協(xié)同知識管理是協(xié)同商務(wù)與知識管理的有機(jī)結(jié)合，以協(xié)同知識鏈為主導(dǎo)，對知識資源的獲取、共享、創(chuàng)新、應(yīng)用等過程進(jìn)行同步管理，發(fā)揮整體效應(yīng)的過程。協(xié)同知識鏈見下圖：

在協(xié)同知識鏈中，各種形式的信息提交到知識庫，經(jīng)過信息的加工、整理、分析等過程，轉(zhuǎn)換為知識，并經(jīng)過知識門戶，根據(jù)用戶的需要把知識推向企業(yè)客戶、供應(yīng)商、員工等用戶，以為用戶的決策作信息支持。協(xié)同知識管理目標(biāo)是在新的技術(shù)條件下解決那些在傳統(tǒng)技術(shù)條件下難以打破的企業(yè)群不同業(yè)務(wù)單元之間以及統(tǒng)一業(yè)務(wù)單元不同職能部門之間的信息、知識傳播的障礙，不斷的創(chuàng)新，創(chuàng)造企業(yè)的新知識，并實(shí)現(xiàn)這些知識在企業(yè)內(nèi)的共享。協(xié)同知識管理具有下面的特點(diǎn)：

1、知識的獲取。協(xié)同知識管理中的知識獲取主要包括從協(xié)同商務(wù)成員間與協(xié)同知識鏈外，獲取滿足協(xié)同知識管理整體成員需要的知識。  2、知識的共享與傳播。協(xié)同知識管理尤其強(qiáng)調(diào)知識的共享與傳播，有利于企業(yè)群的各業(yè)務(wù)單元間信息共享和知識創(chuàng)新的新型組織，最終通過激活企業(yè)的隱性資產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)群知識網(wǎng)絡(luò)的正反饋而獲得協(xié)同效應(yīng)，從而創(chuàng)建企業(yè)持續(xù)的競爭優(yōu)勢。基于協(xié)同商務(wù)的知識共享應(yīng)該是有選擇性的共享與傳播，而非所有知識在成員中的共享與傳播。因此，基于協(xié)同商務(wù)的知識共享應(yīng)該是以知識的識別為前提，對于涉及到成員核心能力的知識通常是不應(yīng)該成為協(xié)同知識管理中共享與傳播的對象。

3、知識的運(yùn)用?；趨f(xié)同商務(wù)的知識運(yùn)用，尤其強(qiáng)調(diào)協(xié)同成員間知識水平的協(xié)調(diào)，包括成員間知識存量、知識的吸收能力、知識的利用能力的協(xié)調(diào)，以保證最終產(chǎn)品在各個環(huán)節(jié)上、能在知識上得到保證，實(shí)現(xiàn)其功能的協(xié)調(diào)與優(yōu)化。

當(dāng)前，企業(yè)的知識管理現(xiàn)狀不盡人意，特別是知識管理不能同步協(xié)調(diào)發(fā)展，主要表現(xiàn)在：

1、信息的孤島

目前多數(shù)企業(yè)建立的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)和應(yīng)用系統(tǒng)的系統(tǒng)范圍通常都被定義在企業(yè)內(nèi)部，和外界信息源之間沒有建立接口。這使得企業(yè)內(nèi)部各系統(tǒng)之間盡管信息交流暢通，但不能實(shí)現(xiàn)與商業(yè)伙伴、上下游供應(yīng)商等的信息互一通，同時，大部分企業(yè)也沒有專門的信息資源部門和專業(yè)信息資源管理人才，常常無法及時收集外部信息，進(jìn)行深層次信息加工，挖掘其信息價值并加于利用，這對整合內(nèi)外信息資源，進(jìn)行知識集成管理，就產(chǎn)生了一定的障礙，從而成為一座信息孤島。

2、信息的非結(jié)構(gòu)化和不對稱性

對大多數(shù)企業(yè)來說，結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)只占到企業(yè)全部信息與知識10%左右，其他的90%都是數(shù)據(jù)庫難以存取到的非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)。而對于企業(yè)決策者來說，往往一個備忘錄、一封郵件等這些“死角”里會隱藏了非常重要的信息資源。而且企業(yè)知識庫的信息收集多集中于企業(yè)內(nèi)部，而忽視了企業(yè)外部的海量信息，特別是供應(yīng)鏈上合作伙伴的信息，從而無法達(dá)到利益的“眾贏”。

3、信息的非個性化

董事會、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、企業(yè)員工、客戶、供應(yīng)商、合作伙伴等等，這些都是企業(yè)信息的提供者和需求者，而他們所切入的角度和關(guān)注重點(diǎn)是不一樣的，這種“個性化” 體現(xiàn)在各個方面，如：內(nèi)容（一般的知曉／情報）、頻率（例外／定期／持續(xù)）、結(jié)構(gòu)（同類文件／各種來源的文件）、安全（加密／公開）、存?。▊€人／團(tuán)隊(duì)／公司）、集成（內(nèi)部／集成／外部）等等。而現(xiàn)在的企業(yè)信息化系統(tǒng)是一種被動式、大眾化的信息提供方式，而沒有實(shí)現(xiàn)個性化的信息存取。

總的來說，企業(yè)知識管理所面對的各種問題，面對這些問題，筆者主要從協(xié)同軟件“硬”和知識管理機(jī)制“軟”兩方面來探討對企業(yè)知識管理問題的解決。

協(xié)同環(huán)境就是以協(xié)同論為基礎(chǔ)，構(gòu)建一種緊密聯(lián)系、目標(biāo)統(tǒng)一、資源整合的優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)。因此。認(rèn)為協(xié)同原理知識就是：連接組織內(nèi)部各個部門或人員，整合組織內(nèi)部知識資源，協(xié)調(diào)組織內(nèi)部各類系統(tǒng)，使其保持長期合作性，促進(jìn)知識雷理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，從而使知識管理的各個環(huán)節(jié)都能以整體效益最大化的萬式去運(yùn)作。其具體內(nèi)容應(yīng)包括：

a．目標(biāo)協(xié)同。各個部門或個人的分目標(biāo)應(yīng)與組織的總體目標(biāo)基本保持一致。目標(biāo)具有導(dǎo)向功能，能指導(dǎo)人們向著正確的方向努力。目標(biāo)不相符的部門或個人容易引發(fā)。沖突 ，沒有大局觀，獨(dú)自完成工作后只是實(shí)現(xiàn)了局部效益。但總體效益不一定有增加。通過協(xié)同機(jī)制將個人或部門的分目標(biāo)統(tǒng)一起來。在協(xié)同環(huán)境中建立趨同的價值追求，使得參與知識管理活動的各個部門能夠朝著同一個方向前進(jìn)。

b．技術(shù)協(xié)同，強(qiáng)調(diào)各個分散工作環(huán)境下的信息系統(tǒng)之間應(yīng)具有較好的兼容性和通用性。各個部門會由于自身實(shí)際情況所限而對信息系統(tǒng)的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)要求不一，標(biāo)準(zhǔn)上的差異會在部門之間的合作中形成 技術(shù)壁壘 ，因此組織首先要花費(fèi)時間和精力在各類系統(tǒng)的轉(zhuǎn)換與協(xié)調(diào)上，這樣才能保證知識存儲和利用的一致性，增加了知識管理的運(yùn)作成本。信息系統(tǒng)的作用之一就是方便組織的信息存儲與管理，而高度兼容的系統(tǒng)不僅發(fā)揮了若干系統(tǒng)本身的整體功能優(yōu)勢，同時也放大了系統(tǒng)內(nèi)聚后的功能創(chuàng)新效應(yīng)。

c．資源協(xié)同，重新整合知識資源，優(yōu)化知識資源的配置，提高知識的利用效率 知識經(jīng)濟(jì)時代，知識的交叉性、集成性和復(fù)合性使人們必須和諧地聯(lián)系起來，個體的知識必須借助群體或組織中他人的知識整合才能實(shí)現(xiàn)其價值。另外還有一部分很少使用或具有潛在價值的知識不是經(jīng)常使用，因而被閑置起來。為解決好知識的利用與閑置之間的矛盾，我們應(yīng)建立一個整合知識資源的平臺，將知識單元或其線索以結(jié)構(gòu)化的方式記錄在指定數(shù)據(jù)庫或知識庫中，并由專人員責(zé)管理，使得適當(dāng)?shù)闹R能在適當(dāng)?shù)臅r候發(fā)揮應(yīng)有的效用。

根據(jù)協(xié)同論的觀點(diǎn)，協(xié)同環(huán)境是為企業(yè)的知識管理活動消除組織 隱患 ，實(shí)現(xiàn)知識管理的效益最大化。協(xié)同知識管理的目標(biāo)主要表現(xiàn)在：

a，通過組織成員之間的有效交流來加強(qiáng)員工之間、部門之間的合作。知識管理的根本目標(biāo)就是在組織內(nèi)部最大限度地擴(kuò)散和交流知識，實(shí)現(xiàn)知識資產(chǎn)的價值。而由于組織內(nèi)的信息孤島所造成的諸侯割據(jù)的局面無疑會增加知識的琉動和轉(zhuǎn)化的難度。協(xié)同知識管理觀提倡合作，崇尚聯(lián)系，摒棄孤立，對組織的管理提出了新的要求。這種要求一旦形成制度，各級人員和部門必i6]遵守，在“強(qiáng)制 之中消除了孤島效應(yīng) 。

b．通過重塑企業(yè)文化來創(chuàng)建高效、敏捷的工作環(huán)境。企業(yè)的協(xié)同知識管理所追求的是合作、共享的精神，這種思想、精神的逐 漸成熟就形成一種全新的文化。即激勵、創(chuàng)新、合作。此時，員工受先進(jìn)文化的影響，會在彼此之間形成強(qiáng)大的凝聚力，提高工作的積極性和效率。另外，隨著不斷在友好、和諧的環(huán)境中，員工獲得了更多的交流與學(xué)習(xí)機(jī)會，進(jìn)而擴(kuò)大了個人的知識儲備，同時也增強(qiáng)了知識(信息)意識，對組織內(nèi)的任何知識現(xiàn)象變得更為敏感，能在最短的時間內(nèi)作出反應(yīng)，進(jìn)而提高了知識管理的效率。

1、協(xié)同商務(wù)平臺是協(xié)同知識管理的技術(shù)支持——“硬”手段

（1）協(xié)同商務(wù)平臺

協(xié)同商務(wù)平臺對信息的集成管理為協(xié)同知識管理提供了條件。企業(yè)協(xié)同電子商務(wù)平臺是在充分理解E-B、CRM、ERP的設(shè)計思想基礎(chǔ)上，把企業(yè)的各種核心業(yè)務(wù)，通過web有機(jī)的集成在一起，實(shí)現(xiàn)ERP、E-B、ERM三者的整合系統(tǒng)。企業(yè)用這個系統(tǒng)讓供應(yīng)商、采購商、客戶合作伙伴以及員工、管理者、決策者能夠從各種方式，通過接口訪問相關(guān)數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)在高速互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)經(jīng)營的整體協(xié)同管理，同時又實(shí)現(xiàn)工作流和工作協(xié)調(diào)應(yīng)用。

在協(xié)同商務(wù)平臺中信息處于一個立體的、多維的信息獲取、共享和使用的環(huán)境，無論信息的來源、結(jié)構(gòu)是什么，都可以得到統(tǒng)一的管理；同時協(xié)同平臺為這些信息節(jié)點(diǎn)之間提供了立體化的“網(wǎng)狀”關(guān)聯(lián)通道，從任何一個信息節(jié)點(diǎn)都可以到達(dá)任意的相關(guān)信息節(jié)點(diǎn)，極大的方便企業(yè)獲取完整的、真實(shí)的信息?？傮w上看，協(xié)同應(yīng)用更有利于對企業(yè)各種分散存在或被分隔的知識進(jìn)行整合，并讓它們在統(tǒng)一管理和調(diào)配下進(jìn)行優(yōu)化，從而發(fā)揮這些知識最大的價值。

（2）協(xié)同商務(wù)平臺是支持協(xié)同知識管理的有效手段

協(xié)同商務(wù)平臺是將企業(yè)的所有應(yīng)用和數(shù)據(jù)集成到一個信息管理平臺之上，并以統(tǒng)一的用戶界面提供給用戶，使企業(yè)可以快速地建立企業(yè)對企業(yè)和企業(yè)對內(nèi)部雇員的信息平臺。在這個平臺上，數(shù)據(jù)經(jīng)過處理、分析后，可以變成有用的信息，而信息經(jīng)過審核、分類后，則變成能協(xié)助個人、企業(yè)或團(tuán)體創(chuàng)造智能與價值的有用信息，也就是知識。知識經(jīng)過行動、驗(yàn)證后，便可以協(xié)助企業(yè)變成智能型企業(yè)，創(chuàng)造利潤、降低成本、提高競爭力，進(jìn)而產(chǎn)生有形與無形的值。

如XXX開發(fā)商的協(xié)同商務(wù)平臺，①通過平臺，將企業(yè)現(xiàn)有的數(shù)據(jù)和應(yīng)用無縫地集成到一起，根據(jù)每一個人的要求來設(shè)置和提供數(shù)據(jù)和應(yīng)用，定制出個性化的應(yīng)用門戶。內(nèi)部員工可以通過平臺分享信息，而客戶、供貨商及合作伙伴也可以通過這個平臺達(dá)到信息共享的目的。②通過網(wǎng)絡(luò)和安全機(jī)制，使用戶在任何時間和地點(diǎn)都可以訪問企業(yè)的信息和應(yīng)用過將內(nèi)部和外部各種相對分散、獨(dú)立的信息組成一個統(tǒng)一的整體，使用戶能夠從統(tǒng)一的渠道訪問其所需的信息，從而達(dá)到優(yōu)化企業(yè)運(yùn)作和提高生產(chǎn)力的目的。③EIP支持幾乎各種結(jié)構(gòu)化和非結(jié)構(gòu)化的數(shù)據(jù)，能識別多種關(guān)系型和OLAP數(shù)據(jù)庫，并可以搜索和處理各種格式的文檔。

協(xié)同商務(wù)平臺站在比“系統(tǒng)集成”、“應(yīng)用集成”更高的“信息集成”的層次上，為協(xié)同知識管理提供了有效手段。

2、知識管理機(jī)制是解決問題的“軟”手段

要實(shí)現(xiàn)協(xié)同知識管理，除了技術(shù)手段的支持外，還需要從管理機(jī)制上給予保障，才能真正實(shí)現(xiàn)協(xié)同知識管理。對協(xié)同知識管理來說，這種管理機(jī)制體現(xiàn)在如下幾個方面：

（1）知識共享文化機(jī)制

企業(yè)文化與經(jīng)營理念、社會文化環(huán)境的差異會給協(xié)同知識鏈的傳播造成障礙，因而必須讓協(xié)同成員經(jīng)常進(jìn)行經(jīng)營理念和企業(yè)文化的交流，使之達(dá)到一定程度的融合。通過建立重視知識、強(qiáng)調(diào)共享和創(chuàng)新的聯(lián)盟文化，讓協(xié)同成員充分認(rèn)識到協(xié)作的密切性、共享的重要性和創(chuàng)新的緊迫性，從而建立起一個適合于知識的生產(chǎn)、傳播、運(yùn)用和創(chuàng)新的協(xié)同知識鏈內(nèi)部環(huán)境。

協(xié)同應(yīng)用中所提倡的“信息的共享”，在很多企業(yè)中更多的是“信息的獨(dú)享”。原因一方面是由于各種孤立系統(tǒng)造成的信息孤島，對信息的高度共享產(chǎn)生了技術(shù)上的障礙；另一方面，則是企業(yè)沒有把“信息的共享”作為一種工作方式、一種管理體制、一種企業(yè)文化來進(jìn)行固化。“信息的共享”其更高的層面則是“知識的共享”，然而這些信息和知識被封存在人員自己的電腦中、筆記本中，或者大腦里。人員沒有意識到，或者不愿意把這些信息和知識拿出來共享，而是更多的將其視為 “個人文檔”來保管。

這樣長期發(fā)展下去，一方面是給企業(yè)的管理帶來不便，使企業(yè)人員無法獲取真實(shí)、全面、有效的信息，或者無法及時獲取信息；另一方面，當(dāng)這些信息是以知識的形態(tài)所存在時，由于它無法釋放自身的價值，因而必然造成企業(yè)資源的浪費(fèi)，阻礙企業(yè)的發(fā)展。協(xié)同應(yīng)用提倡人員必須把與工作相關(guān)的各種信息錄入系統(tǒng)中，并為其設(shè)立恰當(dāng)。這樣，他們就會自然而然的把“信息的高度共享”主動推進(jìn)下去，讓更多的人從中得到益處，形成良性的循環(huán)，成為企業(yè)文化中的重要組成部分。

（2）有效的學(xué)習(xí)機(jī)制

協(xié)同知識管理的學(xué)習(xí)機(jī)制，能夠幫助一家企業(yè)獲得另一家企業(yè)的知識或者創(chuàng)造新的知識。協(xié)同商務(wù)下一家企業(yè)可以從其他企業(yè)那里學(xué)習(xí)到專業(yè)化能力和隱含性知識，而且還能和其他企業(yè)合作創(chuàng)造新的交叉知識，從而實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新。有效學(xué)習(xí)機(jī)制的建立可以從個人與組織（或團(tuán)隊(duì)）兩個方面來考慮。個人學(xué)習(xí)是組織整體能力積累和激活的微觀基礎(chǔ)；組織學(xué)習(xí)則是組織整體能力積累和激活的重要體現(xiàn)。

（3）良好的信任機(jī)制

從知識管理的角度看，良好的信任機(jī)制是知識流動、共享和轉(zhuǎn)化的基礎(chǔ)。信任是知識轉(zhuǎn)移最為重要的先決條件之一，在很少或沒有人際關(guān)系信任的條件下，如果存在制度信任，將會有更多的知識轉(zhuǎn)移；在很少或沒有制度為基礎(chǔ)的信任條件下，如果存在人際關(guān)系信任，將會有更多的知識轉(zhuǎn)移；在互不信任的情況下，將會阻礙知識轉(zhuǎn)移和知識共享，產(chǎn)生機(jī)會主義行為。因此幽閉要建立良好的信任機(jī)制。

通過協(xié)同商務(wù)平臺對知識管理的支持，加上信任、知識共享、學(xué)習(xí)等機(jī)制的保障，企業(yè)才能有效實(shí)施協(xié)同知識管理，以提高企業(yè)的競爭力。

Why Collaborate?

Why collaborate? It may seem a silly question when collaboration is the flavour of the day and one software after another, supporting collaboration, sees the light of the day. We are fed plenty of anecdotal evidence to support the notion that collaboration is worth investing in.

But is it really? Since the birth of market economy, competition has proven its worth in producing value. Why should collaboration be more effective?

Investment in collaboration is above all an investment in changing the collaborative climate of the organisation. But is it worth the risk, the cost and the huge effort? We don’t know.

Does collaboration software support value creation or is all you get a very expensive garbage can? We don’t know.

The truth is that the money spent on enhancing collaboration is – at best – a leap of faith. And some of those that have taken the leap are now giving evidence. The now retired president Bob Buckman began investing heavily in collaboration in the mid 1980s without more than a gut-feel that it would be worth the money and today Buckman Labs spends $8 million annually on its KM budget. He attributes the more than doubling of introduction of new products from 14% of sales to 34%, to an improved climate of trust and increased willingness to collaborate. So he claims it is well worth the money spent.

So is the value then proven? Unfortunately not. We hear the successes loud and clear, but the failures keep quiet.

The sad fact is that we do not know the value of collaboration. Some empirical studies suggest that trust and collaboration are essential ingredients for the willingness to share knowledge, information and ideas. But it has also been shown that creativity and knowledge creation thrive in competitive environments. Is there a limit to collaboration or is more always better? When does collaboration turn into group-think? When should experts compete rather than collaborate in a Community of Practice to create value? We don’t know. Almost all we know is anecdotal evidence provided by consultants, managers and IT vendors, who have a vested interest in the message.

The willingness and ability to collaborate form part of the “culture” in an organisation. This is an amorphous, hard-to-deal-with concept both to manage and to research. An initiative to improve collaboration that is rated high by one person can be rated low by another.

Dr. Roland Simons and I have researched the ability and willingness to collaborate, collaborative climate, since 2000. We find that – among other things – the appreciation of collaborative climate depends on the vantage point of the person. Collaborative climate tends to improve with age, power position, seniority in the organisation and level of education. The same organisation will thus look different depending on whether you are a young, newly employed person or an executive with many years of employment.

The full study, based on 8,200 respondents, has been reported in a Paper on Collaborative Climate - Collaborative Climate and Effectiveness of Knowledge Work – an Empirical Study, published in the November 2002 issue of Journal of Knowledge Management.

Buckman Lab’s survey data from 2000 is still, (July 2003), “Best in Class”, although we by now have more than 12,000 respondents from companies and organisations world-wide in the database to benchmark against. (The worst results are from a research institute in Norway – would you believe!)

It is worrying that a field that managers rate as the biggest hurdle against knowledge sharing (according to a survey by the Conference Board), is not researched properly; it is a morass of conflicting concepts and unreliable empirical data.