企業(yè)精神建設(shè)是指企業(yè)在長期的生產(chǎn)經(jīng)營過程中逐步形成和確立的思想成果和精神力量，對增強職工的凝聚力、向心力具有重要意義。

企業(yè)精神是如此的重要，應該如何建設(shè)企業(yè)精神呢?

在《美國企業(yè)精神》一書中，美國著名的管理專家勞倫斯·米勒概括了一些基本原則，它們是：

(1)目標原則

通常，人們都有“肯定自我價值”的需求。米勒說：“人如果不獻身于一種有價值的目標，就不能實現(xiàn)自我?！?

同樣，成功的企業(yè)也必須具有有價值的目標。這種目標可以體現(xiàn)在不同的方面。

例如，一個企業(yè)以替消費者創(chuàng)造出真正財富，提供優(yōu)質(zhì)服務為主要目標。這是一項可貴的社會目標，以體現(xiàn)人類的價值為著眼點，所以，企業(yè)決不是僅僅為了金錢。達成財務目標對于企業(yè)來說，反而是次要的了。當企業(yè)達成其主要目標時，財務目標也就隨之達到。相反，倘若這個企業(yè)把著眼點放在擴大利潤，增加報酬這些財務成效上，則會由于不能激發(fā)員工的獻身精神，未能肯定企業(yè)存在的社會價值，最后反而導致失敗。

(2)卓越原則

追求卓越就是“求好”。企業(yè)組織的一切工作都應以卓越的成效完成。卓越是關(guān)于杰出工作信念的理想境界，并不僅指工作績效的完美無缺。米勒認為，要求一切完美是不現(xiàn)實的和有害的；一個完美主義者很少具有愉快的個性，一個要求環(huán)境絕對完美的人也不可能輕松愉快。但是，如果以“求好”為目標，就可以經(jīng)常刺激和引發(fā)人們進步向上。

最成功的企業(yè)都培養(yǎng)出了追求卓越的精神，這就是不斷求新求變，更上一層樓的精神。

成功企業(yè)的管理人員之所以獲取成功，是因為他們從追求卓越的工作倫理出發(fā)，不斷提倡三件事：標準、激勵和反饋。

他們建立標準。這種標準不一定是正式的衡量尺度，而必須是有人遵循的標準。這些標準不停留在具體的產(chǎn)值標準上。

他們倡導激勵。所有的管理人員都應注意將真正的獎賞給予當之無愧的人。而且員工成效杰出時，獎賞也應當不尋常。

他們注意反饋。反饋具有一種導航機能。在最健全的組織中，管理人員經(jīng)常給企業(yè)提供重要的反饋，同時還鼓勵部下給上司提供反饋，這樣就能有效地總結(jié)經(jīng)驗，而不至于盲目運作。

(3)共識原則

當今的企業(yè)成功與否，要看它能否聚集眾人的創(chuàng)意，要看它能否激勵員工和管理人員一起從事創(chuàng)造性的思考和工作。

如今確實是時過境遷，情況與過去迥然不同。員工都受過專門的教育和訓練，文化知識素養(yǎng)大幅度提高。他們不再習慣于一味跟著別人跑，不再需要俯首帖耳、惟命是從。他們都有自己的頭腦，有自己的價值目標，他們要求領(lǐng)導和管理方式從“指揮式”轉(zhuǎn)向“共識式”。

管理者的重要使命在于決策。一般說來，決策可分為三類：

一是指示式(主管單獨決定，不經(jīng)協(xié)商討論)；

二是咨商式(主管召集某些人參與商討而后決定)；

三是共識式(決策時召集較多同事或部屬進行坦誠地、充分地商討而達成一致，因而人人都有主人翁感，人們將組織決定視為自己的決定)。

企業(yè)管理者的使命，是爭取員工全身心地為企業(yè)服務，而這種爭取不僅靠薪水，還要靠能使人得到個人滿足感的工作環(huán)境。管理者要贏得這場“戰(zhàn)爭”的勝利，就必須實行“共識原則”，投身到“參與文化”之中，他本身也因為與同他人建立起共識而獲得滿足感，這樣企業(yè)才有可能成功。

(4)親密原則

所謂親密感，就是給予和接受的能力。一個人在與公司內(nèi)的其他人相處時必須真誠友善，以處處尊重、信任和關(guān)心他人的方式把自己投入，并使對方給予自己同樣的真誠、友善、尊重信任和關(guān)切。米勒認為，當個人與組織間的關(guān)系健全時，親密感就隨之而生，這樣才能提高信任、犧牲和忠誠的程度。

在工業(yè)化之前的時代，企業(yè)員工之間的關(guān)系就像農(nóng)耕時代的農(nóng)家那樣親密。大家和睦相處，各干各的活，傳授技藝就像父傳子那樣，并且共同分享整個企業(yè)的成功?？墒?，由于進入工業(yè)化社會以來，背景和環(huán)境發(fā)生了巨大的變化，帶有那一時代印記的親密感已經(jīng)逐漸消逝。米勒說：“西方社會的工會滿足了個人歸屬某一團體的需求，在工會組織中，會員可以相互關(guān)心和照顧，并借此證明自我的價值?！?

顯然，員工依附于工會便有一種安全感，并覺得自己強大和有尊嚴。但是，如果企業(yè)和工會有一方提出強烈的說辭，另一方就會以更強烈的說辭來駁斥。結(jié)果，就會劍拔弩張，導致更加敵對、更加分歧。在日本，人們采用企業(yè)工會的組織形式，努力緩和勞資關(guān)系。但在西方社會，到處都是行業(yè)工會，工會與資方時常處于對立狀態(tài)之下，而且，大多數(shù)企業(yè)迄今也尚未考慮如何消除這種敵對關(guān)系。

到了現(xiàn)今所處的信息社會，由于環(huán)境有了更激烈的變化，已經(jīng)很少有機構(gòu)能滿足人們親親密密的需求了?？梢哉f，親密原則的實施，對于企業(yè)來說，幾乎是追在眉睫了。

在企業(yè)內(nèi)創(chuàng)造親密感應出于自利的動機，也就是使得企業(yè)成為更好企業(yè)的動機。但這決不是說，由企業(yè)提供社會福利、施予物質(zhì)利益，來使員工與企業(yè)互相依賴。親密感要建立在相互尊重、彼此獨立以及相互關(guān)切上。

我們還必須注意到，創(chuàng)造力與親密感這兩個概念關(guān)聯(lián)甚密。如今一個企業(yè)的成功越來越靠員工的創(chuàng)造力，而不是機器的性能。管理人員的主要職責是創(chuàng)造出一種環(huán)境，使每一個員工都盡可能充分地發(fā)揮其才干。企業(yè)所經(jīng)營的不僅是產(chǎn)品，而且是人類才能的結(jié)晶。

根據(jù)對于能成功地發(fā)出創(chuàng)意的企業(yè)環(huán)境所作的調(diào)查，發(fā)現(xiàn)在這種企業(yè)文化中，人們可以自由交換意見，完全不必有顧慮。這種文化一般在小型的企業(yè)公司開花結(jié)果，因為小型公司大都由一群志同道合者組成，彼此間很容易坦誠溝通和激蕩創(chuàng)意。許多工作都需要思考和創(chuàng)造力，創(chuàng)業(yè)獲利的主要來源也是靠創(chuàng)造力，而不是主要靠克勤克儉(“掙錢不如省錢”的觀念，已經(jīng)顯得過時)。但是，創(chuàng)造力只能在實施了親密原則的文化中發(fā)揮。那種采用威嚇手段或拼命宣傳以要求員工順應其道的企業(yè)文化，只能是扼殺創(chuàng)造力的文化。

(5)一體原則

把管理人員與企業(yè)員工分開，或者把企業(yè)員工分為“腦力勞動者”和“體力勞動者”，是一種舊有的傳統(tǒng)。米勒說：“現(xiàn)在，是該在企業(yè)組織內(nèi)創(chuàng)造一種‘一體感’的時候了?！?

現(xiàn)在的員工不再與責任無關(guān)，他們希望承擔責任，參加競爭，并使企業(yè)獲勝?，F(xiàn)在的企業(yè)員工都是知識工作者，能進行自我管理。如果一味地指派他們擔任非思考性或缺乏參與的工作，他們會覺得是一種侮辱。成功的管理人員或經(jīng)營者總是懂得讓員工們承擔責任，委以任務。

米勒說：“從所有權(quán)的角度能較透徹地分析個人與組織的一體感?！睆奈幕慕嵌葋碚J識“所有權(quán)”，把它看成一種自我擁有的心理狀況，而非法律狀況。當個人是企業(yè)組織的一員時，員工們能認識到個人利益與組織利益的相關(guān)性，這時，他們愿意保護自己的組織，使其免受傷害。

在談及如何創(chuàng)造這種一體感時，米勒認為這關(guān)鍵在于：

減少不必要的管理層，讓企業(yè)員工自己負責工作、承擔責任。

不再強調(diào)管理階層與企業(yè)員工之間的界限，最大限度地強調(diào)企業(yè)全員的參與和共識，他們就是管理者。

管理者所要做的就是通過表率作用，引導員工產(chǎn)生“自我擁有”的滿足感，并表現(xiàn)出對他們的信任。

(6)實證原則

成功的經(jīng)營者和管理者總是在思考。

管理者的第一任務是思考，企業(yè)未來的成敗，全在于管理者和其他成員是否善于思考。

企業(yè)成功的概率，在一定程度上取決于是否把基本數(shù)學觀念運用到企業(yè)決策中，以及是否具有一般意義上的科學態(tài)度，也就是講不講實證主義?？茖W的態(tài)度就是追根究底，對被認為“已知的”事尋根究底，是一種極好的素質(zhì)，它與智力的怠惰恰好相反。

可是許多管理人員不善于運用思考，缺乏基本的邏輯觀念，也不會使用基本的數(shù)學工具。

知道如何以統(tǒng)計方法來衡量效益，恐怕是所有管理技能中最基本的一種。管理者對某項決策沒有把握時，本不難找出數(shù)字來證明它正確與否或正確程度是如何的。

圖表和數(shù)字是工具和基本依據(jù)，可以促使員工分析造成問題的原因，這就是繪制圖表的效果。可惜這項頗具權(quán)威而又所費無幾的管理工具，往往被人忽視。現(xiàn)今企業(yè)的管理人員大都利用電腦來處理資料?？墒撬麄冊谶@一過程中犯下了錯誤，以為只要弄出一大堆資料，然后交到少數(shù)幾個人手中就以為了事，殊不知資料的意義全在于提供給人思考。所以戴明歸納說：“偉人用圖繪出資料，凡人則掉進電腦里?！庇终f：“你是需要改變系統(tǒng)而需要數(shù)字。”

戴明戰(zhàn)后在日本傳授新的管理哲學。他這套哲學要求管理人員對成效負起責任而不是責怪部下，以及要求學會對成效的好壞進行分析、思考。思考素質(zhì)的好壞，決定一家企業(yè)生存發(fā)展能力的高低。

(7)成效原則

米勒認為，行為是結(jié)果的函數(shù)，這是人類行為的基本原則，只要對某種行為進行獎賞，這種行為就會經(jīng)常出現(xiàn)。

企業(yè)每一部門都有自己獎賞和懲罰的權(quán)力，因此，必須對結(jié)果負責。晉升、分紅、加薪、工作保障、上司的贊賞、得到培訓的機會以及獲得公司更多的股權(quán)等等，都是每一公司、每一部門常用的獎賞方式。這些都是企業(yè)經(jīng)營的成本，當然也能得到利益，即得到員工的工作回報。按成效付薪并不是新鮮事。美國俄亥俄州的林肯電號公司從1934年開始就按成效付薪，員工每年拿到的紅利經(jīng)常等于一年的薪水，該公司也因為實行高紅利措施而遐邇聞名。該公司一方面實行紅利制度，另一方面也實施保障政策，他們做到了自1949年至今，即使在經(jīng)濟不景氣時期，也不解雇一個員工。公司為員工做出犧牲，員工也投桃報李，以更大的工作成效來報答公司。

每一個組織機構(gòu)都必須確立衡量成效的尺度。比如，在體育運動中，數(shù)字是人們所十分強調(diào)的，運動員在競賽場上得分多少，不但是驅(qū)動運動員的動力，也是觀眾的興趣所在。有些人認為人不喜歡被衡量。事實恰恰相反。沒有人會反對在運動中做衡量，如果沒有計分，誰還有興趣去參加或觀看球賽?衡量本身能產(chǎn)生純反饋，純反饋本身帶有正面強化性質(zhì)。

對成效給予金錢性獎賞是必要的，但這決不代表答案的全部。財務獎賞當然應該是改進成效所做努力的一部分，但更重要的是在于給員工以榮譽，即精神上的獎賞，并使之植人人心，蔚然形成風氣。

(8)正直原則

米勒說：“共識可以不完全，目標偶爾也可以不清楚或轉(zhuǎn)變，卓越可以打折扣，成效可以大致符合標準，但是，正直卻不能有偏差。”在米勒看來，“正直”是新企業(yè)文化的基石，更是新領(lǐng)導者不可或缺的品質(zhì)。

正直就是誠實、前后一致，它能使人們以負責的態(tài)度采取行動。因而，不正直就談不上領(lǐng)導。米勒說：“每個領(lǐng)導者都需要跟隨者，跟隨是一種信任行為，也就是對領(lǐng)導者有信心。但米勒又強調(diào)：只有當領(lǐng)導者本身正直時，這種信心才會產(chǎn)生；最佳的領(lǐng)導就是能激發(fā)別人的潛能，善于追求自己手中握有的目標；然而，只有在領(lǐng)導者與追隨者相互信任、相互吸引時，這種領(lǐng)導才能實現(xiàn)。

管理人員的品質(zhì)問題至關(guān)重要。在廣泛調(diào)查的基礎(chǔ)上，美國管理學會總結(jié)出了十五項最受人推崇的管理者品質(zhì)。

氣度恢宏——胸襟開闊，有彈性，能包容；

有才干——有能力，講效率，做事徹底；

合作精神強——待人友善，有團隊精神，肯配合別人；

可靠——值得信賴，富有良心；

決心強——工作勤奮，有干勁；

公正民主——重視眾人意見，看問題宏觀，不偏袒；

富于創(chuàng)造力——想象力強，富于好奇心，勇于實踐和善于實踐；

正直——人格高尚，值得信賴；聰敏——聰明，反應快，富有推理能力；

有領(lǐng)導能力——有決斷，能把握方向，善于鼓舞士氣；

忠誠——對企業(yè)，對正確的政策忠貞不渝；

成熟——有經(jīng)驗，有智慧，有深度；

坦誠——真率，不拐彎抹角；

能體諒人——尊重別人，關(guān)心別人；

能支持人——能了解別人的立場并提供協(xié)助。

在調(diào)查中，調(diào)查人員要求答卷的管理人員列出他們最重視的下屬、同事和上司具備哪些品質(zhì)?結(jié)果，“正直”是其中最受重視的三種品質(zhì)之一?？梢娨粋€人如果缺乏正直的人格，是根本無法立足的。

表現(xiàn)出正直人格的管理人員，充分了解本身組織主要是著眼于長期目標。他們知道長期目標要靠許多短期目標來實現(xiàn)，當看出某項短期目標偏離大目標時，正直原則就會促使他們放棄該項短期目標——這就是“短期犧牲、長期獲益”的戰(zhàn)略。

在現(xiàn)實環(huán)境中，管理人員都必須學會辨別“違法”與“守法”?？墒牵瑑H僅這樣還不夠，因為法律并未規(guī)定何事是正確的，法律也不能用來指導企業(yè)的決策。只有當管理人員有能力辨識何事合乎正直原則并能身體力行時，才能給企業(yè)帶來建設(shè)性力量。

許多杰出的管理人員內(nèi)心都有一種信仰或信念在支持他們，或者說有一種遠大的使命感，這種使命感就是屬于他個人的終極目標。有了這樣的目標，就會使得他們在實踐活動中表現(xiàn)出正直的品格和正直的行為，使得他們在必要時做出犧牲(比如犧牲面子和短期利益)，使得他們在做出犧牲時并不覺得自己在犧牲，因為，為著崇高目標而做出犧牲將使自己更有價值。

我國企業(yè)精神建設(shè)在曲折的道路上不斷發(fā)展，有力地促進了企業(yè)管理水平的：提高和經(jīng)濟的發(fā)展。但是，毋庸置疑，在我國企業(yè)精神建設(shè)中存在著一些不可忽視：的問題，如果不引起足夠的重視，不僅影響企業(yè)精神建設(shè)的發(fā)展，而且影響企業(yè)精神建設(shè)的質(zhì)量。

企業(yè)精神建設(shè)中的問題，概括起來，有以下主要幾個方面：

1)雷同化

企業(yè)精神缺乏特色，千廠一式，萬廠一面，大同小異，沒有什么個性，缺乏實質(zhì)性的指導意義。企業(yè)精神為什么會出現(xiàn)雷同化的傾向?究其原因：

(1)在20世紀80翻年代以前，企業(yè)精神往往由黨和國家提出的方針政策來代替，或由國家統(tǒng)一推廣一些企業(yè)精神，企業(yè)自身提出的少。“發(fā)展經(jīng)濟，保障供給”是抗日戰(zhàn)爭時期毛主席制互固定的財經(jīng)工作總方針，解放后仍一直作為財經(jīng)系統(tǒng)所屬企業(yè)的座右銘，實際上成為翊財經(jīng)系統(tǒng)統(tǒng)一的企業(yè)精神。用行政手段推廣個別企業(yè)優(yōu)秀的企業(yè)精神是必要的，但當時沒有努力倡導各個企業(yè)要努力創(chuàng)造具有自己特色的企業(yè)精神。此外，在當時高捌度集中的計劃管理體制下，企業(yè)的自主性差，客觀上不利于創(chuàng)造具有特色的企業(yè)精神。

(2)趕形勢浪頭。在一個時期里，社會上流行什么調(diào)，企業(yè)就吹什么號。“開拓”這個詞時髦，于是就在企業(yè)精神里加上“開拓”二字，不注重企業(yè)的實際情況和具體特色。

(3)一些企業(yè)的領(lǐng)導不具備企業(yè)家精神。富有個性特色的企業(yè)精神往往是企業(yè)家的經(jīng)營管理實踐經(jīng)驗的高度概括和提煉，也是企業(yè)家本人特質(zhì)的反映。沒有企業(yè)家隊伍就沒有企業(yè)精神?！肮賳T化”的企業(yè)領(lǐng)導者沒有企業(yè)家的氣質(zhì)，也就難于培育出富有個性、豐富多彩的企業(yè)精神。

(4)“左”的思想的影響。長期“左”的影響，給人們留下了寧左勿右的痼疾，調(diào)子高一些，抽象一些，怎么解釋都可以，不易給人留下“辮子”。

(5)受經(jīng)營管理水平低的制約。粗放的管理難于產(chǎn)生具有特色的企業(yè)精神。

2)形式化

相當一些企業(yè)在沒有進行深人研究和探討的情況下，為了點綴門面，或為了刊登廣告，或為了廠慶活動，或為了趕時髦，提幾個字或幾句口號，作為企業(yè)精神。這種做表面文章的形式主義，有損于企業(yè)精神的建設(shè)。形式化的企業(yè)精神同企業(yè)經(jīng)營實踐脫離，不僅起不到企業(yè)精神的促進作用，而且給員工以“假、大、空”的感覺，造成逆反心理。

3)發(fā)展緩慢

我國企業(yè)精神建設(shè)雖然早已開始，但是由于政企不分，企業(yè)沒有獨立的意識，沒有形成企業(yè)家階層，加上“文革”的干擾和“左”的思想影響，因此與發(fā)達國家相比，其發(fā)展速度比較緩慢。至今，絕大多數(shù)企業(yè)還沒有形成各具特色的企業(yè)精神，甚至還未有這種意識。而日本幾乎所有企業(yè)都有自己的催人向上的企業(yè)精神。據(jù)報載，在日本，凡是經(jīng)營管理好、生產(chǎn)效率高的企業(yè)，都有獨特的企業(yè)精神。第二次世界大戰(zhàn)后日本經(jīng)濟的高速發(fā)展，震驚了美國，其中企業(yè)精神立下了汗馬功勞。不僅如此，德國企業(yè)的79％，美國企業(yè)的71％，澳大利亞企業(yè)的69％，都有自己獨特的企業(yè)精神。沒有企業(yè)精神的建設(shè)，就沒有企業(yè)的聚合力和精神動力。因此，迅速采取有效措施，改變我國企業(yè)精神建設(shè)的落后狀態(tài)，已經(jīng)成為當前深化企業(yè)改革的一項重要任務。