激勵控制是指企業(yè)通過激勵的方式控制管理者及員工的行為，使管理者及員工的行為與企業(yè)目標相協(xié)調。激勵控制強調的是通過激勵調動管理者及員工的積極性和創(chuàng)造性。激勵控制包括激勵方式的選擇、激勵中的約束和業(yè)績評價等事項。

激勵控制的具體方式很多，常用的主要有以下幾種：

1．目標激勵

目標，一般是指通過奮斗能夠獲得的成就或結果。目標是分層次的，它不僅有大小之分，而且有遠近之分。對我們國家來說，到21世紀在經(jīng)濟技術等方面趕上或接近發(fā)達國家，全面實現(xiàn)四個現(xiàn)代化，這就是我們的近期目標。而實現(xiàn)共產主義偉大理想，則是我們的遠大目標。由于目標總是由人們的某種需要產生的，所以它本身就構成一種激勵因素，對人們的行為動力具有直接激發(fā)和控制作用。

現(xiàn)實生活表明，一個進步的經(jīng)過努力可以達到的目標，對人們有著相當大的激勵作用。當人們受到富有挑戰(zhàn)目標刺激時，就會進發(fā)出極大的工作熱情，特別是事業(yè)心很強的人，愿意接受進步目標的挑戰(zhàn)，在實現(xiàn)目標中大展才能。一個領導者如果能適時恰當?shù)靥岢瞿繕?，不僅能極大地激發(fā)下屬的工作熱情和積極性、創(chuàng)造性，而且能統(tǒng)一人們的思想和行動，使絕大多數(shù)人為著一個目標努力奮斗。

2，物質激勵

每個人都離不開一定的物質需求和物質利益，這不僅是維持生存的基本條件，而且是人們在各方面獲得發(fā)展的前提。物質激勵就是通過滿足個人物質利益的需求，來激發(fā)人們的積極性和創(chuàng)造性。按勞取酬及其多種形式的經(jīng)濟責任制，就是社會主義條件下物質激勵的基本方式。

從廣義上說，只有當共產主義事業(yè)能夠不斷滿足人們日益增長的物質和文化生活需要的時候，人們才能真正體驗到共產主義事業(yè)的神圣與偉大，才能更自覺地為共產主義事業(yè)而奮斗。從狹義上說，如果人們?yōu)樯鐣龀鲐暙I，不但得到了社會的敬重和贊揚，而且得到了相應的物質利益，這樣，人們就會由于精神、物質上的雙重回報而激發(fā)起更大的社會主義積極性。

當然，在所有激勵方式中，物質激勵處于較低層次，具有一定的局限性。對有些人來說，“重賞之下必有勇夫”這句話并不適用。當個人利益得到適當滿足后，精神方面的需求常常占主要地位，這時，就應該因勢利導加強精神激勵。

3．任務激勵

從心理學上說，人們大都有自己的志向和報負，愿意為自己所追求的事業(yè)獻身。并在這種追求中獲得精神上的滿足。這即是個人賴以發(fā)展的心理基礎，也是社會賴以發(fā)展的心理基礎。但從另一方面看，個個不可能與社會截然分開，不存在脫離社會的純屬個人的事業(yè)。所以，從根本上說，個人與社會是有機統(tǒng)一的。個人是社會的個人，社會是個人的社會。個人事業(yè)來自于社會，屬于社會事業(yè)的一部分。同時，個人也必須通過社會施展才華并得到承認。任務激勵就是建立在這過心理和社會基礎之上的。其特點就是讓個人肩負起與其才能相適應的重任，即由社會提供給個人以成就和發(fā)展的機會，激發(fā)其獻身精神，滿足其事業(yè)心和成就感。當個人出色地完成任務時，并使個人志向與社會目標最大限度地結合起來。使個人為社會目標獻身并取得成就。

4．榮譽激勵

這是根據(jù)人們希望得到社會或集體尊重的心理需要，對于那些為社會做出突出貢獻的人，給予一定的榮譽，并將這種榮譽以特定的形式固定下來。這既可以使榮譽獲得者經(jīng)常以這種榮譽鞭策自己，又可以為其它人樹立學習的榜樣和奮斗的目標。

榮譽激勵具有巨大的社會感召力和影響力。古往今來，凡是有作為的領導者或．統(tǒng)治者無不善于運用這種手段激發(fā)其臣民或部屬的政治熱情和斗志，為實現(xiàn)特定的領導目標而獻身。

在社會主義條件下，馬列主義、毛澤東思想日益深入人心、共產主義、愛國主義、集體主義精神已成為廣大人民群眾的行為準則，為祖國、為人民而獻身的榮譽感越來越普遍。這就為運用榮譽激勵手段奠定了堅實的思想基礎和社會基礎。只要運用得當，就能帶來“一馬當先，萬馬奔騰”的社會效果。

5．信任激勵

同志之間、特別是領導與下屬之間的相互信任是一種巨大的精神力量。這種力量不僅可以使人們結成一個堅強的戰(zhàn)斗集體，而且能極大的激發(fā)出每個人的積極性和主動性。實踐證明，過去我們黨的思想政治工作取得顯著成效的一個重要原因，就是把我們的工作對象當作同志、兄弟、朋友來尊重他們、信任他們。如果不是這樣，不但不能激發(fā)出積極性，反而會挫傷人們的積極性。俗話說；“信任就是力量”，“信任就是最高的獎賞”，就是這個道理。

信任激勵之所以能激發(fā)人們的積極性，主要是因為信任能使人產生尊重感、親密感、榮譽感和責任感，能使人把自己的前途命運與集體的社會的前途命運緊密聯(lián)系在一起，從而產生為集體、為社會奮力工作的積極性。

6．強化激勵

強化激勵包括正強化和負強化。正強化是通過對人們的某種行為給予肯定和獎賞，使其鞏固保持，發(fā)揚光大。日常工作中的表揚、獎勵就屬正強化。負強化是通過對人們的某種行為給子否定和懲罰，使其減弱、消退。批評、懲處、罰款等就屆于負強化。

需要指出的是，在對人的行為進行強化激勵時，…—要堅持正強化與負強化相結合，以正強化為主；二是堅持精神強比與物質強化相結合，以精神強化為主。

7．數(shù)據(jù)激勵

心理學家認為，明顯的數(shù)據(jù)對比能夠使人產生明顯的印象，激發(fā)強烈的感想。數(shù)字激勵，就是把人們的行為結果用數(shù)字對比的形式反映出來，習慣叫“數(shù)字上墻”，以激勵上進，鞭策后進。這是因為，人都是有自尊心的，而自尊心正是激發(fā)人們積極向上的內在因素。數(shù)字激勵正是利用人們的這種自尊心，將存在人們之間的工作成果差別以數(shù)字形式鮮明地表現(xiàn)出來，從而實現(xiàn)對人們行為的定向引導和控制。

例如，有一位車間統(tǒng)計員，用生產數(shù)字說話，表揚了車間里接近立功指標的工人，在全車間引起了很大反響。結果，不僅使受表揚的同志千勁猛增，而且也使那些生產數(shù)字低的同志增加了壓力，“逼迫”他們暗暗使勁，迎頭趕上。

8．情感激勵

情感是影響人們行為的最直接的因素之一。有情方能吸引人、打動人、教育人。良好、和諧的情感關系，是維護整體合力的起碼條件。現(xiàn)實生活表明，在一個集體內。人們之間的情感關系如何．直接影響著集體效績。親密、融洽、協(xié)調的情感關系可以使工作效率倍增；怨憤、緊張的情感關系則使工作受阻乃至中斷。

情感激勵就是通過建立良好的情感關系，激發(fā)每個人的士氣，從而達到提高工作效率的目標。

有效地運用情感需要注意這樣幾個問題：其一，領導者必須善于體察人心侖及時感受到下屬人員的思想和情感變化，并根據(jù)這些變化采取相應的措施。其二，根據(jù)不同人的性格特點；采取不同的情感交流方式。人與人之間的情感交流是一種十分微妙復雜的心靈交互作用。有人簡潔明快，直來直去；有人則含蓄、幽默。高明的領導能夠恰當?shù)匕盐彰骺炫c含蓄之間的界線以及各自的分寸，既不因明快而挫傷下屬，又不因含蓄而使下屬摸不著頭腦。其三，相互尊重相互信賴。這是達到情感激勵目的的最重要的前提和保證。；信賴可使人增強向心力，猜忌則使人增強離心力。一般說來，能否做到相互尊重和相互信賴，關鍵在于領導者而不在于下屬。從心理上說，下屬傾向于信賴領導者，而領導者則傾向于信賴自己。因此，作為領導者，應該首先信賴下屬，激發(fā)下屬的積極性和創(chuàng)造性。使領導者成為下屬心目中；的知心朋友。在這種基礎上，情感激勵就能發(fā)揮出應有的效力。

掌握激勵控制的最佳時機，是激勵控制方法的內在要求。選擇最佳時機對被領導者實施激勵控制，多能收到事半功倍的效果。大量實踐證明，以下情況往往就是激勵下屬的“最佳時機”：

第一，面臨新的組織環(huán)境時。管理心理學認為；組織環(huán)境的不同，往往影響或決定人們行為的不同。實踐表明，即使一個較為后進的人，當他面臨一種新的組織環(huán)境時，也最容易喚起他的自尊心，使其自我鞭策自己：“要做出一個好樣子，給領導和群眾留下一個好印象”。在這種心理狀態(tài)下，領導者及時的激勵控制最容易收到良好效果。一個人入黨、入團、入伍、提干、職務晉升等，都意味著面臨一個新的組織環(huán)境。這都是激勵控制的最佳時機。

第二，對某種需求有著強烈愿望時。需求是人們從事二切社會活動的內驅力，它在很大程度上決定人們的行為動力和行為選擇。實踐表明，當人們對學歷、經(jīng)濟利益、婚姻、住房、職務、業(yè)務提高等存在某種程度的需求時，他們內心就會升發(fā)相應的愿望，并且力圖使之成為現(xiàn)實。在這種情況下，領導者如能不失時機地關心上述合乎情理的需求，盡最大努力創(chuàng)造條件，全部或部分地解決問題，就能有效地保持人們的工作熱情，防止各種牢騷的出現(xiàn)。

第三，在物質或精神方面得到某種程度的滿足時。實踐表明，人們在物質或精神方面得到一定滿足，就會表現(xiàn)出積極的情緒，心態(tài)會變得更加寬容和友好。在這種情況下，對其施之激勵控制，對方就容易接受領導的意志。

第四，處于某種心理或生理困境時。人生不可能一帆風順。工作的困難、生活的艱辛、事業(yè)的挫折、災害的侵襲、生理上的病殘等等，都會使人陷入心理或生理上的困境。處于這種困境中的人，猶如落入陷井一樣，會頓生一種獲得理解或幫助的強烈期待。此時此刻，領導者如果及時表現(xiàn)出關切和理解，盡最大努力幫助排憂解難，就能產生最佳的激勵控制效果。古人云：“受人一餐，終生相報”、“滴水之恩，涌泉相報”，就是這個道理。

第五，“舉棋不定”時。一個人的行為選擇，往往要受各種因素、各種力量的控制和影響。在上與下、進與退、爭與讓、公與私之間，許多人很難一下子作出選擇，常處于“舉棋不定”狀態(tài)。在這種情況下，人們最需要一種新的力量，也最容易受這種力量的左右。這是激勵控制大顯身手的最佳時機。

第六，對過錯有悔過之意時。人非圣賢，孰能無過?過錯之后，在內、外因素作用下，多數(shù)人或遲或早都會有悔過之意。領導干部善于發(fā)現(xiàn)這種悔過的任何微小征候，然后因勢利導，對其進行定向激勵。

(1)愈少用恐懼愈好。恐懼是命令下屬服從的有效手段，但它會帶來負作用。

(2)注意強化下屬的優(yōu)點，弱化其缺點。在使能力出眾的下屬拼命工作的同時，必須隨時準備接受和容忍他的缺點。如果你不能容忍下屬的缺點，那么留在你身邊的，多半是些平庸之輩，而這才是最不能容忍的缺點。對有些下屬來說，與其挖空心思地去糾正他的缺點，還不如盡最大努力使他充分發(fā)揮優(yōu)點。因為，盡管你為糾正他的缺點而費去了許多時間的精力，但結果往往是徒勞。

(3)善于開發(fā)下屬的創(chuàng)造力。有時，下屬不愿接受某些困難工作，并不是因為缺乏勇氣和熱情，更不是故意同你“作對”，而是缺乏解決困難的創(chuàng)造力。這時，最需要你做的，莫過于開發(fā)他的創(chuàng)造力，使他獲得解決困難的方式和方法。

(4)要盡快使工作充滿樂趣。在社會主義初級階段，工作對大多數(shù)人來說，既是一種謀生手段，又是一種精神寄托。當工作僅僅作為前者而存在的時候，它對人的吸引力會大減，人們去干工作也是“不得已而之”。盡管領導者可以通過各種規(guī)章制度，使下屬與工作結合起來，但由于他們所從事的工作不能給他們帶來樂趣，這無疑會影響他們的工作熱情和積極性。在這種情況下，領導者應盡量使工作充滿樂趣，使下屬在愉快的心情下接受和完成任務。

(5)不要忽略細節(jié)。一些領導者存在這種認識傾向：似乎獎勵一提高，下屬積極性就提高。其實并不盡然。除了金錢之外，能夠調動下屬積極性的激勵因素很多。不少想不到的細節(jié)，往往是激勵的關鍵。所謂“細節(jié)”包括：自尊、自由、信心、信賴、愛、成就感等。常聽一些下屬這樣說：“只要領導略表贊賞之意，我就會工作得更上心、更快樂?！睂@些人來說，及時說些贊賞、鼓勵的話，往往比獎金更能打動他們。

(6)幫助下屬建立安全感。在競爭激勵的環(huán)境中，大多數(shù)人都程度不同地缺乏安全感。他們擔心失去什么，又擔心得到什么。在這方面往往要費去很大精力。如果幫助下屬建立安全感，會大大解放下屬的生產力。

(7)培養(yǎng)下屬的自信心。即使能力相當?shù)南聦?，僅僅是由于自信心不同，其工作勁頭和結果就有很大不同。所以：，培養(yǎng)下屬的自信心是一種既重要又便宜的“動力投資”。這里，以下幾點需注意：其一，與下屬談話時，要專心一致，讓他們覺得受重視。其二，托付責任時，讓下屬以自己的方式盡情發(fā)揮。即使事情做得不當，也不可馬上收回他們的責任。其三，積極鼓勵和贊揚下屬的創(chuàng)見。其四，讓下屬分享參與與決策的權力。其五，對下屬要仁慈、體恤。其六，不要勉強下屬做無法辦到的事。最后，不要把下屬和他的工作混為一談。如果下屬做錯了，要讓他理解你不滿意的是他的工作，而不是他本人。如果要批評他，首先應作自我批評。這不僅僅是策略上的考慮，事實上也應如此。因為下屬出錯，身為領導至少要負領導責任。這樣做，既利于下屬接受批評，也利于保護他的自尊心和自信心。

(8)不要以自己的習慣或模式強求下屬。世上沒有兩片完全相同的樹葉，也不存在兩個完全相同的人。每個人都有不同的行為習慣和模式。作為領導，不要認為站在你面前的是你所認為的下屬。因此，不要以自己的習慣或模式，更不要以自己欣賞的習慣或模式強求下屬，否則，下屬將會無所適從，既難以接受和適應領導者要求的習慣或模式，又會攪亂原有習慣或模式，這類似于成語“邯鄲學步”所揭示的道理。

(9)掌握下屬的能量極限。激勵雖能使下屬的能量劇增，但終究有個極限。超極限的激勵不僅無益反而有害，正如拉彈簧用力過度，；以致超過它的彈性范圍而不能恢復一樣?，F(xiàn)實生活中，不少先進人們，在過度的內在和外在雙重激勵下，進行超負荷工作，以致“磨損過度”，甚至早夭。所以，領導者應掌握下屬的能量極限，激勵時既要防止“不及”，又要防止“過度”。

(10)盡量少用“．說教式規(guī)勸”。“說教式規(guī)勸”是世界上使用率最高的方法，也是成功率最低的方法。當然，我們不是主張不用，而是盡量少用，特別是對那些用而無效的下屬，應及時改用其它方法。

(11)盡量避免“懲罰式訓戒”。俗話說：踢人一腳，會使人移動。但這卻不是使人移動的好辦法。即使對于那些有缺點、有錯誤的下屬，包括屢教屢犯的人，也不宜采用“懲罰式訓戒”，因為它帶來更多的是傷心和畏懼，不能從根本上解決問題。當然，在基層工作中，如果領導與下屬關系很“鐵”或者在無計可施的情況下，領導一氣之下，邊責罵邊動手，也未嘗不可。實際上，這種情況在基層工作中并不少見。

(12)牢記激勵十戒。它包括：一戒下屬完成了任務，卻獎賞他的上級或其他人；二戒期望下屬樣樣都行，十全十美；三戒強調過程，忽視結果，覺得下屬怎么工作比為什么工作更重要；四戒忽視下屬創(chuàng)造性的思考，認為這只與領導有緣；五戒工作進展順利時，卻橫生枝節(jié)，或指手劃腳；六戒只看小事，不重大節(jié)；七戒高高在上，好為人師；八戒處處攬權，不敢放手；九戒心胸偏狹，不容“異己”；十戒只強調計劃、組織的重要，而忽視人的合理欲望。