現(xiàn)金池（Cash Pooling）也稱現(xiàn)金總庫。最早是由跨國公司的財務(wù)公司與國際銀行聯(lián)手開發(fā)的資金管理模式，以統(tǒng)一調(diào)撥集團的全球資金，最大限度地降低集團持有的凈頭寸?，F(xiàn)金池業(yè)務(wù)主要包括的事項有成員單位賬戶余額上劃、成員企業(yè)日間透支、主動撥付與收款、成員企業(yè)之間委托借貸以及成員企業(yè)向集團總部的上存、下借分別計息等。不同的銀行對現(xiàn)金池有具體不同的表述。

花旗銀行對現(xiàn)金池的定義是：現(xiàn)金池結(jié)構(gòu)是用于企業(yè)間資金管理的自動調(diào)撥工具，其主要功能是實現(xiàn)資金的集中控制。現(xiàn)金池結(jié)構(gòu)包含一個主賬戶和一個或幾個子賬戶?，F(xiàn)金池資金的自動調(diào)撥通常在日終發(fā)生，調(diào)撥的金額取決于各子賬戶的日終金額和目標(biāo)金額，即日終時各子賬戶余額為所設(shè)定的“目標(biāo)余額”，而所有的剩余資金將全部集中在主賬戶。

匯豐銀行在2006年亞太區(qū)現(xiàn)金管理指南中對現(xiàn)金池的定義是：現(xiàn)金池也稱利息合計，將多個賬戶余額進行抵消，并計算凈余額的利息。這是將多個賬戶余額通過轉(zhuǎn)賬機制，使資金在賬戶間進行實質(zhì)性轉(zhuǎn)移和集中安排。資金集合類別包括零余額賬戶（ZBA）、目標(biāo)余額賬戶（TBA）及自動投資賬戶。

目前我國不少商業(yè)銀行如招商銀行推出的現(xiàn)金池管理，就是以沒有貿(mào)易背景資金轉(zhuǎn)移調(diào)度、利息需要對沖、賬戶余額仍然可以分開、賬戶余額集中的形式來實現(xiàn)資金的集中運作，這是將委托貸款最大限度的靈活應(yīng)用。在集團與銀行雙方合作中，銀行是放款人，集團公司和其子公司是委托借款人和借款人，然后通過電子銀行來實現(xiàn)一攬子委托貸款協(xié)議，使得原來需要逐筆單筆辦理的業(yè)務(wù)，變成集約化的業(yè)務(wù)和流程，實現(xiàn)了集團資金的統(tǒng)一營運和集中管理。

我國一些大型企業(yè)集團的資金集中管理模式有收支兩條線、內(nèi)部銀行、資金結(jié)算中心、財務(wù)公司等，而且又以結(jié)算中心和財務(wù)公司兩種方式居多。資金結(jié)算中心通常是在企業(yè)集團內(nèi)部設(shè)立的、辦理集團內(nèi)部各成員現(xiàn)金收付和往來結(jié)算業(yè)務(wù)的專門機構(gòu)，它通常設(shè)立于財務(wù)部門內(nèi)，是一個進行獨立資金運作運行的職能部門。財務(wù)公司是由人民銀行批準，在集團下設(shè)立并為本集團成員企業(yè)提供發(fā)展配套金融服務(wù)的非銀行金融機構(gòu)。

在現(xiàn)金池框架內(nèi)，集團公司和其子公司是委托借款人和借款人。子公司在池里透支是貸款，要付息；相反，在池里存款是放款要收取利息。所以，現(xiàn)金池使集團與商業(yè)銀行形成了緊密的戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系，具有獨特的管理功效。即使通過結(jié)算中心或財務(wù)公司來進行資金管理的集團，也應(yīng)該再導(dǎo)入現(xiàn)金池模式，使集團資金管理制度和流程更具效率。

隨著市場全球化不斷擴展，企業(yè)對流動資產(chǎn)的管理與集中性的要求也變得日益緊迫。同時，企業(yè)收購或合并帶來了新的管理系統(tǒng)、與銀行業(yè)的聯(lián)系及賬戶結(jié)構(gòu)，使得企業(yè)財務(wù)的整合過程變得更加復(fù)雜。于是，在成本降低、自動化推進與流程歸并中，企業(yè)一直面臨著各種壓力。

典型的情況是，子公司希望保持與本地銀行的關(guān)系或希望將資金放在當(dāng)?shù)劂y行，而子公司此類要求又必須放在整個集團的集中化資產(chǎn)管理過程中來考慮。另一方面，從總公司的角度，將開戶銀行個數(shù)限制在一個合理的范圍內(nèi)，或?qū)①Y金統(tǒng)一放在總公司層面進行管理，是體現(xiàn)集團集中化資產(chǎn)管理優(yōu)勢的一個重要部分。

同時，國家各項法規(guī)的限制也在不斷放寬，為企業(yè)資金有效管理和利用提供了更加便利的環(huán)境。例如，國家已出臺一系列鼓勵企業(yè)地區(qū)總部發(fā)展的法規(guī)，使人民幣現(xiàn)金池成為一種受歡迎的流動資產(chǎn)管理方案。此外，對外匯現(xiàn)金池法規(guī)的出臺也為企業(yè)更有效地管理自有外匯提供了基礎(chǔ)。

具體而言，對一個跨國公司，尤其是在中國擁有眾多附屬機構(gòu)的集團公司的財務(wù)總監(jiān)而言，流動資金管理顯得尤為重要。通常，財務(wù)總監(jiān)管理企業(yè)流動資金的主要目的有四，一是在集團公司層面管理和控制整個集團的流動性資金需要，二是減少資金成本，三是在保證流動性的前提下獲取最高資金回報，四是通過短期投資來積極管理閑置資金。

與此對應(yīng)，通過建立現(xiàn)金池架構(gòu)，企業(yè)財務(wù)主要的改善表現(xiàn)為以下三方面。

首先，減少利息成本。自動化資金集中結(jié)構(gòu)降低了集團公司對人民幣貸款的需求。公司內(nèi)部的融資成本可以設(shè)置為低于人民銀行貸款利率。不過，為避免轉(zhuǎn)移定價問題，利率必須按照“正常交易關(guān)系”來設(shè)定，換句話說，利率水平必須也能適用于與第三方進行的類似交易。

其次，改進流動性管理。在現(xiàn)金池結(jié)構(gòu)中，各子賬戶將保持最少的資金余額，以便充分提高整個集團的資金利用率和流動性。在日終，任何子賬戶余額的盈余或赤字都將被集中匯劃到主賬戶。這樣，過剩的流動資金可以得到更好的管理和控制——盈余資金可以從一些參加現(xiàn)金池的子公司賬戶中劃轉(zhuǎn)，用來資助其他現(xiàn)金短缺的實體。

第三，節(jié)約管理成本。維持很少的人民幣貸款，可以減少公司對資金賬戶管理的成本。此外，報告服務(wù)能提供詳細的信息報告以簡化現(xiàn)金池的監(jiān)控流程。花旗銀行的流動性管理系統(tǒng)包括一套協(xié)調(diào)的預(yù)先定義報告以及通過花旗銀行電子銀行系統(tǒng)可達到的賬戶頭寸跟蹤。

實質(zhì)上，現(xiàn)金池是一種管理理念和管理方針，其有效運作并取得預(yù)期效果，需要對集團、各成員公司、銀行之間錯綜復(fù)雜的資金配置與管控體制進行通盤設(shè)計、精心組織。

1、選擇適宜的現(xiàn)金池運作方式

集團現(xiàn)金池通常需要借助外部銀行系統(tǒng)的支持來完成，分為實體現(xiàn)金池（Physical Pool）和名義現(xiàn)金池（Notional Pool）。

實體現(xiàn)金池即賬戶零余額集合，指將若干分（子）公司的現(xiàn)金以現(xiàn)金集中或現(xiàn)金清零的形式管理，分（子）公司通過零余額子賬戶來完成業(yè)務(wù)分離。比如招商銀行推出的現(xiàn)金池管理的基本操作是，集團總公司每日終統(tǒng)一上收各成員企業(yè)賬戶資金頭寸，并集中到集團總公司“現(xiàn)金池”（CASH POOL）賬戶；集團總公司以現(xiàn)金池中資金及其統(tǒng)一向招商銀行申請獲得的授信額度為保證，約定各成員企業(yè)的日間透支額度；在約定的透支額度內(nèi)，若日間成員企業(yè)賬戶余額不足，以賬戶透支的方式自主對外付款；日終，集團總公司與招商銀行統(tǒng)一清算，以現(xiàn)金池資金或授信項下融資補足各成員企業(yè)透支金額。

名義現(xiàn)金池，是指用各銀行賬戶中的不同現(xiàn)金頭寸產(chǎn)生的綜合盈余來抵補綜合赤字。其運作機制是：每個參與現(xiàn)金池的公司保留歸于現(xiàn)金池的貨幣所在賬戶，然后銀行綜合所有參與賬戶，綜合結(jié)出一個凈額以反映現(xiàn)金頭寸，并沒有實際資金轉(zhuǎn)移。

盡管現(xiàn)金池成員屬于同一個母公司，但仍維持法律和稅務(wù)上的相互分離。由于我國法律限制企業(yè)間的借貸行為，因此集團內(nèi)部各子公司主要通過“委托貸款”（或協(xié)議轉(zhuǎn)賬）的方式實現(xiàn)實體現(xiàn)金池管理。

另外，按是否主要借助于銀行來考查，現(xiàn)金池可分為以銀行為中介的現(xiàn)金池與以企業(yè)集團財務(wù)公司為中介的現(xiàn)金池。

以銀行為中介的現(xiàn)金池，是采用多對多的委托貸款方式，即每個法人公司都可能是委托存款的提供者和委托貸款的需求者，現(xiàn)金池中的委托存款余額不小于委托貸款。集團企業(yè)和法人關(guān)聯(lián)公司的賬戶超過目標(biāo)余額（由于每筆委托貸款都要繳納印花稅和利息收入營業(yè)稅，零余額賬戶不經(jīng)濟、沒有必要）的部分，上存至委托存款賬戶或歸還時間最早的那筆借入委托貸款。如果出現(xiàn)導(dǎo)致現(xiàn)金池中的委托存款余額小于委托貸款余額的借入委托貸款請求，由委托存款余額小于委托貸款余額的部分形成資金需求企業(yè)的賬戶透支。

以企業(yè)集團財務(wù)公司為中介的現(xiàn)金池，服務(wù)仍由銀行提供，不同的是銀行并不是以委托貸款中介出現(xiàn)，而是以現(xiàn)金池軟件和支付中介的身份出現(xiàn)，其原理比以銀行為中介的現(xiàn)金池要簡單得多。集團內(nèi)的法人公司富余資金統(tǒng)一上存到財務(wù)公司的委托存款賬戶，需要資金的企業(yè)在委托存款大于委托貸款的金額內(nèi)借入委托貸款，借入的委托貸款不足支付請求的部分可通過銀行或財務(wù)公司提供流動資金貸款解決。

2、現(xiàn)金池管理必備的內(nèi)部制度體系

現(xiàn)金池實質(zhì)上是一種集團集權(quán)、資金集中管控的制度，需要通過培訓(xùn)、內(nèi)部溝通來構(gòu)造一個以集團整體效益、競爭能力最大化，而不是以子公司個體或單筆資金業(yè)務(wù)成本高低為導(dǎo)向的公司文化，子公司管理層對現(xiàn)金池的認同、支持和配合是最為關(guān)鍵的基本前提。

由于子公司是獨立法人，母公司對子公司的控股比例有全資、絕對控制、相對控股等大小差異，所以推進現(xiàn)金池，不僅要與子公司“少數(shù)股東”進行必要協(xié)商，而且要根據(jù)現(xiàn)金集中的“深度”和“廣度”設(shè)計不同的集中管理體制。并且，在現(xiàn)有制度下，集團將上市的子公司納入集團現(xiàn)金池管理范圍必須特別慎重。（詳見《資金集中管理的尷尬與敗局》）

配合現(xiàn)金池管理，迫切需要建立和完善集團內(nèi)部操作流程、內(nèi)部崗位職責(zé)、信息溝通、資金授權(quán)劃分、資金分類預(yù)算、內(nèi)部委托貸款規(guī)則、內(nèi)部審計、業(yè)績評價等一系列制度。以資金預(yù)算為例，應(yīng)該圍繞“資金預(yù)算——資金審批——資金營運——業(yè)務(wù)控制——風(fēng)險防范——決策支持”等流程，做到年預(yù)算、月平衡、日調(diào)度。在集團資金管理中必須堅持無計劃的事不辦、無預(yù)算的錢不花等資金管理原則，強化全面資金預(yù)算管理，嚴格按照預(yù)算控制資金流動。

3、集團總部要著力提升四種能力

推行現(xiàn)金池業(yè)務(wù)考驗著集團下屬企業(yè)是否能夠服從大局，并把集團整體效益最大化而不是子公司局部利益放在首位的心態(tài)。相對來說，最大的被考驗者是集團總部，因為現(xiàn)金池業(yè)務(wù)把集團總部徹底推到整個集團資金配置最前沿，是集團資金管理的“橋頭堡”。集團總部必須具備很強的資金籌劃、適時配置資金和投資決策能力。但是，據(jù)我們調(diào)查分析，一批集團不能推行現(xiàn)金池業(yè)務(wù)的最大障礙可能是集團總部的軟弱，總部“總”不起來。

打造資金管理的強勢集團總部是現(xiàn)金池業(yè)務(wù)取得長期、實質(zhì)效果的制度安排。為此，集團總部提升四種能力。

首先是集中統(tǒng)一的對外融資能力。現(xiàn)金池之所以稱之為“池”，一定要足額的現(xiàn)金儲備為前提。總部應(yīng)該能夠經(jīng)過測算分析，把握集團內(nèi)的資金需求總規(guī)模，通過融資權(quán)力的集中與統(tǒng)一，確保總部強大的融資能力，保證充足的現(xiàn)金供應(yīng)。

其次是集團總部的資金調(diào)度能力。現(xiàn)金池業(yè)務(wù)是以委托貸款的形式，把擁有多余頭寸賬戶的資金轉(zhuǎn)移到透支賬戶上，進行集團內(nèi)部調(diào)撥、轉(zhuǎn)移，集團既管理貸款發(fā)放，同時還要負責(zé)資金回籠。這種跨地域、跨行業(yè)、跨企業(yè)的調(diào)度與配置是高風(fēng)險理財業(yè)務(wù)。在提高資金運用效率的同時確保資金的安全，防止集團資金鏈斷裂是需要高超的資金調(diào)度能力的。

第三是集團總部的資金控制力。依托現(xiàn)金池這一平臺，集團總部應(yīng)該健全資金管理體系和制度，實現(xiàn)資金管控的標(biāo)準化、規(guī)范化和一體化。集團管控的對象不僅僅是現(xiàn)金資源及其配置，還要能夠深入到所屬企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營與業(yè)務(wù)運作中，密切關(guān)注所屬企業(yè)未來一段時間的產(chǎn)品競爭能力、業(yè)務(wù)領(lǐng)域優(yōu)化及其市場份額的增長，把現(xiàn)金池管理與業(yè)務(wù)經(jīng)營管理結(jié)合起來。

最后是總部對下屬企業(yè)高質(zhì)量的服務(wù)能力。現(xiàn)金池業(yè)務(wù)要求總部把對所屬企業(yè)的管理與服務(wù)有機結(jié)合起來，寓服務(wù)于管理之中，在管理中強化服務(wù)。這種服務(wù)包括三個層面：首先是提供資金服務(wù)，保證下屬企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營正常的資金需要；其次是資金、市場等方面的信息服務(wù)；最后是總部應(yīng)該適時對下屬企業(yè)提供財務(wù)管理上的指導(dǎo)、咨詢服務(wù)。

現(xiàn)金池的建立，在國際國內(nèi)有廣泛的應(yīng)用，國際上最為著名的就是GE公司“現(xiàn)金池”，而國內(nèi)開展較為成功的是中石油和廣東交通集團?，F(xiàn)在以GE在中國的“現(xiàn)金池”為例，詳細描述現(xiàn)金池的最佳實踐。

2005年8月，國家外匯管理局批復(fù)了通用電氣（GE）通過招標(biāo)確定招商銀行實施在華的美元現(xiàn)金池業(yè)務(wù)。GE目前在全球各地共有82個現(xiàn)金池，此次招標(biāo)是GE第一次在中國大陸運用現(xiàn)金池對美元資金進行管理。GE在中國的投資是從1979年開始的，迄今為止已經(jīng)投資設(shè)立了40多個經(jīng)營實體，投資規(guī)模逾15億美元，投資業(yè)務(wù)包括高新材料、消費及工業(yè)品、設(shè)備服務(wù)、商務(wù)融資、保險、能源、基礎(chǔ)設(shè)施、交通運輸、醫(yī)療和消費者金融等十多項產(chǎn)業(yè)或部門，GE在中國的銷售額從2001年的10億美元左右增長到2005年的近50億美元。隨著業(yè)務(wù)的擴張，各成員公司的現(xiàn)金的集中管理問題由于跨地區(qū)、跨行業(yè)的原因顯露出來。在GE現(xiàn)金池投入使用之前，GE的40家子公司在外匯資金的使用上都是單兵作戰(zhàn)，有些公司在銀行存款，有些則向銀行貸款，從而影響資金的使用效率。只有其人民幣業(yè)務(wù)在2002年才實現(xiàn)了集中控制，人民幣的集中管理也是通過現(xiàn)金池業(yè)務(wù)的形式由建行實施的。

GE在中國的銷售收入中絕大部分是美元資產(chǎn)，而2004年以前我國外匯資金管理規(guī)定：兩個企業(yè)不管是否存在股權(quán)關(guān)系，都不能以外幣進行轉(zhuǎn)賬。這其實意味著對于在華的跨國公司來說，即使子公司賬上有錢，母公司也不能使用，如此一來，GE在中國的美元業(yè)務(wù)的集中管理就不能實現(xiàn)。直到2004年10月，外匯管理局下發(fā)《關(guān)于跨國公司外匯資金內(nèi)部運營管理有關(guān)問題的通知》，提出“跨國公司成員之間的拆放外匯資金，可通過委托貸款方式進行”。在這種情況下，GE公司與招行合作，規(guī)避政策壁壘實現(xiàn)了跨國公司集團總部對下屬公司的資金控制。另外，以前GE的40個子公司的國際業(yè)務(wù)都是各自分別與各家銀行洽談，一旦GE總部將外匯資金上收之后，各子公司的開證、貼現(xiàn)等國際業(yè)務(wù)將會統(tǒng)一到招行。

GE公司在中國設(shè)立一個母公司賬戶，在每天的下午4點鐘，銀行系統(tǒng)自動對子公司賬戶進行掃描，并將子公司賬戶清零，嚴格按照現(xiàn)金池的操作進行。例如，A公司在銀行享有100萬美元的透支額度，到了下午4點鐘，系統(tǒng)計算機開始自動掃描，發(fā)現(xiàn)賬上透支80萬美元，于是便從集團公司的現(xiàn)金池里劃80萬美元歸還，將賬戶清零。倘若此前A公司未向集團公司現(xiàn)金池存錢，則記作向集團借款80萬美元，而B公司如果賬戶有100萬美元的資金盈余，則劃到現(xiàn)金池，記為向集團公司貸歉，所有資金集中到集團公司后，顯示的總金額為20萬 美元。

這種做法實現(xiàn)了集團內(nèi)部成員企業(yè)資金資源的共享：集團內(nèi)部成員企業(yè)的資金可以集中歸攏到一個“現(xiàn)金池”中，同時成員企業(yè)可以根據(jù)集團內(nèi)部財務(wù)管理的 要求有條件地使用池內(nèi)的資金?？偛楷F(xiàn)金池賬戶匯集了各成員單位銀行賬戶的實際余額，當(dāng)成員單位銀行賬戶有資金到賬時，該筆資金自動歸集到總部現(xiàn)金池賬戶； 各成員單位銀行賬戶上的實際資金為零，各成員單位的支付資金總額度不超過集團規(guī)定的“可透支額度”；成員單位有資金支付時，成員單位銀行賬戶與總部現(xiàn)金池 賬戶聯(lián)動反映，實時記錄資金變化信息；實行集團資金“現(xiàn)金池”管理，盤活了沉淀資金，提高了資金利用率。通過管理過程中的可用額度控制，成功降低資金風(fēng) 險。

究其本質(zhì)，招商銀行的GE美元現(xiàn)金池項目就是對委托貸款的靈活應(yīng)用。雙方合作中，銀行是放款人，集團公司和其子公司是委托借款人和借款人，然后通過電子銀行來實現(xiàn)一攬子委托貸款協(xié)議，使得原來需要逐筆辦理的業(yè)務(wù)，變成集約化的業(yè)務(wù)和流程，從而實現(xiàn)了整個集團外匯資金的統(tǒng)一營運和集中管理。

GE的案例其實是一個關(guān)于集團資金集中管理的常見做法?，F(xiàn)金池只是集團資金管控模式之一。但是這種模式所顯示的財務(wù)管理理念和資金調(diào)控技術(shù)，值得總結(jié)、提升和推廣。集團總部要發(fā)揮“總部”的作用，不僅要對下屬各子公司的資金收支進行實時監(jiān)控，而且要強化集團內(nèi)部資金調(diào)劑，靈活資金頭寸，優(yōu)化資金配置，降低現(xiàn)金持有規(guī)模，加速資金周轉(zhuǎn)，提高集團總體資金使用效率。公司總部對于公司資金控制上的“無能為力”，各控股子公司獨立作戰(zhàn)。放任自流的現(xiàn)象絕非個案。實踐表 明：公司在現(xiàn)金控制上的分權(quán)體制的結(jié)果會降低公司盈利能力，加大公司財務(wù)風(fēng)險，而以把控現(xiàn)金流為重點的財務(wù)集中管理是惟一理性的制度安排。

與GE現(xiàn)金池業(yè)務(wù)相類似，我國一些大型集團資金集中管理模式有收支兩條線、設(shè)立內(nèi)部銀行、結(jié)算中心，利用集團財務(wù)公司等，以結(jié)算中心和財務(wù)公司兩種方式居多。結(jié)算 中心通常是由企業(yè)集團內(nèi)部設(shè)立的。辦理集團內(nèi)部各成員現(xiàn)金收付和往來結(jié)算業(yè)務(wù)的專門機構(gòu)，通常設(shè)立于財務(wù)部門內(nèi)，是一個資金運作的職能部門。而財務(wù)公司是 集團公司下屬的、由人民銀行批準的非銀行金融機構(gòu)，它作為集團企業(yè)的子公司設(shè)立。無論是結(jié)算中心還是財務(wù)公司，盡管都須借助于外部商業(yè)銀行才能履行其職 責(zé)，但是對于“現(xiàn)金池”業(yè)務(wù)來說，集團資金管理主要是依托商業(yè)銀行，或者說銀行已經(jīng)成為集團實現(xiàn)各成員單位資金集中運作和集團內(nèi)部資金共享的管理主體之 一，而不僅是資金管控的“配角”。相對于結(jié)算中心或財務(wù)公司，引入現(xiàn)金池可以充分享受銀行提供的資金結(jié)算。

集團總部要著力提升資金籌劃、調(diào)度配置，投資決策能力。推行現(xiàn)金池業(yè)務(wù)，考驗著集團下屬企業(yè)能否服從大局并把集團整體效益最大化放在首位，同時也考驗著 銀行的服務(wù)水平與質(zhì)量。但是相對來說，最大的被考驗者是集團總部，因為現(xiàn)金池業(yè)務(wù)把集團總部推到整個集團資金配置的最前沿，成為集團資金管理的“橋頭堡”。集團總部必須具備很強的資金籌劃、適時配置和投資決策能力。