yè)有足夠的訪談樣本，也需要大量的人力、財力和物力去支持，這從企業(yè)投入與回報的評估角度來說可能不令人滿意。在實際應用當中，行為事件訪談法更多地使用其簡化模式，并與其它方法相結合。簡化模式主要保留行為事件訪談的信息收集方法，用于確定素質模型的操作定義和行為描述。

不論是復雜的行為事件訪談還是簡化的行為事件訪談，對其結果的要求都是必須能夠直接應用于人才選拔、考核或培訓。所以在成果上要有能夠直接觀察的行為指標作為依據。這樣在實施關鍵行為事件訪談（Focus Behavioral Event Interview, FBEI）來考察任職者的時候，就可以直接看他是否表現出素質模型所描述的行為和事件來判斷他是否與目標崗位的素質模型相符合。

在進行BEI的時候，訪談者訪談的重點是在過去確實的情境中采取措施和行動方面，不是假設性的答復，哲理性、抽象性或信仰性的行為。這需要采用STAR方法來深層次挖掘出具體的行為細節(jié)來。

STAR方法主要有4個問題：

• S（situation）

“那是一個怎么樣的情境？什么樣的因素導致這樣的情境？在這個情境中有誰參與？”

• T（Task）

“您面臨的主要任務是什么？為了達到什么樣的目標？”

• A（Action）

“在那樣的情境下，您當時心中的想法、感覺和想要采取的行為是什么？”在此，要特別了解被訪談人對于情境的認知和事例的關注點。

被訪談人如何看待其他的人（例如，肯定或是否定）或情境（例如，問題分析與解決的思考）？

被訪談人的感受是什么（例如，害怕、信心、興奮）？

被訪談人內心想要做的什么？什么想法激勵他們（例如，想把事情做得更好，讓老板印象深刻）？

• R（result）

“最后的結果是什么？過程中又發(fā)生了什么？”

STAR是BEI最好的武器，也是最有效的問法，訪談中主要使用STAR提問。但是STAR也是一項比較復雜的技術，以下是技術關鍵點：

（1）從正向的事件開始。

（2）遵循事件本身的時間順序。

（3）探究相關的時間、地點和心情，通常有助被訪談人回憶起當時的情節(jié)。

（4）強化被訪談者多說有用的素材。通過不斷地強化，可以訓練被訪談人，如何描述此類事件。

（5）了解訪談過程，被訪談人可能會引發(fā)情緒的反應。

（6）一次只描述一個情況，注意探究其行為模式。探究思想上的起因S和行為過程A，即實例中的技術問題的解決模式和策略規(guī)劃的思考程序。

為了能夠更好地應用STAR技術，更加客觀地反映被訪談者的實際情況，我們在訪談的過程中還要注意以下幾點：

（1）在對訪談者進行STAR提問時，避免被訪談進入理論化或泛泛的陳述中，發(fā)現這樣的情況時，我都會禮貌地打斷對方，使其談話回到具體事件訪談中。

（2）當詢問意圖問題后，跟進一個問題：您實際上做了什么？整個計劃中，什么是特別重要的步驟？有哪些是您最難忘的事情？

（3）避免問題轉向絕對化和抽象化。訪談核心是了解被訪談人過去實際做過的事情。我一般不會使用“為什么”。“為什么”經常會誘發(fā)一個人陷入描述情境的理論模式，而非談出他實際做的行為；這樣的問題會引發(fā)對方的理論探討，談的更多的是他的思想而不是事實。因而我一般會用這樣的提問：“當時是什么情況促使您這樣做？”

（4）避免使用現在式和未來式的問法?！霸谶@樣的情況下，您會做什么？”， “下一次，您將會怎么做？”等，這些現在式和未來式的問法容易導致假設性的答案。

（5）避免使用問假設性問題：“您當時覺得該如何去做？”這樣問對方會回答他當時想采取的措施，而未必就是實際采取的措施，我一般的提問是：“您當時做了些什么？”

（6）避免問一般性的問題：“您通常會如何做？”“通?！眱蓚€字會把他帶入一般性的或理論性的做法，我采用了這樣的提問：“當時情況下您做了什么？”

（7）避免使用引導型問題或直接跳向事件結論。

“這種情況您嘗試去說服他嗎？”“關于用人方面您能談談嗎？”“您經常培訓下屬嗎？”

對那些優(yōu)秀的管理者而言，當問他成功事例時，往往會脫口而出，因為一個成功業(yè)績會凝結他的心血，對他的印象是極深刻的，而引導性問題會把被訪談人帶入理論探討，或者一般性的敘述中。

（8）不揣測和誘導被訪談者說的內容，避免探究那些會限制被訪談者思路的領域。