網(wǎng)絡(luò)式組織是指有機(jī)性、扁平化的組織，層級(jí)較少而功能較專精，各種內(nèi)部作業(yè)整合成任務(wù)小組式的單位，隨時(shí)可以獨(dú)立出去單獨(dú)作業(yè)，也隨時(shí)能夠?yàn)榱诵碌纳虣C(jī)而整合新的功能小組進(jìn)組織內(nèi)，共同執(zhí)行新的任務(wù)。

二十世紀(jì)開(kāi)始于生產(chǎn)方式泰勒化的風(fēng)潮中，此一風(fēng)潮在五零年代達(dá)到了高峰，造就了大企業(yè)為主體的管理資本主義(managerialcapitalism，Chandler，1992)，至1977年，美國(guó)大企業(yè)的力量達(dá)于巔峰，五百大的銷(xiāo)售加總可達(dá)全國(guó)國(guó)內(nèi)生產(chǎn)毛額的百分之六十二(TheStateofSmallBusiness:AReportofthePresident,1977)。1982年，日本的十六大企業(yè)集團(tuán)(六家keirtsu加上十家垂直整合型財(cái)團(tuán))的銷(xiāo)售相當(dāng)全國(guó)生產(chǎn)總值62.6%的財(cái)貨與服務(wù)(Hamilton,Zeile,andKim,1990)，平均一個(gè)keirtsu財(cái)團(tuán)的核心企業(yè)有一百一十二家公司，平均一家公司有三千名以上的員工。毫無(wú)疑義地，二十世紀(jì)是大企業(yè)組織的天下，韋伯則認(rèn)為科層制是現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)理性的表現(xiàn)，美國(guó)知名社會(huì)學(xué)者Chandler則稱其為一只看得見(jiàn)的手，在操控整個(gè)經(jīng)濟(jì)生活與經(jīng)濟(jì)秩序的運(yùn)行。他認(rèn)為隨著市場(chǎng)范圍的擴(kuò)大，操控全國(guó)甚至全球的企業(yè)巨人應(yīng)運(yùn)而興，企業(yè)向前整合與向后整合的結(jié)果帶來(lái)多部門(mén)、多功能式組織(Chandler，1977)，政經(jīng)權(quán)力向跨國(guó)性大組織集中，而經(jīng)理人則是新的貴族階級(jí)，分享著組織權(quán)力擴(kuò)充的輝煌戰(zhàn)果(Chandler，1992)。

然而曾幾何時(shí)，肇因于消費(fèi)環(huán)境的變遷，大量生產(chǎn)、大量消費(fèi)時(shí)代為之結(jié)束，大型科層式組織也失去了它昔日的光彩(PioreandSabel,1984)。資訊社會(huì)勞動(dòng)力的主流--知識(shí)工人--不同于藍(lán)領(lǐng)工人，不再是整齊化一的普羅大眾，他們追求個(gè)性化的消費(fèi)，個(gè)性化的生活，這使得消費(fèi)個(gè)性化在需求面上成為可能。Jean Baudrillard直指出資訊社會(huì)的特質(zhì)就是生產(chǎn)過(guò)剩而過(guò)度富裕，因富裕而使得人們追求消費(fèi)多樣化，人們的消費(fèi)欲望中，實(shí)用價(jià)值已經(jīng)落居次要地位，符號(hào)價(jià)值卻日漸重要，大家追求的是符號(hào)性消費(fèi)(Barthes,1983;羅家德，1997a)。生產(chǎn)者間的劇烈競(jìng)爭(zhēng)使消費(fèi)者主權(quán)得以高舉，Baudrillard因此標(biāo)示出新時(shí)代的消費(fèi)行為的特色而直呼之為消費(fèi)社會(huì)(consumersociety，JeanBaudrillard,1988)。消費(fèi)者要求個(gè)性化消費(fèi)，市場(chǎng)變得破碎而多變，大量生產(chǎn)、大量消費(fèi)時(shí)代因之結(jié)束，適合大量生產(chǎn)方式的科層組織也因此隨之式微。

大科層組織的沒(méi)落在八零年代已見(jiàn)端倪，美國(guó)五百大的銷(xiāo)售加總到了一九八九年只占全國(guó)國(guó)內(nèi)生產(chǎn)毛額的百分之四十二(Case,1992)，十二年間影響力下滑達(dá)16%。據(jù)美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家JohnCase的研究，新高科技產(chǎn)業(yè)、未來(lái)產(chǎn)業(yè)竟是中小企業(yè)的天下，它們靠著策略結(jié)盟，合縱連橫，形成網(wǎng)絡(luò)，搶占新市場(chǎng)(1992)。以生物科技產(chǎn)業(yè)為例，1989年美國(guó)有1939家相關(guān)廠商，其中27%是中小型生物科技公司，另有16%是專事研究發(fā)展的學(xué)?；蜓芯繖C(jī)構(gòu)的工作團(tuán)隊(duì)，他們必須靠著與其他公司或醫(yī)院結(jié)盟，才能完成新產(chǎn)品的測(cè)試、通過(guò)檢驗(yàn)與上市，所以他們結(jié)成了3441個(gè)策略聯(lián)盟，使生物科技產(chǎn)業(yè)成為網(wǎng)絡(luò)式組織的天下(Barley等,1992)。

依照傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)學(xué)觀點(diǎn)，大組織的好處是它有能力作研究發(fā)展，新高科技該是他們的囊中物才是，但事實(shí)上，高科技產(chǎn)業(yè)卻是百家爭(zhēng)鳴，百花齊放。無(wú)數(shù)的小公司抓住市場(chǎng)利基(Niche)，在幾年之間成長(zhǎng)數(shù)十倍，如Dell,Microsoft,Apple,Norvell和Netscape等，短短幾年可以從零變成數(shù)十億美金營(yíng)業(yè)的大企業(yè)。也有無(wú)數(shù)的已成型的大公司一夜之間被市場(chǎng)淘汰，王安宣布破產(chǎn)了，Wordstar公司如今變的微不足道，昨日的超級(jí)新星Wordperfect也因?yàn)楦簧弦暣暗男纶厔?shì)而丟掉了大片的市場(chǎng)。在矽谷佇，年有數(shù)以百計(jì)的新廠家成立，但也以百分之五十的高倒閉率接受市場(chǎng)無(wú)情的洗禮(RogersandJudith,1984)。早在八零年代一開(kāi)始，Toffler(1980)就觀察到后工業(yè)化時(shí)代的組織有從金字塔式的科層制走向扁平化的趨勢(shì)。通用電子(GE)就率先精簡(jiǎn)組織，因此在80年末期很多大公司虧損累累時(shí)，一支獨(dú)秀地保持高利潤(rùn)，而成為企業(yè)再造的標(biāo)竿(TichyandSherman,1993)。惠普公司(HP)雖然是資訊產(chǎn)業(yè)中和IBM鼎足而立的大公司，但八十年代未，也在企業(yè)再造上急起直追(Zell,1997)，保持著有機(jī)性的扁平組織，同樣設(shè)計(jì)一項(xiàng)新產(chǎn)品，它比IBM少了八層管理關(guān)卡，結(jié)果新產(chǎn)品源源而出，因此惠普的市場(chǎng)總值從IBM的十分之一躍升成為今日IBM的三分之二。相反的，通用汽車(chē)則丟不掉龐大身驅(qū)的包袱，層層節(jié)制下設(shè)計(jì)一款新車(chē)要耗時(shí)四年，在汽車(chē)市場(chǎng)戰(zhàn)國(guó)時(shí)期的七零、八零年代佇，它在美國(guó)市場(chǎng)的占有率由百分之四十九掉落至百分之三十六。企業(yè)再造成了大企業(yè)的求生之道，細(xì)密分工，層層整合，分層負(fù)責(zé)的科層組織原則成了改造的對(duì)向，網(wǎng)絡(luò)組織原則因此大行其道。

垂直整合上、下游、多部門(mén)、多功能、層級(jí)分明的肥企業(yè)已走完它的輝煌歲月，正逐步讓寶座于彈性而專精的企業(yè)，以及能夠整合大、中、小企業(yè)于一爐的網(wǎng)絡(luò)式組織。網(wǎng)絡(luò)式組織之所以興起，正在于它彈性專精的特質(zhì)，可以因應(yīng)快速、不穩(wěn)定、多變且多樣化的市場(chǎng)需求。

一如Piore和Sabel(1984)以及Perrow(1992)等人所預(yù)測(cè)的，破碎而多變的市場(chǎng)適合于網(wǎng)絡(luò)式組織的發(fā)展。Piore和Sabel(1984)直指大量生產(chǎn)、大量消費(fèi)的時(shí)代結(jié)束了，取而代之的是彈性專精的生產(chǎn)方式，以后研究小企業(yè)以及網(wǎng)絡(luò)式組織的學(xué)者泰半將小企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力歸功于彈性專精，Perrow(1992)就整理了各家各派的說(shuō)法綜合成幾點(diǎn)意見(jiàn)：

a)小企業(yè)貼近于市場(chǎng)，所以對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)特別敏感。

b)小企業(yè)群有更廣泛的人才，人事結(jié)構(gòu)也較有彈性，可以較快速地重構(gòu)技術(shù)人力的結(jié)構(gòu)。

c)分權(quán)的結(jié)構(gòu)可以減少交易成本以及交易延遲。

d)小企業(yè)船小好掉頭，可以隨時(shí)因市場(chǎng)需要改變產(chǎn)品內(nèi)容。

e)小企業(yè)可以調(diào)動(dòng)一群人，尤其是小老板，的積極性。

f)小企業(yè)的走動(dòng)式管理使得概念得以立刻變成行動(dòng)。

總之小企業(yè)的好就好在它的結(jié)構(gòu)有彈性，技術(shù)有彈性，所以市場(chǎng)一變就可以馬上反應(yīng)。另外彈性專精學(xué)派的衍生學(xué)派科層組織失敗說(shuō)就指出，大公司的失敗就失敗在它的結(jié)構(gòu)僵硬，比如，工資結(jié)構(gòu)僵硬性便留不住一流的工程人才，勢(shì)力龐大的工會(huì)抬高了藍(lán)領(lǐng)工人的薪水，層層領(lǐng)導(dǎo)的科層制又為工程博士之上疊床架屋地安插了好多企管碩士，升遷管道又受限于年資排隊(duì)，當(dāng)薪資結(jié)構(gòu)受到工會(huì)政治力量，層級(jí)結(jié)構(gòu)與年資制度地重重扭曲，不能彈性地反應(yīng)員工的生產(chǎn)力時(shí)(Stymne,1989)，有創(chuàng)意的人才得不到對(duì)創(chuàng)意合理的報(bào)酬，自然紛紛出走。矽谷就創(chuàng)造了一個(gè)小公司網(wǎng)絡(luò)與工程師創(chuàng)業(yè)的楷模，Jobs(蘋(píng)果電腦創(chuàng)始人)、Noyce(Intel創(chuàng)始人)成了矽谷人心目中的英雄，尋求發(fā)明、創(chuàng)業(yè)、致富三部曲，自力救濟(jì)，自己找回合理的報(bào)酬(RogersandLarsen,1984)。

小公司除了彈性之外，另一個(gè)優(yōu)勢(shì)就是專精。而讓小企業(yè)專精生產(chǎn)的則是網(wǎng)絡(luò)式組織，靠著網(wǎng)絡(luò)提供了前連鎖、后連鎖，小企業(yè)只需要集中注意力在整個(gè)生產(chǎn)、行銷(xiāo)過(guò)程的一小段而已，矽谷的網(wǎng)絡(luò)式組織造就了矽谷成為SiliconGraphics執(zhí)行長(zhǎng)McCracken口中的標(biāo)準(zhǔn)化與模組化新趨勢(shì)的中心(取自 Saxienian,1994：143)，大多數(shù)的廠商只要專精于一項(xiàng)技術(shù)，其他的技術(shù)都有模組化的零配件可以支援，以共同組成一個(gè)成品，比如，某家廠商強(qiáng)于繪圖卡，它就可以找到前、后連鎖組裝出繪圖功能特強(qiáng)的電腦，而不必須自己生產(chǎn)磁碟機(jī)、主機(jī)板、CPU....等等數(shù)以百計(jì)的零件。臺(tái)灣經(jīng)濟(jì)發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)也顯示，網(wǎng)絡(luò)式勞力過(guò)程特別容易鼓勵(lì)中小型企業(yè)的投入，因?yàn)橹灰邢薜馁Y本與技術(shù)，生產(chǎn)整個(gè)產(chǎn)品的生產(chǎn)/銷(xiāo)售流程的一部分，就可以創(chuàng)業(yè)，其他的都可以在企業(yè)網(wǎng)絡(luò)中尋找到上、下連鎖(Luo，1997)。過(guò)去美國(guó)東岸的電腦產(chǎn)業(yè)環(huán)境就無(wú)此便利，AnnaLeeSaxenian即觀察到，幾乎所有東岸的系統(tǒng)制造商如IBM、DEC、王安等都傾向從頭生產(chǎn)到腳，它們也自豪于自己的獨(dú)立自主，但是想要專精生產(chǎn)的中、小企業(yè)卻很難找到前、后連鎖而生存下來(lái)，大公司則備多力分，捉不住市場(chǎng)快速變化的趨勢(shì)，這正是美國(guó)東岸大電腦公司輸給矽谷的主要原因(Saxienian,1994)。

專精而彈性說(shuō)明了小企業(yè)的特色，只是小企業(yè)無(wú)能力完成系統(tǒng)整合型的大成品，網(wǎng)絡(luò)式組織則補(bǔ)足了這個(gè)缺點(diǎn)，而且網(wǎng)絡(luò)式組織本身也是變形蟲(chóng)式組織，可以隨時(shí)改動(dòng)結(jié)構(gòu)，納入不同專精的企業(yè)，重新組合，以適應(yīng)新的市場(chǎng)需求。企業(yè)流程再造后的工作，正好適合這種隨時(shí)拆解，又隨時(shí)組合的型態(tài)，使得網(wǎng)絡(luò)式組織得以彈性地應(yīng)付市場(chǎng)的千變?nèi)f化。當(dāng)資訊社會(huì)的消費(fèi)者追求個(gè)性化消費(fèi)，市場(chǎng)變得破碎而不穩(wěn)定時(shí)，大工廠的規(guī)模經(jīng)濟(jì)在分眾消費(fèi)佇不再享有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，反而是小組織的小批量專精生產(chǎn)最符合分眾市場(chǎng)口味，而網(wǎng)絡(luò)式組織的彈性則較易適應(yīng)多變又不穩(wěn)定的市場(chǎng)，技術(shù)的快速變遷更讓專精者才能保持技術(shù)優(yōu)勢(shì)，這就是為什么Piore和Sabel預(yù)測(cè)未來(lái)是彈性專精生產(chǎn)方式的天下，而網(wǎng)絡(luò)式組織則是最適于彈性專精生產(chǎn)的組織型態(tài)。

網(wǎng)絡(luò)式組織(NetworkOrganization)這個(gè)名詞常讓人搞混，把它和架裝了電腦網(wǎng)路，使用電腦媒體通訊(ComputerMediatedCommunication,簡(jiǎn)稱CMC)的組織混在一起，分不清楚，為了把這兩個(gè)觀念區(qū)分出來(lái)，我則稱后者為網(wǎng)路化組織，前者與企業(yè)組織型態(tài)有關(guān)，我以網(wǎng)絡(luò)稱之，后者則與企業(yè)生產(chǎn)工具有關(guān)，我以網(wǎng)路稱之，兩者該是風(fēng)馬牛不相及的，但是為什么人們卻那么容易將之混淆?究其實(shí)，一是因?yàn)镹etwork這個(gè)字本身就字義混淆，它通常意指電腦網(wǎng)路，比如它加在國(guó)家之前，NetworkNation，就是指有了資訊高速公路的網(wǎng)路化國(guó)家(NohriaandEccles,1992)，但是它加在了 Organization之前，卻變成網(wǎng)絡(luò)型態(tài)的組織，詞義如何能不混淆?其次是因?yàn)槠髽I(yè)資訊化的同時(shí)往往也伴隨著組織型態(tài)的網(wǎng)絡(luò)化，兩者常相伴而來(lái)，所以人們也會(huì)一個(gè)不察就用了一個(gè)名詞指稱兩個(gè)概念。

如前面所說(shuō)的，電腦網(wǎng)路的使用是促成網(wǎng)絡(luò)式組織的一大功臣，一方面網(wǎng)路使在家上班者與外包商增多，網(wǎng)絡(luò)式組織是有效運(yùn)用這種勞動(dòng)力的組織結(jié)構(gòu)，另一方面網(wǎng)路使分權(quán)化、分散各地的組織較容易溝通，所以網(wǎng)絡(luò)式組織能有效率地管理。再加上資訊科技帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)環(huán)境——符號(hào)導(dǎo)向的消費(fèi)，快速變遷又不穩(wěn)定的市場(chǎng)以及分眾化的生產(chǎn)，也使得網(wǎng)絡(luò)式組織得到發(fā)展的溫床。少了網(wǎng)路，網(wǎng)絡(luò)式組織既少了左手右臂，也少了用武之地。

但是若說(shuō)，可以用電腦網(wǎng)路就架構(gòu)出網(wǎng)絡(luò)式組織，那就大錯(cuò)特錯(cuò)了，至少在目前的資訊技術(shù)底下，這是不可能的，網(wǎng)絡(luò)式組織仍然需要面對(duì)面的交談以建構(gòu)信任關(guān)系，網(wǎng)路可以增加溝通的效率，但卻不是網(wǎng)絡(luò)化的充分條件。美國(guó)哈佛大學(xué)的管理學(xué)者Nohria和Eccles(1992)就作一些相關(guān)的研究發(fā)現(xiàn)，網(wǎng)路上的人際溝通在很多情況下是不能取代面對(duì)面的人際互動(dòng)，因?yàn)楹笳卟庞猩鐣?huì)情境的情境感受，對(duì)互動(dòng)者的互動(dòng)符號(hào)也才能全盤(pán)掌握，包對(duì)方的眼神、姿勢(shì)、肢體語(yǔ)言或身體接觸，一個(gè)人的情感悸動(dòng)往往因此而十分明顯。網(wǎng)路上的溝通就缺少了社會(huì)情境，也只能傳達(dá)訊息，所以傳播知識(shí)有余，但引發(fā)情感不足。在肅穆的法庭上，面對(duì)鐵面無(wú)私的法官眼神，一個(gè)人不由得神情緊張起來(lái)，而這些如果出現(xiàn)在電腦螢?zāi)簧?，往往人們不?huì)有相同的情緒。因此 Nohria和Eccles總結(jié)了四種情況是不利于網(wǎng)路互動(dòng)的。

(1)需要快速地認(rèn)證對(duì)方的角色和身分時(shí)。往往在有可能產(chǎn)生欺詐的情境下，這種認(rèn)證是十分迫切需要的。

(2)面對(duì)一個(gè)不確定又十分模糊的議題需要協(xié)商時(shí)。

(3)需要協(xié)調(diào)一群人一起快速行動(dòng)以掌握商機(jī)時(shí)，也就是鼓動(dòng)一群人的情緒采取集體行動(dòng)時(shí)。

(4)需要堅(jiān)強(qiáng)而有適應(yīng)力的人際關(guān)系時(shí)，也就是前面所說(shuō)的信任關(guān)系時(shí)。

剛好這些需求正是一個(gè)網(wǎng)絡(luò)式組織之所以存在的理由，尤其網(wǎng)絡(luò)式組織更是需要信任關(guān)系才能有有效的社會(huì)控制。所以網(wǎng)路上互動(dòng)只可以取代公司內(nèi)訊息明確，例行性的溝通，卻無(wú)法提供協(xié)商、爭(zhēng)辯、集體決策、集體行動(dòng)、防制欺詐以及非例行性溝通所亟需的社會(huì)情境與信任關(guān)系。Culnan和Markus的研究也指出使用網(wǎng)路溝通頻繁的一群人，打電話、傳真的機(jī)會(huì)減少了，但并面或?qū)懶诺臋C(jī)會(huì)卻增加了。簡(jiǎn)單的說(shuō)，工具性關(guān)系的社會(huì)資本，只要大家有了弱連帶(Granovetter,1973)，以后靠電腦網(wǎng)路布建情報(bào)網(wǎng)，互通消息，就能有效地管理運(yùn)用這種人際關(guān)系資源。但是信任關(guān)系的社會(huì)資本，強(qiáng)連帶是要在長(zhǎng)期面對(duì)面互動(dòng)中慢慢建立的，對(duì)方的一顰一笑，一句體己話，一聲同哀，一次把臂，才觸動(dòng)心靈深處一場(chǎng)悸動(dòng)，友情越來(lái)越厚，信任越來(lái)越強(qiáng)，強(qiáng)到有難同當(dāng)，有福同享時(shí)，才是事業(yè)好伙伴。

所以網(wǎng)路固然可以連通千里，但網(wǎng)絡(luò)式組織的維系仍然需要人與人面對(duì)面的互動(dòng)，這就是為什么Mr.FieldCookies的首席執(zhí)行長(zhǎng)DebbieFields說(shuō)，她一年要飛三十五萬(wàn)哩去與員工會(huì)面，而不只在網(wǎng)路上下命令。英國(guó)石油公司的主席RobertB.Horton就警告網(wǎng)路只是通訊的支援工具，而不是人際互動(dòng)的替代品。一家美國(guó)軟碟制造商也在員工次發(fā)電子郵件時(shí)，都會(huì)在螢?zāi)簧铣霈F(xiàn)警語(yǔ)這封信真的要用電子郵件嗎?組織網(wǎng)路化與網(wǎng)絡(luò)式組織常常相伴而來(lái)，但兩者并無(wú)因果關(guān)系，網(wǎng)路化絕對(duì)不是網(wǎng)絡(luò)化的因，因?yàn)榫W(wǎng)路化并不會(huì)自動(dòng)帶來(lái)網(wǎng)絡(luò)式組織，而只是后者的一項(xiàng)互補(bǔ)工具而已。