系統(tǒng)戰(zhàn)略是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，主要是通過(guò)系統(tǒng)戰(zhàn)略思維方法來(lái)推進(jìn)戰(zhàn)略信息系統(tǒng)和戰(zhàn)略運(yùn)作系統(tǒng)，從而贏得企業(yè)持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)如何建立系統(tǒng)戰(zhàn)略僅僅是開(kāi)始的第一步，而如何執(zhí)行系統(tǒng)戰(zhàn)略則是最關(guān)鍵、最艱巨的一步。曾有位學(xué)者提到：成功的企業(yè)，20%靠戰(zhàn)略，60%靠企業(yè)各級(jí)管理者的執(zhí)行力，其余看運(yùn)氣因素。所以中國(guó)企業(yè)紛紛認(rèn)識(shí)到執(zhí)行的重要性。

企業(yè)要建立正確的戰(zhàn)略思維意識(shí)，首先要進(jìn)行戰(zhàn)略思維轉(zhuǎn)型， 即從項(xiàng)目導(dǎo)向的投資思維轉(zhuǎn)向產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向的投資思維，從開(kāi)辟新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)的思維轉(zhuǎn)向確立產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈競(jìng)爭(zhēng)的思維，從先圈錢后找項(xiàng)目的融資思維轉(zhuǎn)向以產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略需求拉動(dòng)融資戰(zhàn)略需求的思維。其次要了解企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)注點(diǎn)。我們認(rèn)為戰(zhàn)略關(guān)注點(diǎn)應(yīng)該體現(xiàn)在五個(gè)方面：

• 形成明確的戰(zhàn)略觀點(diǎn);
• 正確選擇產(chǎn)業(yè)及提升產(chǎn)業(yè)能力；
• 優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、合理配置戰(zhàn)略資源；
• 把握投資方向；
• 基于戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力的內(nèi)生資源與能力上．進(jìn)行系統(tǒng)的管理升級(jí)與文化變革。

這五個(gè)方面．最重要的是第一個(gè)，即形成什么樣的戰(zhàn)略觀點(diǎn)。有了正確的思路，才會(huì)有正確的出路。當(dāng)前的戰(zhàn)略觀點(diǎn)有兩種，一種是日本觀點(diǎn)，一種是美國(guó)觀點(diǎn)。日本的觀點(diǎn)是行行出狀元，不管外部怎樣，不進(jìn)行行業(yè)分析，只管自己做好．傾向于企業(yè)自身能力的研究。典型的是本田汽車，它做汽車時(shí)．汽車業(yè)的格 局已經(jīng)形成了，但它認(rèn)為自己能做好。它的邏輯很簡(jiǎn)單：如果世界上有人需要汽車．我能造出最好的汽車，我就一定能成功。而美國(guó)人的戰(zhàn)略是基于行業(yè)分析和行業(yè)選擇的．即首先要選擇一個(gè)有前途的行業(yè)，認(rèn)為戰(zhàn)略是一種差異化的選擇。

企業(yè)目前是戰(zhàn)略困惑，不知道該采用日本還是美國(guó)的戰(zhàn)略觀點(diǎn)。我們認(rèn)為中國(guó)企業(yè)應(yīng)走第三種模式，就是內(nèi)外兼顧的完整的戰(zhàn)略，行業(yè)分析與企業(yè)內(nèi)部能力開(kāi)發(fā)結(jié)合在一起的戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力，既要著眼于外部對(duì)行業(yè)進(jìn)行深入分析，又要基于自身研究如何內(nèi)生能力和資源。當(dāng)前，為什么中國(guó)企業(yè)需要戰(zhàn)略思維、需要適時(shí)進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型? 這取決于內(nèi)部和外部?jī)煞矫嬖颉?

1.在內(nèi)部原因方面，中國(guó)企業(yè)需要跨越這些成功陷阱

改變單一產(chǎn)品的成功、改變單一資源的成功、改變企業(yè)家個(gè)人的成功、改變沒(méi)有付出規(guī)則成本的成功．中國(guó)企業(yè)如果不跨越這四個(gè)門檻．是不可能持續(xù)做大的。企業(yè)必須挑戰(zhàn)以往成功的慣性思維， 對(duì)市場(chǎng)環(huán)境變化有充分的認(rèn)識(shí)。一些企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始有了憂患意識(shí)，比如深圳華為任正非撰寫的 “華為的冬天”一文．張瑞敏提出的“永遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、如履薄冰” 的理念．海爾與聯(lián)想等企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型反映了中國(guó)企業(yè)正在確立戰(zhàn)略思維。

2.在外部原因方面．企業(yè)經(jīng)營(yíng)的外部環(huán)境也使戰(zhàn)略成為發(fā)展的必需

首先,企業(yè)要不要離開(kāi)原來(lái)的行業(yè)和要不要進(jìn)入新的行業(yè)。思考下一步要做什么，這就需要戰(zhàn)略．必須進(jìn)行戰(zhàn)略思考、定位。

其次,戰(zhàn)略來(lái)源于競(jìng)爭(zhēng)．來(lái)源于消費(fèi)者的選擇，有競(jìng)爭(zhēng)才需要戰(zhàn)略。這就需要企業(yè)確立戰(zhàn)略指向來(lái)贏得競(jìng)爭(zhēng)，贏得消費(fèi)者的選擇和忠誠(chéng)。這些來(lái)自企業(yè)外部的挑 戰(zhàn)，迫使中國(guó)企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略性的思考，即圍繞企業(yè)戰(zhàn)略的需要，培育企業(yè)的戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力和整合相應(yīng)的產(chǎn)業(yè)資源．發(fā)現(xiàn)和做實(shí)新的產(chǎn)業(yè)贏利模式。

1、制定企業(yè)戰(zhàn)略

制定企業(yè)戰(zhàn)略作為戰(zhàn)略執(zhí)行的第一步，沒(méi)有制定戰(zhàn)略，何來(lái)執(zhí)行戰(zhàn)略。有人說(shuō)戰(zhàn)略好比是企業(yè)的航標(biāo)和指路燈，它指引著企業(yè)向正確的方向運(yùn)作。如果沒(méi)有制定戰(zhàn)略，或者戰(zhàn)略制定不夠清晰，那么企業(yè)的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作就沒(méi)有一個(gè)明確的指導(dǎo)方向，就難以形成滿足市場(chǎng)需求、獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、達(dá)成企業(yè)目標(biāo)。

實(shí)際上，戰(zhàn)略的制定是對(duì)現(xiàn)實(shí)和未來(lái)的外部環(huán)境以及企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)所做出積極而明確的企業(yè)決策。企業(yè)本身的目標(biāo)體系包括遠(yuǎn)期目標(biāo)和近期目標(biāo)，所以為達(dá)到企業(yè)雙重目標(biāo)，制定的戰(zhàn)略也需要分為遠(yuǎn)期和近期兩種不同戰(zhàn)略體系。因此企業(yè)戰(zhàn)略既有適應(yīng)性，同時(shí)又具有前瞻性的?？偠灾贫☉?zhàn)略實(shí)際是就是公司的管理者在環(huán)境不斷變化及公司內(nèi)外各種情況不斷顯現(xiàn)并對(duì)公司運(yùn)營(yíng)施加影響的過(guò)程中持續(xù)規(guī)劃和再規(guī)劃的演進(jìn)過(guò)程。

企業(yè)之所以取得成功，很大程度上源于該企業(yè)制定的戰(zhàn)略符合企業(yè)的發(fā)展。愛(ài)華公司的成功就能說(shuō)明這一點(diǎn)。1986年，正是愛(ài)華公司最不景氣的時(shí)候，鈴木從索尼公司到了愛(ài)華公司（索尼擁有愛(ài)華公開(kāi)上市股份的50.7%）出任總經(jīng)理，他上任后采取的第一個(gè)措施就是關(guān)閉了愛(ài)華在日本三家工廠中的一個(gè)，并把剩余兩家中的一家作為獨(dú)立的子公司分離出來(lái)，將其生產(chǎn)從日本轉(zhuǎn)移到愛(ài)華設(shè)在新加坡的生產(chǎn)基地，同時(shí)在馬來(lái)西亞開(kāi)設(shè)了一家新工廠。當(dāng)時(shí)新加坡和馬來(lái)西亞的工資水平分別是日本的65%和 10%左右。這一戰(zhàn)略的實(shí)施大大降低了愛(ài)華產(chǎn)品的成本，增強(qiáng)了與同類產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力。而此時(shí)，愛(ài)華公司的大多數(shù)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)此甚至連想都沒(méi)想過(guò)。愛(ài)華的成功并不在于強(qiáng)調(diào)目標(biāo)，而是因?yàn)橹朴啿?shí)施了正確的戰(zhàn)略。所以制定符合企業(yè)自身的戰(zhàn)略是企業(yè)執(zhí)行系統(tǒng)戰(zhàn)略的重要的第一步。

2、建立與戰(zhàn)略相適應(yīng)的組織支持系統(tǒng)

企業(yè)制定戰(zhàn)略的重要特征之一是適應(yīng)性。其強(qiáng)調(diào)企業(yè)組織能運(yùn)用已占有的資源和可能占有的資源去適應(yīng)企業(yè)組織外部環(huán)境和內(nèi)在條件的變化，這種適應(yīng)是一種極為復(fù)雜的動(dòng)態(tài)調(diào)整過(guò)程，要求企業(yè)一方面能加強(qiáng)內(nèi)部管理，另一方面能不斷推出有效的組織結(jié)構(gòu)。也就是企業(yè)要建立與戰(zhàn)略相適應(yīng)的組織支持系統(tǒng)。

建立與戰(zhàn)略相適應(yīng)的組織支持系統(tǒng)主要包括三方面的內(nèi)容：

第一，正確分析企業(yè)目前組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)出能適應(yīng)戰(zhàn)略要求的組織結(jié)構(gòu)模式；

第二，通過(guò)企業(yè)內(nèi)部管理層次的劃分、相應(yīng)的責(zé)權(quán)利匹配和適當(dāng)?shù)墓芾矸椒ㄅc手段，確保戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)；

第三，為企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中的關(guān)鍵戰(zhàn)略崗位選擇最合適的人才，保證戰(zhàn)略的順利實(shí)施。

神州數(shù)碼控股有限公司成立于2000年，是聯(lián)想控股有限公司旗下的子公司之一。神州數(shù)碼目前不僅是國(guó)內(nèi)第一的IT產(chǎn)品分銷商，同時(shí)也是國(guó)內(nèi)最大的專業(yè)系統(tǒng)集成商和知名的全線網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品供應(yīng)商。

其下屬的通用信息產(chǎn)品事業(yè)本部主要以代理分銷國(guó)外知名品牌的IT產(chǎn)品業(yè)務(wù)為主，是國(guó)內(nèi)最大的通用信息產(chǎn)品分銷服務(wù)商。本著“分銷是一種服務(wù)”的思想，通用本部2004年充分實(shí)施復(fù)合化策略，以領(lǐng)域?yàn)橹骶€進(jìn)行產(chǎn)品復(fù)合，將原有業(yè)務(wù)部門整合為八大事業(yè)部，分別為筆記本事業(yè)部、投影機(jī)事業(yè)部、PC事業(yè)部、外設(shè)事業(yè)部、服務(wù)器及網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品事業(yè)部、套件事業(yè)部、消費(fèi)電子事業(yè)部及零售事業(yè)部。在此基礎(chǔ)上，通用本部制定了2004年戰(zhàn)略發(fā)展策略：通過(guò)組織結(jié)構(gòu)變革首先實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品按領(lǐng)域復(fù)合,逐步過(guò)渡到銷售隊(duì)伍復(fù)合，最終實(shí)現(xiàn)渠道復(fù)合；實(shí)施快速產(chǎn)品擴(kuò)張策略；建立B2B供貨服務(wù)模式，進(jìn)一步釋放E-BRIDGE能量，建立低成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。上述神州數(shù)碼的組織結(jié)構(gòu)變革一方面是順應(yīng)國(guó)內(nèi)日益激烈的IT行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，另一方面也是對(duì)自身經(jīng)營(yíng)管理的調(diào)整和完善。通過(guò)上述的組織架構(gòu)的變革，實(shí)現(xiàn)神州數(shù)碼在國(guó)內(nèi)家用電腦市場(chǎng)占據(jù)一席之地的戰(zhàn)略構(gòu)想。

3、配置戰(zhàn)略性人力和信息資源

如今的競(jìng)爭(zhēng)，已不完全是簡(jiǎn)單的土地和資本的低層次競(jìng)爭(zhēng)，而是人力和信息等新興戰(zhàn)略資源的競(jìng)爭(zhēng)。所以企業(yè)如果能夠配置好自身應(yīng)有人力資源和信息資源，那么沒(méi)有什么戰(zhàn)略不能夠達(dá)成的，也沒(méi)有什么目標(biāo)不能夠?qū)崿F(xiàn)的。雖然有些夸大兩種稀缺資源之嫌，但確實(shí)反映了系統(tǒng)戰(zhàn)略執(zhí)行中不可忽視的兩大寶貴資源。

在戰(zhàn)略執(zhí)行過(guò)程中，人力資源本應(yīng)該受到格外重視。聯(lián)想集團(tuán)的總裁柳傳志先生，把執(zhí)行力歸結(jié)為積極地選拔合適的人到恰當(dāng)?shù)膷徫簧希€要鍛煉員工隊(duì)伍的執(zhí)行能力。聯(lián)想最為人稱道的就是它的強(qiáng)大的執(zhí)行力，這與柳傳志所受的軍事教育是一脈相承的。柳傳志認(rèn)為執(zhí)行力就是任用會(huì)執(zhí)行的人。一個(gè)企業(yè)有無(wú)執(zhí)行力，關(guān)鍵看有沒(méi)有選對(duì)人。從某種意義上說(shuō)，選對(duì)人意味著企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者成功了一大半。因此，面對(duì)執(zhí)行力的流失，柳傳志先生找到了一名得力大將，這就是聯(lián)想集團(tuán)總經(jīng)理?xiàng)钤獞c。以后也確實(shí)證明了柳傳志的眼光。除此之外，聯(lián)想公司具有巨大的運(yùn)作和控制能力。這種以高效運(yùn)作體系為基礎(chǔ)的執(zhí)行力，也正是聯(lián)想在PC市場(chǎng)崛起乃至保持霸主地位至今的最重要的殺手锏。就是用對(duì)人這點(diǎn)成就了現(xiàn)在的聯(lián)想以12.5億美元收購(gòu)IBM的全球PC業(yè)務(wù)，成為全球第三大PC廠商。

另外一種戰(zhàn)略性資源就是信息，這種資源也是伴隨知識(shí)時(shí)代的到來(lái)，網(wǎng)絡(luò)爆炸式信息撲面而來(lái)，所以有人預(yù)言誰(shuí)擁有多少信息誰(shuí)就擁有多大未來(lái)。企業(yè)也看到這個(gè)制高點(diǎn)，也拼命上一系列比如管理信息系統(tǒng)（MIS）、計(jì)算機(jī)集成制造系統(tǒng)(CIMS)、企業(yè)資源計(jì)劃(ERP)、電子客戶關(guān)系管理(ECRM)等軟件，進(jìn)行企業(yè)信息整合，走信息化之路。走在中國(guó)信息化前列的寶鋼股份曾提出以信息化帶動(dòng)工業(yè)化的思路。為加速推進(jìn)整個(gè)集團(tuán)的一體化運(yùn)作，寶鋼按照企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展要求，堅(jiān)持走以信息化帶動(dòng)工業(yè)化的新型工業(yè)化道路，自主研發(fā)了一套覆蓋全公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的ERP(企業(yè)資源計(jì)劃)系統(tǒng)，為寶鋼參與全球化競(jìng)爭(zhēng)帶來(lái)了充沛的活力。目前，寶鋼分公司的企業(yè)信息化工作已走在全國(guó)冶金企業(yè)的前列。由國(guó)家信息化測(cè)評(píng)中心（CECA）評(píng)選的2004年中國(guó)企業(yè)信息化500強(qiáng)中寶鋼股份蟬聯(lián)冠軍。

4、實(shí)施績(jī)效控制

企業(yè)對(duì)執(zhí)行系統(tǒng)戰(zhàn)略必須進(jìn)行評(píng)估和及時(shí)反饋，這是企業(yè)對(duì)執(zhí)行績(jī)效情況作大致了解，為了以后更好地執(zhí)行，所以在企業(yè)周而復(fù)始的執(zhí)行過(guò)程中，必須要嚴(yán)格績(jī)效控制，確保系統(tǒng)戰(zhàn)略得到切實(shí)的執(zhí)行。

在現(xiàn)實(shí)企業(yè)如何績(jī)效考核問(wèn)題上，索尼公司的考核體系比較具體代表性。日本SONY公司順應(yīng)時(shí)代并制定出“把中國(guó)作為全球發(fā)展引擎”戰(zhàn)略，在績(jī)效考核指標(biāo)上， SONY公司內(nèi)部采用5P評(píng)價(jià)體系來(lái)全面評(píng)估員工的業(yè)績(jī)。5P是指Person(個(gè)人)、Position(職位)、Past（過(guò)去）、 Present （現(xiàn)在）、 Potential （潛力）。一個(gè)人（Person）在一個(gè)崗位（Position）上會(huì)有業(yè)績(jī)，在這個(gè)位置上就要符合這個(gè)位置的要求。員工是否能得到晉升，我們要考察其業(yè)績(jī)（Performance），Performance本身是由3部分構(gòu)成：(Past)過(guò)去的業(yè)績(jī)、 (Present)現(xiàn)在的業(yè)績(jī)、將來(lái)的業(yè)績(jī)看不到，但是可以預(yù)測(cè)他的(Potential)潛力。在具體開(kāi)展績(jī)效管理上，SONY的風(fēng)格采用的是計(jì)劃先行。SONY做每件事情都有一套體系，這被稱為“360度管理”。SONY的工作計(jì)劃是在網(wǎng)上公開(kāi)的，細(xì)節(jié)方面是一定在變化的；核查（Check）是每天都要做的事情，這在SONY已經(jīng)形成了慣例。不斷調(diào)整方案，才能保證有效地完成工作。教會(huì)員工怎么樣管理，目標(biāo)管理也好、時(shí)間管理也好，員工都要掌握方式、方法。這是一個(gè)周期性的制度，我們實(shí)行的是年度考核制。到年末每個(gè)員工首先自我評(píng)估，評(píng)估考核的標(biāo)準(zhǔn)我們都在網(wǎng)上公布；然后你的上司會(huì)與你談話。首先，我們對(duì)員工的工作內(nèi)容進(jìn)行分析；其次，是對(duì)方式方法進(jìn)行評(píng)估，評(píng)估員工的工作態(tài)度、團(tuán)隊(duì)合作精神等等。以上的考核方面主要還是圍繞SONY公司的戰(zhàn)略進(jìn)行展開(kāi)，并為戰(zhàn)略服務(wù)。

綜上所述，戰(zhàn)略執(zhí)行已經(jīng)成為困擾中國(guó)企業(yè)面臨最為緊迫最為重要的問(wèn)題之一。成功的企業(yè)一定在戰(zhàn)略方向和執(zhí)行力兩個(gè)方面都做到位。戰(zhàn)略的成功并不能保證公司的成功，如果制定了一個(gè)好的戰(zhàn)略還必須要能很好的去執(zhí)行它。因此，企業(yè)如何執(zhí)行系統(tǒng)戰(zhàn)略這個(gè)問(wèn)題值得我們?nèi)ニ伎妓?，去解決它。