（一）沖突的起源：

1、沖突管理理論視沖突為團(tuán)體現(xiàn)象的一部分，如同團(tuán)體溝通一般，皆是中性名詞。

2、D. R. Forsyth（1990）分成三類：

（1）對稀有資源的競爭。

（2）采取爭論性的影響策略。

（3）沖突雙方的人格特質(zhì)與行為類型。

（二）沖突的發(fā)展過程：（K. W. Thomas，1991）

1、沖突的覺知期

2、情感反應(yīng)期

3、沖突認(rèn)知期

4、沖突白熱化期

（三）沖突管理的目標(biāo)：

1、激發(fā)有效的緊張。

2、增強(qiáng)成員對團(tuán)體的關(guān)心。

3、認(rèn)真考慮不同的意見。

4、要能檢視問題以處理問題。

5、要能做出正確的決定。

6、要能使團(tuán)體獲得一致的共識。

沖突管理理論揚(yáng)棄了傳統(tǒng)上避免沖突和解決沖突的觀念，視沖突為團(tuán)體現(xiàn)象中的正常過程，因此有建設(shè)性的沖突，也有破壞性的沖突。本文主旨乃在探討：如何引導(dǎo)沖突，使其能對團(tuán)體產(chǎn)生建設(shè)性的功能。

（一）辯證沖突論（Dialectical conflict theory）

1、思想淵源：

源自于馬克思的階級斗爭，他將社會份子分為兩個階級：資產(chǎn)階級和無產(chǎn)階級，這兩個階級間隱藏著利益相沖突。

2、代表人物：德國社會學(xué)家達(dá)倫多夫（R. Dahrendorf），其主要論點(diǎn)為：

（1）社會在基本上是一種不均衡權(quán)力分配的組合體。

（2）正支配角色者與受支配角色者必然相繼組織具有利害關(guān)系的利益團(tuán)體。

（3）針鋒相對的兩個利益團(tuán)體便處于沖突之中。

（4）每一個社會里必然含有各種沖突的因素，因此社會沖突是無可避免的。

（二）功能沖突論（Functional Conflict）

1、思想淵源：

源自于德國社會學(xué)家G. Simmel的形式社會學(xué)（Formal Sociology）；探討社會過程的基本形式，而此基本形式應(yīng)是人與人之間的互動模式，每一種社會現(xiàn)象皆包含合作與沖突、親近與隔離、強(qiáng)權(quán)與服從等相對關(guān)系。

2、代表人物：美國社會學(xué)家L. A. Coser，其主張為：

（1）批評Parsons對沖突現(xiàn)象的忽視，也不同意馬克思和達(dá)倫多夫只強(qiáng)調(diào)沖突的破壞性，因此集中注意于沖突功能性的探討。即不只看到?jīng)_突的負(fù)功能，也指出沖突所可能帶來的正向功能。

（2）認(rèn)為法律權(quán)威的喪失是引發(fā)人際沖突的主因。

（3）Coser認(rèn)為要使沖突產(chǎn)生有益團(tuán)體的功能，取決于兩個因素：一是沖突的主題（即沖突因何發(fā)生）；二是沖突發(fā)生的社會結(jié)構(gòu)或團(tuán)體結(jié)構(gòu)。

一、個人間的人際沖突：

若想讓人際間的沖突具有正向的功能，首先要讓每個人了解自己的行為類型，透過自我覺察以便學(xué)習(xí)合作型的行為類型；具體做法為五R策略（Dainow ＆ Bailey 1988）：

1、回想（Reflecting）

2、報導(dǎo)（Reporting）

3、關(guān)聯(lián)（Relating）

4、請求（Requesting）

5、結(jié)果（Results）

二、個人與團(tuán)體的沖突：

1、接受團(tuán)體內(nèi)的沖突是達(dá)成團(tuán)體功能的必然過程。

2、向團(tuán)體說明沖突可能導(dǎo)向破壞，也可能導(dǎo)向建設(shè)；唯有靠成員共同努力。

3、要求團(tuán)體指定一人當(dāng)沖突過程的觀察員，強(qiáng)調(diào)對事不對人，以客觀呈現(xiàn)事實(shí)，減少雙方誤解；也可同時讓兩位以上成員當(dāng)觀察員。

4、以身示范，建立良好互動溝通模式。

三、領(lǐng)導(dǎo)者與成員的沖突：

1、避免以職位壓人獲任意宣泄自己的情緒。

2、具有溝通的誠意，避免讓部屬有虛應(yīng)敷衍的感覺。

3、為沖突設(shè)限，要盡力維護(hù)兩人的關(guān)系。

4、借傾聽以真正了解部屬的需求。

5、致力于滿足雙方的需求。

6、尋求彼此同意的合作式解決問題過程。

四、領(lǐng)導(dǎo)者面對團(tuán)體內(nèi)的沖突：

1、明確標(biāo)定沖突的事件。

2、將事件轉(zhuǎn)化成團(tuán)體目標(biāo)。

3、決定管理沖突的方向與策略。

4、暫不處理。

五、團(tuán)體間的沖突管理：

美國學(xué)者C. Osgood（1979）所提出的漸進(jìn)與交互自動降低緊張模式，共分成十階段來處理兩團(tuán)體間的沖突：

1、綜合描述雙方所設(shè)定的降低緊張階段。

2、各方自行公開宣布降低緊張的第一步舉動。

3、邀請雙方做出善意的響應(yīng)。

4、雙方皆具體響應(yīng)對方的善意。

5、某一方繼續(xù)降低緊張，不特別在一另一方是否響應(yīng)。

6、雙方降低緊張的措施已經(jīng)透明化，可以接受第三者客觀公正的驗證。

7、降低緊張的措施必須是具重大意義且具有危險性，但雙方仍保有報復(fù)的能力。

8、報復(fù)性的攻擊被嚴(yán)格細(xì)密的監(jiān)視控制。

9、雙方進(jìn)行合作事宜。

10、雙方進(jìn)入和解的狀況。

根據(jù)理論界對沖突性質(zhì)、凝聚力與組織績效的關(guān)系的已有研究成果，我們基于沖突管理理論視角,提出如下對高層管理團(tuán)隊凝聚力的認(rèn)識：

（一）如果高層管理者能夠加強(qiáng)沖突管理，TMT績效將到提高。認(rèn)知性沖>突允許多種觀點(diǎn)并存，能夠避免做出冒險的決策，促進(jìn)創(chuàng)新思考，當(dāng)TMT成員把重點(diǎn)放在任務(wù)上，個人之間很少有緊張關(guān)系，且成員均能十分坦誠地發(fā)表自己獨(dú)立的見解，這種沖突有利于TMT的凝聚力業(yè)績的提高。另一方面,那種嚴(yán)格以個人利益至上為原則，針對對方人格、情感等方面的情感沖突往往會導(dǎo)致人際關(guān)系的緊張感，降低組織績效。精明的高層管理者必須學(xué)會引導(dǎo)認(rèn)知性沖突，控制情感性沖突的蔓延，努力使由認(rèn)知性沖突可能引發(fā)的收益增加幅度大于由情感性沖突可能造成的收益減少幅度，從而凈收益為正值。

（二）情感性沖突對TMT績效的影響是通過TMT凝聚力發(fā)生作用的。愛默生(1994)指出，情感性沖突會降低決策的質(zhì)量，TMT成員之間不易達(dá)成共識，影響了他們之間的感情。詹恩在對88家團(tuán)隊分析調(diào)查之后，也發(fā)現(xiàn)情感性沖突降低了TMT績效的結(jié)論。另外，派德則進(jìn)一步指出情感性沖突會影響TMT業(yè)績的原因在于“由情感沖突引起的敵意會使一些成員對另一些成員的提議產(chǎn)生抵制心理，即使這些提議是以任務(wù)為導(dǎo)向的”。所以，情感性沖突對 TMT的決策制定具有破壞性影響，進(jìn)而導(dǎo)致了組織績效的下降。我們認(rèn)為，這種結(jié)果的形成是通過由情感性沖突增多而導(dǎo)致TMT凝聚力不斷下降造成的。跳躍 “TMT凝聚力”這一中間變量的分析思路必然會掩蓋沖突的作用機(jī)理，并且極易導(dǎo)致實(shí)踐中簡單地因否定沖突而可能造成的“集體思維”而不是“團(tuán)隊思維”的做法。

（三）在特定條件下，認(rèn)知性沖突有可能轉(zhuǎn)化為情感性沖突。從認(rèn)知性沖突演變?yōu)榍楦行詻_突的過程與價值觀差異、與開放式互動模式不足有關(guān)聯(lián)。價值觀不同的TMT成員可能在信仰、結(jié)構(gòu)、理解力和重點(diǎn)方面都十分迥異，所以，哪怕是對于同一問題提出的不同解決方案，他們均不能很好加以理解，甚至不愿意去加以理解。同樣，懷疑彼此動機(jī)，互不信任的TMT成員在面對不同意見時，也不能很好的處理，在這種狀況不斷惡化的條件下，認(rèn)知性沖突就轉(zhuǎn)變成了情感性沖突，并且，TMT的凝聚力也開始驟降。相反，在充滿凝聚力的高層管理團(tuán)隊中很少會大量的懷疑和不信任，因此，能更加容忍異議和不同的見解，容忍認(rèn)知性沖突的存在。事實(shí)上，熟識和歸屬感能夠促進(jìn)彼此互動，增加信任感，這會導(dǎo)致更加開放、合作的團(tuán)隊氛圍，也就很少可能讓認(rèn)知性沖突轉(zhuǎn)變成情感性沖突。許多情感性沖突都是由于對認(rèn)知性沖突的誤解而引起的憤怒所導(dǎo)致的。懷疑和不信任會破壞認(rèn)知性沖突，因為由此引發(fā)的人身攻擊會使許多重要問題不能進(jìn)行正確的分析。另一方面，高層管理團(tuán)隊成員間競爭性增加的結(jié)果又在不斷加深相互懷疑和互不信任的程度，從而，減少了開放和互動的程度，國內(nèi)近來出現(xiàn)的高層管理者“集體跳槽”現(xiàn)象就是明顯的例證。

（四）從本質(zhì)上說，高層管理團(tuán)隊凝聚力是一種向心力。有凝聚力的TMT趨向于把滿足個人需要和團(tuán)隊聯(lián)系起來。而且，凝聚力很強(qiáng)的TMT能夠分享共同的價值觀，促進(jìn)了合作和交流。結(jié)果，他們在團(tuán)隊規(guī)范和運(yùn)作上將會達(dá)成更深的信任和共識。富有凝聚力的TMT成員之間雖然也有分歧，但很少摻入個人情感因素，互相時有批評，但往往不會持有猜疑的態(tài)度。有凝聚力的TMT能更加有效的對待沖突問題，因為，在這樣的團(tuán)隊內(nèi)，認(rèn)知性沖突演變?yōu)榍楦行詻_突的可能性很小。高層管理團(tuán)隊的凝聚力越高，越加有利于組織高績效。

（五）TMT的凝聚力影響著企業(yè)成長的質(zhì)量。如果我們把“企業(yè)成長”定義為：通過創(chuàng)新、變革和強(qiáng)化管理手段積蓄、整合并促使資源增值進(jìn)而追求企業(yè)持續(xù)發(fā)展的過程。多數(shù)新創(chuàng)企業(yè)往往采取的是創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的模式，而且，伴隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大和經(jīng)營范圍的拓展，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的成員也可能悄然發(fā)生變化，一方面，創(chuàng)業(yè)元老可能會部分地離開原先的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊，另一方面，新的高層管理團(tuán)隊成員又會不斷地加盟進(jìn)來。在此過程中，從新創(chuàng)企業(yè)的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊演變到后來的高層管理團(tuán)隊，必然會影響到TMT的創(chuàng)業(yè)強(qiáng)度，而這種創(chuàng)業(yè)強(qiáng)度正是跨越企業(yè)成長拐點(diǎn)不可或缺的，也正是這種TMT的創(chuàng)業(yè)強(qiáng)度保證了企業(yè)成長的質(zhì)量。其原因在于高層管理團(tuán)隊成員的每一次變化都會在一定程度上通過沖突影響到TMT凝聚力。如果高層管理團(tuán)隊成員的變化帶來的是TMT凝聚力的提高，則有助于企業(yè)成長質(zhì)量的提高，但是，如果高層管理團(tuán)隊成員的變化帶來的是TMT凝聚力的降低，則將制約企業(yè)成長的可能性甚至?xí)?dǎo)致企業(yè)走向滅亡。