項(xiàng)目績(jī)效管理是項(xiàng)目組織與人力資源管理的重要組成部分，也是項(xiàng)目管理的重要內(nèi)容項(xiàng)目績(jī)效管理是以團(tuán)隊(duì)目標(biāo)為導(dǎo)向，在團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人和團(tuán)隊(duì)成員之問就目標(biāo)本身及如何實(shí)現(xiàn)而達(dá)成共識(shí)，形成利益與責(zé)任的共同體，并推動(dòng)和激勵(lì)成員實(shí)現(xiàn)預(yù)先設(shè)定的績(jī)效，從而實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的過程。對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的績(jī)效進(jìn)行計(jì)劃、監(jiān)督、控制、考核評(píng)價(jià)的過程，就是團(tuán)隊(duì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程，也是團(tuán)隊(duì)中個(gè)體能力提升的過程。項(xiàng)目績(jī)效管理不等同于績(jī)效評(píng)價(jià)。績(jī)效管理不僅僅是評(píng)價(jià)方法，而是對(duì)工作進(jìn)行組織，以達(dá)到最好結(jié)果的過程、思想和方法的總和。

項(xiàng)目績(jī)效管理是一個(gè)系統(tǒng)，是一個(gè)持續(xù)、循環(huán)的過程。其核心是通過提高團(tuán)隊(duì)成員的績(jī)效，達(dá)到提高項(xiàng)目績(jī)效以及整個(gè)組織績(jī)效的目的。

要正確把握項(xiàng)目績(jī)效管理，必須了解項(xiàng)目績(jī)效管理所涉及到的一些觀念上的創(chuàng)新。具體概括如下：

第一，管理就是對(duì)績(jī)效的管理。績(jī)效管理提倡大績(jī)效觀，即管理者的所有活動(dòng)都是圍繞績(jī)效的管理進(jìn)行的，包括組織的績(jī)效、部門的績(jī)效和員工的績(jī)效，而所有的績(jī)效都要通過員工來(lái)實(shí)施并體現(xiàn)，所以，管理即是對(duì)員工績(jī)效的管理。

第二，項(xiàng)目經(jīng)理與員工為項(xiàng)目績(jī)效合作伙伴的關(guān)系。項(xiàng)目績(jī)效管理提倡項(xiàng)目經(jīng)理與員工是合作伙伴的關(guān)系，共同致力于員工的績(jī)效，員工的績(jī)效即是項(xiàng)目經(jīng)理的績(jī)效，項(xiàng)目經(jīng)理的績(jī)效的高低是通過下屬員工來(lái)實(shí)現(xiàn)的，這就使項(xiàng)目經(jīng)理和員工站在了同一條船上，而非截然的上下級(jí)關(guān)系。

第三，員工的績(jī)效是項(xiàng)目管理者的重要職責(zé)。項(xiàng)目績(jī)效管理提倡將管理員工的績(jī)效作為經(jīng)理的首要任務(wù)寫入項(xiàng)目經(jīng)理的職務(wù)說(shuō)明書，來(lái)約束項(xiàng)目經(jīng)理的管理行為和提醒管理者的責(zé)任。

第四，員工為自己的績(jī)效專家。項(xiàng)目績(jī)效管理是要使項(xiàng)目成員明白自己的績(jī)效，把員工錘煉成自己的績(jī)效管理專家，更好地進(jìn)行自我管理。

一個(gè)好的績(jī)效管理體系對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的良好運(yùn)行是必不可少的。一個(gè)完整的項(xiàng)目績(jī)效管理體系包括：設(shè)定項(xiàng)目績(jī)效目標(biāo)、制定項(xiàng)目績(jī)效計(jì)劃、記錄團(tuán)隊(duì)成員的項(xiàng)目績(jī)效表現(xiàn)、項(xiàng)目績(jī)效考評(píng)、項(xiàng)目績(jī)效考核結(jié)果的反饋及合理運(yùn)用等內(nèi)容，可以簡(jiǎn)單地表述為項(xiàng)目績(jī)效計(jì)劃、項(xiàng)目績(jī)效執(zhí)行與溝通、項(xiàng)目績(jī)效控制、項(xiàng)目績(jī)效考核、項(xiàng)目績(jī)效反饋幾個(gè)部分。這幾大部分是一個(gè)整體，形成一個(gè)封閉的循環(huán)回路，不能人為地把它們分割開來(lái)。企業(yè)在實(shí)施項(xiàng)目績(jī)效管理時(shí)，對(duì)這些環(huán)節(jié)不能有所偏頗，任何一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)疏漏，都將會(huì)影響績(jī)效管理實(shí)施的有效性?？?jī)效管理工作不是一個(gè)靜態(tài)的過程，而是動(dòng)態(tài)的過程，因此要從全過程來(lái)動(dòng)態(tài)考慮績(jī)效管理(見圖1)。

圖1 項(xiàng)目績(jī)效管理的內(nèi)容

另外，項(xiàng)目績(jī)效管理體系要有效運(yùn)行，首先必須明確項(xiàng)目績(jī)效管理的責(zé)任主體。一般地，企業(yè)應(yīng)成立包含總經(jīng)理、主管副總經(jīng)理、權(quán)威專家組及人力資源部經(jīng)理等成員在內(nèi)的考核委員會(huì)?？己宋瘑T會(huì)負(fù)責(zé)對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的考核，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)協(xié)助人力資源部對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)其他成員進(jìn)行考核?？己说慕M織、培訓(xùn)、資料準(zhǔn)備、政策解釋、員工申述和總結(jié)等工作則由人力資源部統(tǒng)一負(fù)責(zé)。

1．制定項(xiàng)目績(jī)效計(jì)劃

在績(jī)效計(jì)劃階段，組織的領(lǐng)導(dǎo)、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)和團(tuán)隊(duì)成員一起參與確定項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，并對(duì)目標(biāo)進(jìn)行分解。在對(duì)績(jī)效的期望問題達(dá)成共識(shí)的基礎(chǔ)上，確定分解到各個(gè)團(tuán)隊(duì)成員的工作職責(zé)和T作目標(biāo)，確定績(jī)效指標(biāo)，從而界定成員績(jī)效，以此作為團(tuán)隊(duì)成員考核的依據(jù)。

2．績(jī)效計(jì)劃的實(shí)施和管理

在績(jī)效計(jì)劃實(shí)施和管理的過程中，要重點(diǎn)做好以下注意事項(xiàng)：

(1)對(duì)團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行績(jī)效輔導(dǎo)，對(duì)發(fā)現(xiàn)的問題及時(shí)反饋、溝通解決，以達(dá)到改善成員的知識(shí)、技能和態(tài)度的目的，并能夠隨時(shí)收集資料，作為績(jī)效評(píng)估的依據(jù)。

(2)對(duì)績(jī)效計(jì)劃進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整。由于績(jī)效計(jì)劃是預(yù)先做出的，并未在實(shí)踐中得到充分的檢驗(yàn)，在制定之后需要隨著績(jī)效管理工作的開展而有所調(diào)整。在績(jī)效實(shí)現(xiàn)的過程中，如發(fā)現(xiàn)或產(chǎn)生了新的問題，則需要彌補(bǔ)原績(jī)效計(jì)劃的不足之處。據(jù)此對(duì)績(jī)效計(jì)劃進(jìn)行變更，提高其可實(shí)施I生。

3．績(jī)效考核

績(jī)效考核是在績(jī)效考評(píng)期結(jié)束的時(shí)候，依據(jù)預(yù)先制定好的績(jī)效計(jì)劃，考核者對(duì)被考核者的績(jī)效目標(biāo)完成情況進(jìn)行評(píng)估，j績(jī)效考核要做好以下幾個(gè)方面的工作：

(1)將個(gè)體考核和團(tuán)隊(duì)考核相結(jié)合。項(xiàng)目績(jī)效考核可分為個(gè)體層面考核和團(tuán)隊(duì)層面考核。過分注重個(gè)體層面的績(jī)效考核很容易忽視優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的互助和協(xié)同效應(yīng)，而過分強(qiáng)調(diào)整個(gè)團(tuán)隊(duì)考核則可能忽視個(gè)體成員貢獻(xiàn)，造成成員的懶散和“搭便車”現(xiàn)象。所以企業(yè)應(yīng)盡量做到個(gè)體層面的績(jī)效考核和團(tuán)隊(duì)層面的績(jī)效考核相結(jié)合。

(2)明確項(xiàng)目績(jī)效考核的依據(jù)?？?jī)效考核的依據(jù)就是在績(jī)效實(shí)施和管理的過程中所收集到的績(jī)效考評(píng)信息，以及在績(jī)效計(jì)劃中考核者與被考核者達(dá)成共識(shí)的、并能體現(xiàn)被考核者工作目標(biāo)完成程度的績(jī)效指標(biāo)。

(3)確定項(xiàng)目績(jī)效考核維度和權(quán)重。項(xiàng)目績(jī)效考核應(yīng)堅(jiān)持多維導(dǎo)向，主要從基礎(chǔ)績(jī)效、能力、態(tài)度等維度進(jìn)行考核。為突出重點(diǎn)目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)多目標(biāo)、多指標(biāo)的考核結(jié)構(gòu)優(yōu)化，達(dá)到整體最優(yōu)或滿意，應(yīng)考慮各考核維度的權(quán)重。

(4)確定項(xiàng)目績(jī)效考核時(shí)間跨度。原則上是以項(xiàng)目的生命周期為基礎(chǔ)，根據(jù)項(xiàng)目的生命周期將考核時(shí)間與項(xiàng)目階段對(duì)應(yīng)，即每完成一個(gè)階段就進(jìn)行一次考核。當(dāng)然也可進(jìn)行月或季度考核，視項(xiàng)目的性質(zhì)而定。態(tài)度、能力指標(biāo)須在一個(gè)較長(zhǎng)的時(shí)問段中才能準(zhǔn)確評(píng)價(jià)，所以在考核這兩項(xiàng)維度時(shí)應(yīng)根據(jù)不同的企業(yè)和不同的項(xiàng)目而有所取舍。

5)選擇績(jī)效考核方法，一傳統(tǒng)的績(jī)效考核方法有很多種，可結(jié)合使用。具體考核方法的選擇應(yīng)視企業(yè)和項(xiàng)目的具體情況而定。

(6)建立績(jī)效考核指標(biāo)體系。在設(shè)置指標(biāo)時(shí)應(yīng)遵循以下幾個(gè)原則：①指標(biāo)可以實(shí)施；②指標(biāo)可以量化，且容易理解；③指標(biāo)所考核內(nèi)容的基本數(shù)據(jù)和資料便于以較低的成本獲取；④指標(biāo)所考核內(nèi)容應(yīng)與組織戰(zhàn)略目標(biāo)一致，且與企業(yè)的整個(gè)指標(biāo)體系一致。

4．績(jī)效反饋和績(jī)效強(qiáng)化

在這一階段要對(duì)績(jī)效考核結(jié)果進(jìn)行信息反饋，使被考核者了解自己的績(jī)效狀況和不足之處?？己苏咭惨獛椭浞治鰡栴}，提出相應(yīng)的改進(jìn)措施及對(duì)今后期望。被考核者也可以提出自己在完成績(jī)效目標(biāo)中遇到的困難，請(qǐng)求考核者的指導(dǎo)。績(jī)效反饋有助于被考核者提高工作技能和改進(jìn)工作績(jī)效，也有助于有針對(duì)性地制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。

完成對(duì)績(jī)效考核結(jié)果的反饋，并不意味著績(jī)效管理工作的結(jié)束。不可忽視的一項(xiàng)工作是對(duì)績(jī)效考核結(jié)果的合理應(yīng)用，以起到對(duì)績(jī)效考核的強(qiáng)化作用?？?jī)效考核結(jié)果可應(yīng)用于以下五個(gè)方面：

(1)薪酬和獎(jiǎng)勵(lì)方案。將考核結(jié)果作為薪酬調(diào)整的決策基礎(chǔ)，結(jié)合其他方面的一些因素確定最終的薪酬變動(dòng)和獎(jiǎng)勵(lì)方案。

(2)崗位變更。依據(jù)團(tuán)隊(duì)成員績(jī)效狀況，可以發(fā)現(xiàn)成員是否適合當(dāng)前的工作崗位。根據(jù)多方面和一定時(shí)期的綜合考慮，對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的工作崗位進(jìn)行調(diào)整。對(duì)團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行合理調(diào)整和配置，可使項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)運(yùn)行更有效率。

(3)培訓(xùn)。加強(qiáng)員工的培訓(xùn)和開發(fā)是企業(yè)組織績(jī)效提高的重要過程，績(jī)效考評(píng)結(jié)果可以識(shí)別對(duì)團(tuán)隊(duì)成員績(jī)效有不利影響的缺陷，顯示團(tuán)隊(duì)成員對(duì)培訓(xùn)方面的特定需要，從而制定有針對(duì)性的培訓(xùn)方案，增強(qiáng)成員的工作勝任能力，以改善其將來(lái)的績(jī)效。

(4)職業(yè)發(fā)展規(guī)劃?？?jī)效考評(píng)結(jié)果可以顯示團(tuán)隊(duì)成員的優(yōu)缺點(diǎn)及潛能，企業(yè)人力資源部可據(jù)此幫助團(tuán)隊(duì)成員制定職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。

(5)招聘及選拔。可以將高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)成員在完成任務(wù)時(shí)所表現(xiàn)出的行為特征作為對(duì)應(yīng)崗位的任職標(biāo)準(zhǔn)，以此作為招聘或選拔時(shí)對(duì)申請(qǐng)者進(jìn)行選擇的依據(jù)。

績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定是績(jī)效管理的第一步。一個(gè)好的績(jī)效目標(biāo)既要滿足具體、可衡量、可實(shí)現(xiàn)的要求，又要與企業(yè)的發(fā)展階段、現(xiàn)實(shí)工作基礎(chǔ)相符合。實(shí)踐證明，只有有了明確的績(jī)效目標(biāo)，管理者才能清楚怎樣進(jìn)行有效管理，員工才會(huì)明白怎樣做才能符合企業(yè)的要求和發(fā)展需要。

績(jī)效目標(biāo)就是企業(yè)管理者在明確的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與任務(wù)的指導(dǎo)下，將需要項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理部、相關(guān)職能部門、員工做什么、改進(jìn)什么、朝哪個(gè)方向努力等要求歸納出來(lái)，歸納的結(jié)果就是工程項(xiàng)目績(jī)效管理目標(biāo)。

1．績(jī)效目標(biāo)的重要性

績(jī)效目標(biāo)為評(píng)估者和被評(píng)估者提供了進(jìn)行客觀地討論、監(jiān)控和評(píng)估績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)。由于員工個(gè)體與組織單位或部門、公司的目標(biāo)密切相關(guān)，績(jī)效目標(biāo)就成了有效的績(jī)效管理的基石。明確的目標(biāo)會(huì)防止績(jī)效總結(jié)和發(fā)展討論中發(fā)生意外的事情?？?jī)效目標(biāo)可以為回顧和討論績(jī)效結(jié)果提供以前的、客觀的、相互理解的和相互接受的基礎(chǔ)；可以減少存在于管理者和員工之間對(duì)他或她被期望取得的績(jī)效結(jié)果的誤解；可以明確每個(gè)員工在完成對(duì)工作單位和組織有重要意義的事情時(shí)的角色；可以提供明確的目標(biāo)，幫助員工對(duì)進(jìn)展進(jìn)行自我監(jiān)控。

績(jī)效目標(biāo)的類型有多種，如長(zhǎng)期、短期、創(chuàng)新等。不管何種目標(biāo)類型，過程都是一樣的，即要建立清晰、適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)和對(duì)目標(biāo)的承諾。

2．確定績(jī)效目標(biāo)

有效的績(jī)效目標(biāo)設(shè)置是通過以下四個(gè)步驟實(shí)現(xiàn)的：①制定績(jī)效目標(biāo)；②使用合適的測(cè)量績(jī)效目標(biāo)的方法；③目標(biāo)要有一定的難度并與要求實(shí)現(xiàn)它的人達(dá)成共識(shí)；④組織目標(biāo)設(shè)置討論會(huì)。即通過充分準(zhǔn)備組織資源、寫出績(jī)效目標(biāo)，通過運(yùn)用測(cè)量方法，執(zhí)行目標(biāo)和任務(wù)監(jiān)控進(jìn)展。

(1)制定績(jī)效目標(biāo)

很多目標(biāo)制定者對(duì)目標(biāo)的書面化不重視，目標(biāo)確定得很好，但就是在最后書面化時(shí)草草了事，造成目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的不必要的難度，甚至在最后背離了最初的目標(biāo)。原因就是沒能夠很好的書面表示目標(biāo)。在此列舉兩種表示方法。

第一，SMART原則幫助你做好目標(biāo)的書面化表示，SMART代表的意思如下：Specific一目標(biāo)的明確性，Measurable一目標(biāo)的可度量性，Action-oriented一目標(biāo)的行為導(dǎo)向性，Realistic一目標(biāo)的現(xiàn)實(shí)性，Time—framed一目標(biāo)的時(shí)間限制性。我們需要對(duì)目標(biāo)進(jìn)行不斷的調(diào)整以確保SMART標(biāo)準(zhǔn)的每一條都得到滿足。

第二，書寫目標(biāo)的可接受的較普遍的標(biāo)準(zhǔn)，它與SMART可以互換使用。①明確性，績(jī)效目標(biāo)應(yīng)該用容易理解的語(yǔ)言準(zhǔn)確的描述要實(shí)現(xiàn)的成就。②數(shù)量有限性，只對(duì)主要工作任務(wù)或要執(zhí)行的項(xiàng)目書寫績(jī)效目標(biāo)。③富有挑戰(zhàn)性，好的績(jī)效目標(biāo)表示這在過去的基礎(chǔ)上的進(jìn)步，所以要有一定的難度。④連貫性，績(jī)效目標(biāo)應(yīng)該有目標(biāo)Et期，不應(yīng)該僅僅指向未來(lái)。⑤現(xiàn)實(shí)性，再有難度的目標(biāo)也必須具有現(xiàn)實(shí)性，如果目標(biāo)不具有現(xiàn)實(shí)性，那將挫傷組織、個(gè)人的積極性，最終造成目標(biāo)的流產(chǎn)。⑥靈活性，為了適應(yīng)業(yè)務(wù)條件和其他不可預(yù)測(cè)環(huán)境的變化，績(jī)效目標(biāo)應(yīng)該有一定的靈活性。⑦可衡量性，績(jī)效目標(biāo)應(yīng)該是可以根據(jù)質(zhì)量或數(shù)量進(jìn)行衡量或證實(shí)的。

(2)使用合適的測(cè)量績(jī)效目標(biāo)的方法

不能被測(cè)量的目標(biāo)是模糊不清的、令人迷惑的。我們必須有一個(gè)測(cè)量每一個(gè)目標(biāo)的方法。我們不應(yīng)該采用復(fù)雜無(wú)效的測(cè)量手段，目標(biāo)只能在很少幾個(gè)方面被測(cè)量，那就是：質(zhì)量、數(shù)量、成本和時(shí)限。不管目標(biāo)是個(gè)人的或是組織的，這四條涵蓋了幾乎所有可能的測(cè)量。

(3)目標(biāo)要有一定的難度并與要求實(shí)現(xiàn)它的人達(dá)成共識(shí)

制定目標(biāo)的黃金規(guī)則要求：確保你的目標(biāo)現(xiàn)在夠不著，但能夠看得到。這意味著，你將要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)必須是可見的，這樣你將會(huì)向目標(biāo)前進(jìn)。管理人員與員工必須就為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的勝任能力上達(dá)成一致或共識(shí)。個(gè)人的目標(biāo)和勝任能力應(yīng)該完全和企業(yè)的整體目標(biāo)和勝任能力相一致。

(4)組織目標(biāo)設(shè)置討論會(huì)

討論會(huì)至關(guān)重要，它可以將個(gè)人績(jī)效目標(biāo)和企業(yè)或部門績(jī)效目標(biāo)整合起來(lái)；將特定績(jī)效目標(biāo)和期望的結(jié)果達(dá)成一致；討論和協(xié)商那些具有現(xiàn)實(shí)挑戰(zhàn)性的績(jī)效目標(biāo)的不同意見；選出對(duì)每個(gè)績(jī)效目標(biāo)的結(jié)果有最大影響的勝任能力。最終使組織目標(biāo)和個(gè)體目標(biāo)、管理人和員工就績(jī)效目標(biāo)的設(shè)置達(dá)成共識(shí)，及時(shí)修正不合適或過時(shí)的目標(biāo)，確保目標(biāo)的合理及通過共同努力而最終實(shí)現(xiàn)的既定結(jié)果。

需要指出的是，在歸納績(jī)效管理指標(biāo)時(shí)，不僅要注意管理目標(biāo)本身，同時(shí)還要關(guān)注整個(gè)管理過程；不僅要關(guān)注企業(yè)收益，也要關(guān)注企業(yè)的發(fā)展?jié)摿ΑＲ簿褪钦f(shuō)，歸納如下：各部門的目標(biāo)，應(yīng)能體現(xiàn)該部門對(duì)企業(yè)總目標(biāo)的貢獻(xiàn)；各業(yè)務(wù)流程最終目標(biāo)，應(yīng)能體現(xiàn)出該流程對(duì)企業(yè)總目標(biāo)的支持；各崗位應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任，應(yīng)能體現(xiàn)該崗位對(duì)流程的支持和企業(yè)總目標(biāo)的貢獻(xiàn)。

績(jī)效目標(biāo)一定是企業(yè)管理者、項(xiàng)目經(jīng)理和下屬員工共同制定的，人力資源部代替不了?？?jī)效管理目標(biāo)的制定，必須透明、公正，做到由上而下多溝通。只有這樣，完成目標(biāo)才能做到由下而上，相關(guān)責(zé)任部門、責(zé)任人才會(huì)有積極性。

項(xiàng)目績(jī)效管理的目的之一就是培養(yǎng)項(xiàng)目成員的忠誠(chéng)感。如果企業(yè)要穩(wěn)定，發(fā)展速度一定要和內(nèi)部員工的培養(yǎng)速度協(xié)調(diào)起來(lái)，績(jī)效管理也是要為內(nèi)部員工的培養(yǎng)打基礎(chǔ)。由于項(xiàng)目組織是一個(gè)比較松散的組織，項(xiàng)目成員往往受雙重領(lǐng)導(dǎo)，但有時(shí)又沒有人領(lǐng)導(dǎo)，因此，項(xiàng)目績(jī)效管理就是要變制度化管理為員工的自主管理，要視項(xiàng)目成員為項(xiàng)目整體的一部分。只有這樣，才會(huì)發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目成員正在以更投入、更認(rèn)真的態(tài)度作為回應(yīng)。一個(gè)投入認(rèn)真的員工，就是更有動(dòng)力、更有生產(chǎn)力的員工。以員工績(jī)效為本的目的，最終是為了通過標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范、流程化的管理，最大程度的解放人的創(chuàng)造性，真正實(shí)現(xiàn)智力資本的開發(fā)和管理，從而達(dá)到企業(yè)和員工的共贏。所以，通過有效的項(xiàng)目績(jī)效管理，企業(yè)可以達(dá)到下列目標(biāo)：

第一，達(dá)成企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和遠(yuǎn)景目標(biāo)。項(xiàng)目績(jī)效管理是為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和遠(yuǎn)景目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)服務(wù)的，這是企業(yè)管理的大局，也是項(xiàng)目績(jī)效管理所努力的方向。

第二，提高項(xiàng)目成員的績(jī)效水平。與達(dá)成企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和遠(yuǎn)景目標(biāo)一樣，提高項(xiàng)目成員的績(jī)效水平既是績(jī)效管理的主要內(nèi)容，也是績(jī)效管理的目標(biāo)之一。

第三，增強(qiáng)項(xiàng)目成員的自我管理意識(shí)和能力。在不斷地績(jī)效管理溝通中，員工的績(jī)效不斷提高，管理自我績(jī)效的能力隨之增長(zhǎng)。

第四，培養(yǎng)項(xiàng)目管理者的素質(zhì)。項(xiàng)目管理規(guī)范了管理者的行為，使管理趨于科學(xué)化、規(guī)范化。

第五，規(guī)范項(xiàng)目管理者的行為，可以提升整體團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目管理的水平、提高管理的層次?！诹峁┕芾砘顒?dòng)的依據(jù)。通過績(jī)效考核，員工的績(jī)效目標(biāo)完成的如何，績(jī)效水平的高低，一目了然，為職務(wù)變動(dòng)、薪酬變動(dòng)、培訓(xùn)發(fā)展等活動(dòng)提供依據(jù)。

項(xiàng)目管理者承擔(dān)著組織賦予自己的目標(biāo)，而每個(gè)管理者都是自己的下屬或者團(tuán)隊(duì)來(lái)實(shí)現(xiàn)自己的管理目標(biāo)的，因此，項(xiàng)目管理者需要一支高績(jī)效的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)來(lái)實(shí)現(xiàn)執(zhí)行管理目標(biāo)，而項(xiàng)目績(jī)效管理正可以創(chuàng)造一支高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)，通過有效的項(xiàng)目績(jī)效管理，管理者可以達(dá)到以下目的：

第一，將項(xiàng)目目標(biāo)傳遞給項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中的每一個(gè)成員，并取得他們對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)的認(rèn)同，使整個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員能夠共同朝著目標(biāo)努力。

第二，有機(jī)會(huì)告訴項(xiàng)目成員自己對(duì)他們的工作期望，使員工了解哪些工作最重要，哪些員工可以自己做出決策以及各項(xiàng)工作的衡量標(biāo)準(zhǔn)是什么。

第三，使自己不必介入到過多的事務(wù)工作中去。第四，獲得有用的各種信息，從而節(jié)省大量的時(shí)間投入到新的工作中去。

項(xiàng)目成員在項(xiàng)目績(jī)效管理中通常是以被管理者和被評(píng)估者的角色出現(xiàn)的，績(jī)效評(píng)估對(duì)項(xiàng)目成員而言著實(shí)是一種壓力，然而，如果能很好地理解項(xiàng)目成員對(duì)工作的內(nèi)在需求之后，就會(huì)發(fā)現(xiàn)績(jī)效評(píng)估與管理對(duì)成員來(lái)說(shuō)，有助于他們成長(zhǎng)。

馬斯洛的需求層次理論告訴我們，人的需求分為五個(gè)層次：生理需要、安全需要、社交的需要、受人尊敬的需要、自我實(shí)現(xiàn)的需要。員工在基本的生理需要滿足了以后，更多的高級(jí)需要有待于滿足。實(shí)際上，每個(gè)員工都希望了解自己的績(jī)效，了解自己的工作做的怎么樣，了解別人對(duì)自己的評(píng)價(jià)，希望自己的工作績(jī)效得到他人的認(rèn)可和尊重。作為管理者，應(yīng)讓員工知道其因?yàn)閷?duì)工作及工作職責(zé)有更好的理解而受益，如果員工知道其工作職責(zé)范圍，他們將會(huì)在其中盡情的發(fā)揮。能夠使其努力得到提升，技能更加完善，考核僅僅是手段而不是目的。

因此，通過績(jī)效管理項(xiàng)目成員就可以了解和提高自己的績(jī)效，了解自己在哪些方面還待發(fā)展，以提高自己的勝任能力。項(xiàng)目績(jī)效管理還可以幫助項(xiàng)目成員了解自己的績(jī)效表現(xiàn)，提高自己的績(jī)效，增強(qiáng)自身的競(jìng)爭(zhēng)力。

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是為完成特定的任務(wù)而組建的，隨著任務(wù)完成而解散，因此團(tuán)隊(duì)具有臨時(shí)性的特點(diǎn)。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中的成員僅僅作為一種資源為了完成特定的任務(wù)而集結(jié)在一起，他們大部分都是臨時(shí)抽調(diào)或招募的，在完成任務(wù)之后會(huì)回到原來(lái)的崗位。當(dāng)然，在當(dāng)前的組織運(yùn)作過程中出現(xiàn)的大型復(fù)雜一次性任務(wù)(如公司管理變革等)可能延續(xù)的周期很長(zhǎng)，但是仍然與一個(gè)持久穩(wěn)定的組織具有顯著的區(qū)別，這是造成項(xiàng)目績(jī)效管理和組織績(jī)效管理不同之處的原因。二者的區(qū)別與聯(lián)系主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

(1)項(xiàng)目績(jī)效管理是組織績(jī)效管理的組成部分，組織績(jī)效管理在一定程度上是多個(gè)項(xiàng)目績(jī)效管理的集成。

(2)項(xiàng)目績(jī)效管理必須在組織績(jī)效管理的原則和基礎(chǔ)上實(shí)施，不可與組織績(jī)效管理柑障。

(3)項(xiàng)目績(jī)效管理具有臨時(shí)性，它起始于團(tuán)隊(duì)組建，終止于團(tuán)隊(duì)解散，而組織績(jī)效管理則是一個(gè)長(zhǎng)期持續(xù)的過程。