企業(yè)精神建設(shè)是指企業(yè)在長期的生產(chǎn)經(jīng)營過程中逐步形成和確立的思想成果和精神力量，對增強(qiáng)職工的凝聚力、向心力具有重要意義。

企業(yè)精神是如此的重要，應(yīng)該如何建設(shè)企業(yè)精神呢?

在《美國企業(yè)精神》一書中，美國著名的管理專家勞倫斯·米勒概括了一些基本原則，它們是：

(1)目標(biāo)原則

通常，人們都有“肯定自我價(jià)值”的需求。米勒說：“人如果不獻(xiàn)身于一種有價(jià)值的目標(biāo)，就不能實(shí)現(xiàn)自我?！?

同樣，成功的企業(yè)也必須具有有價(jià)值的目標(biāo)。這種目標(biāo)可以體現(xiàn)在不同的方面。

例如，一個(gè)企業(yè)以替消費(fèi)者創(chuàng)造出真正財(cái)富，提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)為主要目標(biāo)。這是一項(xiàng)可貴的社會(huì)目標(biāo)，以體現(xiàn)人類的價(jià)值為著眼點(diǎn)，所以，企業(yè)決不是僅僅為了金錢。達(dá)成財(cái)務(wù)目標(biāo)對于企業(yè)來說，反而是次要的了。當(dāng)企業(yè)達(dá)成其主要目標(biāo)時(shí)，財(cái)務(wù)目標(biāo)也就隨之達(dá)到。相反，倘若這個(gè)企業(yè)把著眼點(diǎn)放在擴(kuò)大利潤，增加報(bào)酬這些財(cái)務(wù)成效上，則會(huì)由于不能激發(fā)員工的獻(xiàn)身精神，未能肯定企業(yè)存在的社會(huì)價(jià)值，最后反而導(dǎo)致失敗。

(2)卓越原則

追求卓越就是“求好”。企業(yè)組織的一切工作都應(yīng)以卓越的成效完成。卓越是關(guān)于杰出工作信念的理想境界，并不僅指工作績效的完美無缺。米勒認(rèn)為，要求一切完美是不現(xiàn)實(shí)的和有害的；一個(gè)完美主義者很少具有愉快的個(gè)性，一個(gè)要求環(huán)境絕對完美的人也不可能輕松愉快。但是，如果以“求好”為目標(biāo)，就可以經(jīng)常刺激和引發(fā)人們進(jìn)步向上。

最成功的企業(yè)都培養(yǎng)出了追求卓越的精神，這就是不斷求新求變，更上一層樓的精神。

成功企業(yè)的管理人員之所以獲取成功，是因?yàn)樗麄儚淖非笞吭降墓ぷ鱾惱沓霭l(fā)，不斷提倡三件事：標(biāo)準(zhǔn)、激勵(lì)和反饋。

他們建立標(biāo)準(zhǔn)。這種標(biāo)準(zhǔn)不一定是正式的衡量尺度，而必須是有人遵循的標(biāo)準(zhǔn)。這些標(biāo)準(zhǔn)不停留在具體的產(chǎn)值標(biāo)準(zhǔn)上。

他們倡導(dǎo)激勵(lì)。所有的管理人員都應(yīng)注意將真正的獎(jiǎng)賞給予當(dāng)之無愧的人。而且員工成效杰出時(shí)，獎(jiǎng)賞也應(yīng)當(dāng)不尋常。

他們注意反饋。反饋具有一種導(dǎo)航機(jī)能。在最健全的組織中，管理人員經(jīng)常給企業(yè)提供重要的反饋，同時(shí)還鼓勵(lì)部下給上司提供反饋，這樣就能有效地總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，而不至于盲目運(yùn)作。

(3)共識(shí)原則

當(dāng)今的企業(yè)成功與否，要看它能否聚集眾人的創(chuàng)意，要看它能否激勵(lì)員工和管理人員一起從事創(chuàng)造性的思考和工作。

如今確實(shí)是時(shí)過境遷，情況與過去迥然不同。員工都受過專門的教育和訓(xùn)練，文化知識(shí)素養(yǎng)大幅度提高。他們不再習(xí)慣于一味跟著別人跑，不再需要俯首帖耳、惟命是從。他們都有自己的頭腦，有自己的價(jià)值目標(biāo)，他們要求領(lǐng)導(dǎo)和管理方式從“指揮式”轉(zhuǎn)向“共識(shí)式”。

管理者的重要使命在于決策。一般說來，決策可分為三類：

一是指示式(主管單獨(dú)決定，不經(jīng)協(xié)商討論)；

二是咨商式(主管召集某些人參與商討而后決定)；

三是共識(shí)式(決策時(shí)召集較多同事或部屬進(jìn)行坦誠地、充分地商討而達(dá)成一致，因而人人都有主人翁感，人們將組織決定視為自己的決定)。

企業(yè)管理者的使命，是爭取員工全身心地為企業(yè)服務(wù)，而這種爭取不僅靠薪水，還要靠能使人得到個(gè)人滿足感的工作環(huán)境。管理者要贏得這場“戰(zhàn)爭”的勝利，就必須實(shí)行“共識(shí)原則”，投身到“參與文化”之中，他本身也因?yàn)榕c同他人建立起共識(shí)而獲得滿足感，這樣企業(yè)才有可能成功。

(4)親密原則

所謂親密感，就是給予和接受的能力。一個(gè)人在與公司內(nèi)的其他人相處時(shí)必須真誠友善，以處處尊重、信任和關(guān)心他人的方式把自己投入，并使對方給予自己同樣的真誠、友善、尊重信任和關(guān)切。米勒認(rèn)為，當(dāng)個(gè)人與組織間的關(guān)系健全時(shí)，親密感就隨之而生，這樣才能提高信任、犧牲和忠誠的程度。

在工業(yè)化之前的時(shí)代，企業(yè)員工之間的關(guān)系就像農(nóng)耕時(shí)代的農(nóng)家那樣親密。大家和睦相處，各干各的活，傳授技藝就像父傳子那樣，并且共同分享整個(gè)企業(yè)的成功?？墒牵捎谶M(jìn)入工業(yè)化社會(huì)以來，背景和環(huán)境發(fā)生了巨大的變化，帶有那一時(shí)代印記的親密感已經(jīng)逐漸消逝。米勒說：“西方社會(huì)的工會(huì)滿足了個(gè)人歸屬某一團(tuán)體的需求，在工會(huì)組織中，會(huì)員可以相互關(guān)心和照顧，并借此證明自我的價(jià)值?！?

顯然，員工依附于工會(huì)便有一種安全感，并覺得自己強(qiáng)大和有尊嚴(yán)。但是，如果企業(yè)和工會(huì)有一方提出強(qiáng)烈的說辭，另一方就會(huì)以更強(qiáng)烈的說辭來駁斥。結(jié)果，就會(huì)劍拔弩張，導(dǎo)致更加敵對、更加分歧。在日本，人們采用企業(yè)工會(huì)的組織形式，努力緩和勞資關(guān)系。但在西方社會(huì)，到處都是行業(yè)工會(huì)，工會(huì)與資方時(shí)常處于對立狀態(tài)之下，而且，大多數(shù)企業(yè)迄今也尚未考慮如何消除這種敵對關(guān)系。

到了現(xiàn)今所處的信息社會(huì)，由于環(huán)境有了更激烈的變化，已經(jīng)很少有機(jī)構(gòu)能滿足人們親親密密的需求了?？梢哉f，親密原則的實(shí)施，對于企業(yè)來說，幾乎是追在眉睫了。

在企業(yè)內(nèi)創(chuàng)造親密感應(yīng)出于自利的動(dòng)機(jī)，也就是使得企業(yè)成為更好企業(yè)的動(dòng)機(jī)。但這決不是說，由企業(yè)提供社會(huì)福利、施予物質(zhì)利益，來使員工與企業(yè)互相依賴。親密感要建立在相互尊重、彼此獨(dú)立以及相互關(guān)切上。

我們還必須注意到，創(chuàng)造力與親密感這兩個(gè)概念關(guān)聯(lián)甚密。如今一個(gè)企業(yè)的成功越來越靠員工的創(chuàng)造力，而不是機(jī)器的性能。管理人員的主要職責(zé)是創(chuàng)造出一種環(huán)境，使每一個(gè)員工都盡可能充分地發(fā)揮其才干。企業(yè)所經(jīng)營的不僅是產(chǎn)品，而且是人類才能的結(jié)晶。

根據(jù)對于能成功地發(fā)出創(chuàng)意的企業(yè)環(huán)境所作的調(diào)查，發(fā)現(xiàn)在這種企業(yè)文化中，人們可以自由交換意見，完全不必有顧慮。這種文化一般在小型的企業(yè)公司開花結(jié)果，因?yàn)樾⌒凸敬蠖加梢蝗褐就篮险呓M成，彼此間很容易坦誠溝通和激蕩創(chuàng)意。許多工作都需要思考和創(chuàng)造力，創(chuàng)業(yè)獲利的主要來源也是靠創(chuàng)造力，而不是主要靠克勤克儉(“掙錢不如省錢”的觀念，已經(jīng)顯得過時(shí))。但是，創(chuàng)造力只能在實(shí)施了親密原則的文化中發(fā)揮。那種采用威嚇手段或拼命宣傳以要求員工順應(yīng)其道的企業(yè)文化，只能是扼殺創(chuàng)造力的文化。

(5)一體原則

把管理人員與企業(yè)員工分開，或者把企業(yè)員工分為“腦力勞動(dòng)者”和“體力勞動(dòng)者”，是一種舊有的傳統(tǒng)。米勒說：“現(xiàn)在，是該在企業(yè)組織內(nèi)創(chuàng)造一種‘一體感’的時(shí)候了?！?

現(xiàn)在的員工不再與責(zé)任無關(guān)，他們希望承擔(dān)責(zé)任，參加競爭，并使企業(yè)獲勝。現(xiàn)在的企業(yè)員工都是知識(shí)工作者，能進(jìn)行自我管理。如果一味地指派他們擔(dān)任非思考性或缺乏參與的工作，他們會(huì)覺得是一種侮辱。成功的管理人員或經(jīng)營者總是懂得讓員工們承擔(dān)責(zé)任，委以任務(wù)。

米勒說：“從所有權(quán)的角度能較透徹地分析個(gè)人與組織的一體感。”從文化的角度來認(rèn)識(shí)“所有權(quán)”，把它看成一種自我擁有的心理狀況，而非法律狀況。當(dāng)個(gè)人是企業(yè)組織的一員時(shí)，員工們能認(rèn)識(shí)到個(gè)人利益與組織利益的相關(guān)性，這時(shí)，他們愿意保護(hù)自己的組織，使其免受傷害。

在談及如何創(chuàng)造這種一體感時(shí)，米勒認(rèn)為這關(guān)鍵在于：

減少不必要的管理層，讓企業(yè)員工自己負(fù)責(zé)工作、承擔(dān)責(zé)任。

不再強(qiáng)調(diào)管理階層與企業(yè)員工之間的界限，最大限度地強(qiáng)調(diào)企業(yè)全員的參與和共識(shí)，他們就是管理者。

管理者所要做的就是通過表率作用，引導(dǎo)員工產(chǎn)生“自我擁有”的滿足感，并表現(xiàn)出對他們的信任。

(6)實(shí)證原則

成功的經(jīng)營者和管理者總是在思考。

管理者的第一任務(wù)是思考，企業(yè)未來的成敗，全在于管理者和其他成員是否善于思考。

企業(yè)成功的概率，在一定程度上取決于是否把基本數(shù)學(xué)觀念運(yùn)用到企業(yè)決策中，以及是否具有一般意義上的科學(xué)態(tài)度，也就是講不講實(shí)證主義?？茖W(xué)的態(tài)度就是追根究底，對被認(rèn)為“已知的”事尋根究底，是一種極好的素質(zhì)，它與智力的怠惰恰好相反。

可是許多管理人員不善于運(yùn)用思考，缺乏基本的邏輯觀念，也不會(huì)使用基本的數(shù)學(xué)工具。

知道如何以統(tǒng)計(jì)方法來衡量效益，恐怕是所有管理技能中最基本的一種。管理者對某項(xiàng)決策沒有把握時(shí)，本不難找出數(shù)字來證明它正確與否或正確程度是如何的。

圖表和數(shù)字是工具和基本依據(jù)，可以促使員工分析造成問題的原因，這就是繪制圖表的效果?？上н@項(xiàng)頗具權(quán)威而又所費(fèi)無幾的管理工具，往往被人忽視?，F(xiàn)今企業(yè)的管理人員大都利用電腦來處理資料?？墒撬麄冊谶@一過程中犯下了錯(cuò)誤，以為只要弄出一大堆資料，然后交到少數(shù)幾個(gè)人手中就以為了事，殊不知資料的意義全在于提供給人思考。所以戴明歸納說：“偉人用圖繪出資料，凡人則掉進(jìn)電腦里?！庇终f：“你是需要改變系統(tǒng)而需要數(shù)字。”

戴明戰(zhàn)后在日本傳授新的管理哲學(xué)。他這套哲學(xué)要求管理人員對成效負(fù)起責(zé)任而不是責(zé)怪部下，以及要求學(xué)會(huì)對成效的好壞進(jìn)行分析、思考。思考素質(zhì)的好壞，決定一家企業(yè)生存發(fā)展能力的高低。

(7)成效原則

米勒認(rèn)為，行為是結(jié)果的函數(shù)，這是人類行為的基本原則，只要對某種行為進(jìn)行獎(jiǎng)賞，這種行為就會(huì)經(jīng)常出現(xiàn)。

企業(yè)每一部門都有自己獎(jiǎng)賞和懲罰的權(quán)力，因此，必須對結(jié)果負(fù)責(zé)。晉升、分紅、加薪、工作保障、上司的贊賞、得到培訓(xùn)的機(jī)會(huì)以及獲得公司更多的股權(quán)等等，都是每一公司、每一部門常用的獎(jiǎng)賞方式。這些都是企業(yè)經(jīng)營的成本，當(dāng)然也能得到利益，即得到員工的工作回報(bào)。按成效付薪并不是新鮮事。美國俄亥俄州的林肯電號公司從1934年開始就按成效付薪，員工每年拿到的紅利經(jīng)常等于一年的薪水，該公司也因?yàn)閷?shí)行高紅利措施而遐邇聞名。該公司一方面實(shí)行紅利制度，另一方面也實(shí)施保障政策，他們做到了自1949年至今，即使在經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)期，也不解雇一個(gè)員工。公司為員工做出犧牲，員工也投桃報(bào)李，以更大的工作成效來報(bào)答公司。

每一個(gè)組織機(jī)構(gòu)都必須確立衡量成效的尺度。比如，在體育運(yùn)動(dòng)中，數(shù)字是人們所十分強(qiáng)調(diào)的，運(yùn)動(dòng)員在競賽場上得分多少，不但是驅(qū)動(dòng)運(yùn)動(dòng)員的動(dòng)力，也是觀眾的興趣所在。有些人認(rèn)為人不喜歡被衡量。事實(shí)恰恰相反。沒有人會(huì)反對在運(yùn)動(dòng)中做衡量，如果沒有計(jì)分，誰還有興趣去參加或觀看球賽?衡量本身能產(chǎn)生純反饋，純反饋本身帶有正面強(qiáng)化性質(zhì)。

對成效給予金錢性獎(jiǎng)賞是必要的，但這決不代表答案的全部。財(cái)務(wù)獎(jiǎng)賞當(dāng)然應(yīng)該是改進(jìn)成效所做努力的一部分，但更重要的是在于給員工以榮譽(yù)，即精神上的獎(jiǎng)賞，并使之植人人心，蔚然形成風(fēng)氣。

(8)正直原則

米勒說：“共識(shí)可以不完全，目標(biāo)偶爾也可以不清楚或轉(zhuǎn)變，卓越可以打折扣，成效可以大致符合標(biāo)準(zhǔn)，但是，正直卻不能有偏差?！痹诿桌湛磥?，“正直”是新企業(yè)文化的基石，更是新領(lǐng)導(dǎo)者不可或缺的品質(zhì)。

正直就是誠實(shí)、前后一致，它能使人們以負(fù)責(zé)的態(tài)度采取行動(dòng)。因而，不正直就談不上領(lǐng)導(dǎo)。米勒說：“每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者都需要跟隨者，跟隨是一種信任行為，也就是對領(lǐng)導(dǎo)者有信心。但米勒又強(qiáng)調(diào)：只有當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者本身正直時(shí)，這種信心才會(huì)產(chǎn)生；最佳的領(lǐng)導(dǎo)就是能激發(fā)別人的潛能，善于追求自己手中握有的目標(biāo)；然而，只有在領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者相互信任、相互吸引時(shí)，這種領(lǐng)導(dǎo)才能實(shí)現(xiàn)。

管理人員的品質(zhì)問題至關(guān)重要。在廣泛調(diào)查的基礎(chǔ)上，美國管理學(xué)會(huì)總結(jié)出了十五項(xiàng)最受人推崇的管理者品質(zhì)。

氣度恢宏——胸襟開闊，有彈性，能包容；

有才干——有能力，講效率，做事徹底；

合作精神強(qiáng)——待人友善，有團(tuán)隊(duì)精神，肯配合別人；

可靠——值得信賴，富有良心；

決心強(qiáng)——工作勤奮，有干勁；

公正民主——重視眾人意見，看問題宏觀，不偏袒；

富于創(chuàng)造力——想象力強(qiáng)，富于好奇心，勇于實(shí)踐和善于實(shí)踐；

正直——人格高尚，值得信賴；聰敏——聰明，反應(yīng)快，富有推理能力；

有領(lǐng)導(dǎo)能力——有決斷，能把握方向，善于鼓舞士氣；

忠誠——對企業(yè)，對正確的政策忠貞不渝；

成熟——有經(jīng)驗(yàn)，有智慧，有深度；

坦誠——真率，不拐彎抹角；

能體諒人——尊重別人，關(guān)心別人；

能支持人——能了解別人的立場并提供協(xié)助。

在調(diào)查中，調(diào)查人員要求答卷的管理人員列出他們最重視的下屬、同事和上司具備哪些品質(zhì)?結(jié)果，“正直”是其中最受重視的三種品質(zhì)之一?？梢娨粋€(gè)人如果缺乏正直的人格，是根本無法立足的。

表現(xiàn)出正直人格的管理人員，充分了解本身組織主要是著眼于長期目標(biāo)。他們知道長期目標(biāo)要靠許多短期目標(biāo)來實(shí)現(xiàn)，當(dāng)看出某項(xiàng)短期目標(biāo)偏離大目標(biāo)時(shí)，正直原則就會(huì)促使他們放棄該項(xiàng)短期目標(biāo)——這就是“短期犧牲、長期獲益”的戰(zhàn)略。

在現(xiàn)實(shí)環(huán)境中，管理人員都必須學(xué)會(huì)辨別“違法”與“守法”?？墒牵瑑H僅這樣還不夠，因?yàn)榉刹⑽匆?guī)定何事是正確的，法律也不能用來指導(dǎo)企業(yè)的決策。只有當(dāng)管理人員有能力辨識(shí)何事合乎正直原則并能身體力行時(shí)，才能給企業(yè)帶來建設(shè)性力量。

許多杰出的管理人員內(nèi)心都有一種信仰或信念在支持他們，或者說有一種遠(yuǎn)大的使命感，這種使命感就是屬于他個(gè)人的終極目標(biāo)。有了這樣的目標(biāo)，就會(huì)使得他們在實(shí)踐活動(dòng)中表現(xiàn)出正直的品格和正直的行為，使得他們在必要時(shí)做出犧牲(比如犧牲面子和短期利益)，使得他們在做出犧牲時(shí)并不覺得自己在犧牲，因?yàn)?，為著崇高目?biāo)而做出犧牲將使自己更有價(jià)值。

我國企業(yè)精神建設(shè)在曲折的道路上不斷發(fā)展，有力地促進(jìn)了企業(yè)管理水平的：提高和經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。但是，毋庸置疑，在我國企業(yè)精神建設(shè)中存在著一些不可忽視：的問題，如果不引起足夠的重視，不僅影響企業(yè)精神建設(shè)的發(fā)展，而且影響企業(yè)精神建設(shè)的質(zhì)量。

企業(yè)精神建設(shè)中的問題，概括起來，有以下主要幾個(gè)方面：

1)雷同化

企業(yè)精神缺乏特色，千廠一式，萬廠一面，大同小異，沒有什么個(gè)性，缺乏實(shí)質(zhì)性的指導(dǎo)意義。企業(yè)精神為什么會(huì)出現(xiàn)雷同化的傾向?究其原因：

(1)在20世紀(jì)80翻年代以前，企業(yè)精神往往由黨和國家提出的方針政策來代替，或由國家統(tǒng)一推廣一些企業(yè)精神，企業(yè)自身提出的少。“發(fā)展經(jīng)濟(jì)，保障供給”是抗日戰(zhàn)爭時(shí)期毛主席制互固定的財(cái)經(jīng)工作總方針，解放后仍一直作為財(cái)經(jīng)系統(tǒng)所屬企業(yè)的座右銘，實(shí)際上成為翊財(cái)經(jīng)系統(tǒng)統(tǒng)一的企業(yè)精神。用行政手段推廣個(gè)別企業(yè)優(yōu)秀的企業(yè)精神是必要的，但當(dāng)時(shí)沒有努力倡導(dǎo)各個(gè)企業(yè)要努力創(chuàng)造具有自己特色的企業(yè)精神。此外，在當(dāng)時(shí)高捌度集中的計(jì)劃管理體制下，企業(yè)的自主性差，客觀上不利于創(chuàng)造具有特色的企業(yè)精神。

(2)趕形勢浪頭。在一個(gè)時(shí)期里，社會(huì)上流行什么調(diào)，企業(yè)就吹什么號。“開拓”這個(gè)詞時(shí)髦，于是就在企業(yè)精神里加上“開拓”二字，不注重企業(yè)的實(shí)際情況和具體特色。

(3)一些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)不具備企業(yè)家精神。富有個(gè)性特色的企業(yè)精神往往是企業(yè)家的經(jīng)營管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的高度概括和提煉，也是企業(yè)家本人特質(zhì)的反映。沒有企業(yè)家隊(duì)伍就沒有企業(yè)精神?！肮賳T化”的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者沒有企業(yè)家的氣質(zhì)，也就難于培育出富有個(gè)性、豐富多彩的企業(yè)精神。

(4)“左”的思想的影響。長期“左”的影響，給人們留下了寧左勿右的痼疾，調(diào)子高一些，抽象一些，怎么解釋都可以，不易給人留下“辮子”。

(5)受經(jīng)營管理水平低的制約。粗放的管理難于產(chǎn)生具有特色的企業(yè)精神。

2)形式化

相當(dāng)一些企業(yè)在沒有進(jìn)行深人研究和探討的情況下，為了點(diǎn)綴門面，或?yàn)榱丝菑V告，或?yàn)榱藦S慶活動(dòng)，或?yàn)榱粟s時(shí)髦，提幾個(gè)字或幾句口號，作為企業(yè)精神。這種做表面文章的形式主義，有損于企業(yè)精神的建設(shè)。形式化的企業(yè)精神同企業(yè)經(jīng)營實(shí)踐脫離，不僅起不到企業(yè)精神的促進(jìn)作用，而且給員工以“假、大、空”的感覺，造成逆反心理。

3)發(fā)展緩慢

我國企業(yè)精神建設(shè)雖然早已開始，但是由于政企不分，企業(yè)沒有獨(dú)立的意識(shí)，沒有形成企業(yè)家階層，加上“文革”的干擾和“左”的思想影響，因此與發(fā)達(dá)國家相比，其發(fā)展速度比較緩慢。至今，絕大多數(shù)企業(yè)還沒有形成各具特色的企業(yè)精神，甚至還未有這種意識(shí)。而日本幾乎所有企業(yè)都有自己的催人向上的企業(yè)精神。據(jù)報(bào)載，在日本，凡是經(jīng)營管理好、生產(chǎn)效率高的企業(yè)，都有獨(dú)特的企業(yè)精神。第二次世界大戰(zhàn)后日本經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，震驚了美國，其中企業(yè)精神立下了汗馬功勞。不僅如此，德國企業(yè)的79％，美國企業(yè)的71％，澳大利亞企業(yè)的69％，都有自己獨(dú)特的企業(yè)精神。沒有企業(yè)精神的建設(shè)，就沒有企業(yè)的聚合力和精神動(dòng)力。因此，迅速采取有效措施，改變我國企業(yè)精神建設(shè)的落后狀態(tài)，已經(jīng)成為當(dāng)前深化企業(yè)改革的一項(xiàng)重要任務(wù)。