離岸外包指外包商與其供應(yīng)商來自不同國家，外包工作跨國完成。由于勞動力成本的差異，外包商通常來自勞動力成本較高的國家，如美國、西歐和日本，外包供應(yīng)商則來自勞動力成本較低的國家，如印度、菲律賓和中國。

離岸外包（Offshore Outsourcing）開始于1990年。起初離岸供應(yīng)商稱之為輔助的應(yīng)用開發(fā)幫助（supplemental application development help）。從1995年到2005年，在離岸外包市場上已經(jīng)出現(xiàn)和將要出現(xiàn)以下五個主要的進步：

1、開始于1995年，Y2K問題使離岸市場合法化，印度供應(yīng)商獲得了一些小的定單。盡管有些曲折，但交易非常成功。

2、印度供應(yīng)商增加在美國的營業(yè)，增加他們在美國公司中的智力份額，逐漸成為全球服務(wù)供應(yīng)商。

3、同時，最大的基于美國業(yè)務(wù)的外包服務(wù)提供商已經(jīng)開始討論并增強他們自己的離岸外包的能力。起初他們使用離岸的勞動力，現(xiàn)在他們正在建設(shè)離岸子公司。

4、我們正在看到，美國和印度供應(yīng)商之間的交叉合作，這些合作也擴展到離岸國家，如立陶宛、菲律賓、墨西哥和加拿大還有南美。我們現(xiàn)在也看到了離岸BPO（Business Process Outsourcing，業(yè)務(wù)過程外包）和聯(lián)系中心。

5、最大的印度外包供應(yīng)商已經(jīng)開始將IT供應(yīng)鏈從他們的構(gòu)建和維護應(yīng)用的核心競爭力提升到完成其他的增值活動，例如，人力提供中心（manning help desks）和處理業(yè)務(wù)過程。他們期望能獲得為美國服務(wù)的提供商資格并達到真正的全球化。

由于離岸外包的概念最早起源于美國，外包的地域概念將美國國內(nèi)為在岸外包（Onshore Outsourcing），北美等周邊國家與地區(qū)的外包成為近岸外包（Nearshore Outsourcing），而較遠地區(qū)的外包，如外包到印度、中國及俄羅斯，則稱為離岸外包（Offshore Outsourcing）。

離岸外包通常簡稱為“離岸”，一般是指把資源成本從一個發(fā)達的七國集團中的國家轉(zhuǎn)移到低成本的發(fā)展中國家。許多大的供應(yīng)商正在提高在發(fā)展中國家的發(fā)包能力，提供一個“透明”的外包模型給那些具有接包能力的系統(tǒng)集成公司。

服務(wù)型經(jīng)濟正在全球化。上個世紀發(fā)生在制造業(yè)界同樣的事情在今后20年中將要發(fā)生在服務(wù)型經(jīng)濟中。2003年2月3日的《商業(yè)周刊》預(yù)測，在今后10年中，美國將有250萬白領(lǐng)的工作會轉(zhuǎn)移到海外。這些白領(lǐng)的工作包括技術(shù)開發(fā)、研究、金融分析、審計、稅收咨詢等。

兩個關(guān)鍵的因素是Internet的無處不在和布滿全世界的數(shù)萬公里的光纜。有了這兩個因素，可以實現(xiàn)低成本的通訊，企業(yè)能夠利用全世界任何地方的高素質(zhì)的勞動力。我們將看到越來越多這樣的驅(qū)動力。

離岸外包業(yè)務(wù)的快速發(fā)展有四個主要的驅(qū)動因素：

1、美國國內(nèi)艱難的經(jīng)濟環(huán)境，使得美國的商業(yè)急需大量地節(jié)省成本。具有廣泛影響力的研究機構(gòu)麻省劍橋預(yù)測研究所（Forrester Research of Cambridge）的研究指出，應(yīng)有25%到40%的成本可以節(jié)省。實踐證明，很多項目能夠在此范圍內(nèi)節(jié)省成本。

2、通訊成本的大幅度降低和Internet影響力的逐漸擴大。

3、供應(yīng)商能力的提高。

4、成功的先驅(qū)得到豐厚的回報，如GE公司。

離岸外包的驅(qū)動力是節(jié)約成本的潛力。某些業(yè)務(wù)比其他業(yè)務(wù)要更適合于外包。例如，呼叫中心、軟件開發(fā)和軟件維護已經(jīng)外包了一段時間。像那些規(guī)模范圍有限的項目更適合外包，而不是把整個數(shù)據(jù)中心都轉(zhuǎn)移到印度。外包確實有較高的風險，特別是如果公司在接包的地點沒有打交道的經(jīng)驗或者沒有一個辦事處（presence）。所以風險較小的項目更經(jīng)得起檢驗和可控。

公司使用兩種主要的方式來達到減少外包成本。

1、離岸所有權(quán)（offshore ownership）

2、離岸外包

離岸所有權(quán)的模型曾用于90年代早期的第一次離岸外包的浪潮中。大規(guī)模的美國公司和其他已經(jīng)與印度公司建立了業(yè)務(wù)關(guān)系或者已經(jīng)開展過業(yè)務(wù)關(guān)系的合作者一起成立公司，這些美國公司起到資本的供應(yīng)商角色。

隨著全球?qū)θ瞬藕徒档统杀拘枨蟮脑鲩L，其中許多已經(jīng)轉(zhuǎn)讓投資股權(quán)的公司或者參與風險投資的企業(yè)作為離岸外包者獲得了新的顧客和增長。這種方法是降低服務(wù)傳遞成本的首選方法。在這種模型中一些早期的領(lǐng)頭羊是GE和Citibank。

離岸外包的模型是指與一個外部服務(wù)供應(yīng)商簽訂合同，這樣的公司一般在工資水平低的國家中，他們擁有設(shè)備、雇傭職員、承擔部分或者全部傳遞給客戶的責任。這種外包的形式在90年代中期和后期高速增長。這引起了印度IT業(yè)經(jīng)濟的繁榮，也使許多其他國家開始考慮把他們低成本的資源作為美國和歐洲客戶的市場。

規(guī)模是驅(qū)動力。規(guī)模是指利用在這些國家如印度、中國和俄羅斯的大量受到良好教育的人群，這些國家能帶來解決問題的大量資源。他們的優(yōu)勢是人口，并且有大量的年輕人。

世界各地正在發(fā)生翻天覆地的變化。由于有了Internet、有線電視和衛(wèi)星電視，世界正在變的越來越小。阿根廷、印度和美國的孩子穿著打扮沒什么不同，這是在思考、舞蹈和時尚都是全球化的一代，這些孩子在文化適應(yīng)上是世界公民。

經(jīng)濟的低迷刺激了離岸外包，給了客戶公司動機來更快地發(fā)展以過程為中心或以業(yè)績?yōu)橹行牡倪\營模型，這些模型也使離岸公司和發(fā)達的本國公司相提并論。

一個模型是SEI-CMM，即卡內(nèi)基梅隆大學軟件工程研究所（Software Engineering Institute，SEI）的能力成熟度模型（Capability Maturity Model，CMM）。從本質(zhì)上說，該模型在一個公司的軟件開發(fā)過程成熟度的基礎(chǔ)上定義了軟件質(zhì)量的5個等級。

在美國，并不是所有的軟件公司都通過了CMM認證，大部分公司都有自己的軟件開發(fā)管理方法，這些方法提供了一種根據(jù)質(zhì)量增加和成本節(jié)省來展示價值的方法。

下滑的經(jīng)濟也促使了商業(yè)公司業(yè)務(wù)的外包，這是建立在印度和其他國家里有廉價及熟練的IT勞動力（是美國和歐洲的50%到80%）的基礎(chǔ)上的。許多地方的外包公司正在受到吸引，如中國、墨西哥、匈牙利、波蘭、俄羅斯和菲律賓。領(lǐng)頭羊的印度接包公司，如印度塔塔咨詢服務(wù)公司、Infosys和Wipro，已經(jīng)憑他們高質(zhì)量的服務(wù)贏得了名聲，使他們的美國、歐洲和亞洲的顧客以較低的成本就能獲得與在國內(nèi)或當?shù)氐耐獍?wù)具有相同的結(jié)果。

因為這些國家的勞動力短缺和運營成本大幅度的提升，服務(wù)供應(yīng)商們能在培訓和基礎(chǔ)設(shè)施上投資，給美國的買方提供高質(zhì)量的個案。在同美國和歐洲勞動力市場比較時節(jié)省25%到50%是常見的。

對IT技術(shù)的全球需求增長是離岸外包的驅(qū)動力。90年代中期到末期的經(jīng)濟增長促使對IT技術(shù)的全球需求增長，特別是在發(fā)達國家中。美國客戶使用離岸的資源來增加了IT的從業(yè)人員，以應(yīng)對由Y2K和電子商務(wù)革命引起的對軟件資源的迫切需求。但美國和歐洲公司的核心驅(qū)動力是成本降低。

這種需求反過來也使移民政策自由化，促進了低成本市場，如印度、菲律賓、中國和俄羅斯的IT業(yè)和業(yè)務(wù)過程外包（BPO）公司的增加。

9.11和全球經(jīng)濟低迷使移民政策正在緊縮，減少了對IT服務(wù)的整體需求。即使是這樣，為了繼續(xù)盈利和保持競爭優(yōu)勢，企業(yè)正集中提供他們的核心競爭力而經(jīng)常把其他的功能外包，目標就是要明顯地降低成本。所以離岸的市場正變的越來越有吸引力，主要是因為廉價的勞動力和高質(zhì)量的服務(wù)水平。

離岸外包服務(wù)的范圍包括業(yè)務(wù)過程、軟件應(yīng)用維護和支持、新應(yīng)用開發(fā)、合同研發(fā)、市場調(diào)研、工程服務(wù)和系統(tǒng)集成。

第一個好處總是成本，但是長期的利益是質(zhì)量、速度、規(guī)模和知識。主要的因素總是成本，是因為這個主題有足夠的競爭力使人變化。但是除了成本，企業(yè)要發(fā)展來尋找他們所遇到問題的解決方案，這就是在信息領(lǐng)域所發(fā)生的一切。

10年之前，企業(yè)會定義自己所存在的問題，由經(jīng)理提出一個詳細的解決方案，然后找到一個離岸的供應(yīng)商，雇傭他們來執(zhí)行這個項目。而今天，大部分的公司將要求一個離岸IT供應(yīng)商：“這是我們的問題，你去解決它”。最成功的離岸供應(yīng)商會進一步地告訴顧客：“我們理解了這是你的問題，這是適合它的解決方案”。他們總是會想到顧客的前面去。

國內(nèi)和離岸的主要區(qū)別就在于成本、質(zhì)量和規(guī)模。由于存在離岸外包，顧客可以利用大量受過高等教育的勞動力，所以世界上最好的人才可以聚集在一起解決那些顧客的問題。因此，質(zhì)量也是一個區(qū)別。

把工作轉(zhuǎn)移到離岸也是考慮到能夠清晰地定義過程和使過程更加成熟，兩者也能為顧客產(chǎn)生更可預(yù)測的結(jié)果。

有時，企業(yè)把從國內(nèi)外包開始作為第一步，然后轉(zhuǎn)移到離岸外包。但是，在這個領(lǐng)域里很快就從這兩步過程轉(zhuǎn)移了，因為有如此多離岸成功的例子。相信我們將會看到一股離岸外包加速的浪潮。一個原因是離岸的服務(wù)確實提供了更好的、更廉價的和更快的解決方案。而且，一旦業(yè)界的一個公司利用了離岸外包的資源，其競爭者就需要同樣做。

離岸外包改善了運營。在海外的呼叫中心，也能夠像任何一個職業(yè)的美國呼叫中心那樣工作，有呼叫分布和聲音響應(yīng)系統(tǒng)。只不過通過撥號在外國工作，其實只是使用的線路比較長而已。

在海外的后方管理運作中心，用戶作為一個遠程的代理。依靠圖像技術(shù)，可以不傳送紙張。所有的紙上交易在美國進行掃描，當代理登陸時通過一個工作隊列以數(shù)字化的形式將圖像傳到印度。

圖像技術(shù)可以對企業(yè)的運作產(chǎn)生很明顯的改善。這是一個很好的技術(shù)，但是圖像技術(shù)從來就沒有排在許多公司必須完成的工作清單的頭條。由于外包的緣故，必須強迫這些公司這么做，這些公司投資所獲的利益不僅來自于能把工作移到海外，而且來自于公司如何改變，也影響到公司的剩余部分工作如何完成。

離岸外包提供了BPO的服務(wù)水平。呼叫中心公司基本上有3個等級的工作。等級1的呼叫中心工作是簡單的，就像一個代理回答一個呼叫者的問題：“我能夠為您提供保險嗎？”。等級2的工作需要更多的研究，例如決定一個原告的問題是否包含在保險計劃中。等級3的工作需要領(lǐng)域知識，例如一個主管應(yīng)有的知識。

美國的呼叫中心主要雇傭有高中文憑的人員來處理呼叫。在印度和菲律賓，代理人至少要有大學文憑；有些還有碩士文憑。所以他們肯定能處理等級1的問題，以及50%-60%的等級2的呼叫。因此，他們能為整個美國呼叫中心的顧客提高服務(wù)質(zhì)量和降低成本。

有時國內(nèi)外包和離岸外包是互補的。在服務(wù)業(yè)和物流行業(yè)，或者在國內(nèi)需要有章可循的業(yè)務(wù)中，國內(nèi)和國外是互補的。提供業(yè)務(wù)的持續(xù)性也從國內(nèi)的、近岸的和離岸的組合中獲益。例如，“我們正在討論與某些近岸的公司合作。我們的大小和規(guī)模使得我們需要有一個近岸的合作伙伴，因為需要一個能夠迅速服務(wù)的合作伙伴，他們能提供快速響應(yīng)的人員，否則需要我們來提供執(zhí)行某種功能的快速反應(yīng)，如果有需要他們還可以承擔關(guān)鍵的工作?！?

離岸外包能提供3個層次的價值。

第一個層次是成本節(jié)省，基于離岸和國內(nèi)職工工資的成本差別。這種差異提供了降低客戶成本結(jié)構(gòu)的一種方法。

第二個層次來自于提高的過程，主要在于領(lǐng)域知識。例如，注意金融服務(wù)和保險兩個市場，如果接包的專業(yè)公司熟悉這些業(yè)務(wù)，就能夠超過客戶的處理能力，會把利益?zhèn)鬟f給客戶的用戶。正常情況下，客戶會把他們某些業(yè)務(wù)過程按地理位置分散開，或分散在各種不同的業(yè)務(wù)單元中。接包的專業(yè)公司把這些業(yè)務(wù)組合進一個共享的服務(wù)環(huán)境中來優(yōu)化對任務(wù)的處理。接包的專業(yè)公司能做這些是因為他們有業(yè)界的領(lǐng)域知識。

第三個層次的價值來自于業(yè)務(wù)流程再造（Reengineering Processes）和過程改善（Process Improvement），由于6Sigma（實施過程及執(zhí)行能提高針對類似每一百萬項只有一個錯誤這種情況的質(zhì)量，如軟件的代碼行）的使用。例如，有的專業(yè)公司有2%的人員是6Sigma的黑帶人員（過程質(zhì)量的專家），他們唯一的工作就是改善管理的過程。如果質(zhì)量保證人員達到8%的比例，應(yīng)該能夠度量每一個工作任務(wù)。

實現(xiàn)這3個層次的價值需要按部就班進行。首先，需要先穩(wěn)定一個過程，下一步需要把過程進行優(yōu)化。最后才能夠?qū)^程進行根本性的改變。在一般情況下，接包的專業(yè)公司在接過一個過程之后6-12個月內(nèi)才開始做出改變。

接包的專業(yè)公司無論以前多么成功，千萬不要冒進。在一個接包的專業(yè)公司的案例中，他們在3個月之后才開始改變。在某個案例中，客戶對應(yīng)付賬款，包括客戶支出發(fā)票的50%需要進行審計，該流程也有一個質(zhì)量保證過程。他們把這個過程運行了3個月，把發(fā)票分類到兩個‘桶’中。最需要審計的發(fā)票當然是價值最高的。所以他們給客戶提出一個80/20準則。需要審計超過100，000$的所有發(fā)票，但是只有20%的發(fā)票在那個賬目下。根據(jù)這個策略，他們最終審計發(fā)票價值的80%?？蛻敉膺@個過程改變。通過實施這個過程，減少了質(zhì)量保證的人數(shù)，卻增加了審計發(fā)票的價值。應(yīng)該說這是一個快速成功的過程改進。

市場正在快速地增長，因此，市場吸引了大量的新企業(yè)參與。但是，在有相關(guān)經(jīng)驗及信用較高的集團和那些為了達到速度的新參與者之間有一個明顯的差異。同時，在沒有經(jīng)驗、管理深度或資源的公司與那些有信用記錄可查的公司之間也有非常明顯的區(qū)別。

一個主要的趨勢是，特別是在印度，軟件服務(wù)公司正在提供BPO服務(wù)。另一個主要的趨勢是全球的供應(yīng)商使用包含國內(nèi)的、近岸的和離岸能力的一個混合的模式，并在印度設(shè)立一個辦事處。

離岸市場是支離破碎的，但卻是在快速進化。在許多領(lǐng)域，離岸供應(yīng)商比美國的IT外包市場落后20年，但在其他領(lǐng)域，他們似乎是領(lǐng)頭羊?，F(xiàn)在的市場是一個有巨大潛力但卻有限的市場。對于要求良好的應(yīng)用開發(fā)和維護（Application Development and Maintenance，ADM）服務(wù)，大多數(shù)的印度供應(yīng)商是唯一的選擇。但是，他們的能力在呼叫中心、基礎(chǔ)設(shè)施管理、應(yīng)用集成、事務(wù)處理和BPO等領(lǐng)域發(fā)展的就稍差些。在全世界范圍內(nèi)，有數(shù)以百計有潛力的供應(yīng)商，他們有各種各樣的業(yè)務(wù)模型和各種層次的經(jīng)驗。如果不了解他們的核心競爭力，就無法將業(yè)務(wù)外包給這些公司。

服務(wù)能力提供的成熟度千差萬別。離岸的提供能力可以分為高成熟度、中等成熟度和低成熟度。最成熟的是應(yīng)用維護和管理、應(yīng)用的移植和傳統(tǒng)應(yīng)用開發(fā)，因為離岸的公司從事這三方面的工作時間最長。

從2002年開始，印度的離岸公司已經(jīng)進入了新的應(yīng)用開發(fā)領(lǐng)域，企業(yè)應(yīng)用集成、應(yīng)用軟件包的實施和業(yè)務(wù)集成。可以認為這些業(yè)務(wù)領(lǐng)域具有中等的成熟度。

最不成熟的服務(wù)能力提供是那些現(xiàn)在才出現(xiàn)的業(yè)務(wù)：呼叫中心、BPO和基礎(chǔ)設(shè)施外包。

呼叫中心和事務(wù)處理市場要比復(fù)雜的BPO市場更成熟。呼叫中心和交易過程市場比BPO更需要與潛在的客戶進行對話，因為呼叫中心和事務(wù)處理市場比整個后勤（back-office）過程的外包更成熟和更商業(yè)化。

在處理呼叫中心的業(yè)務(wù)功能方面，更多的公司要比他們在政策管理、應(yīng)付賬款、投資管理或者市場調(diào)研方面更有經(jīng)驗。因此，其外包步驟應(yīng)從內(nèi)部的呼叫中心開始，先轉(zhuǎn)移到國內(nèi)的外包，再到離岸的外包，逐漸改進是一種比較容易操作的方法。

很少有公司分析和優(yōu)化他們的后勤辦公功能，更不用說把它們進行外包，因為更新觀念的先后順序是不同的。離岸外包提供商必須要銷售出兩個概念，即外包和把工作移到離岸。但是，在交易過程工作中，外包提供商的雇員不能直接與客戶的用戶打交道，他們之間沒有直接的工作合同，這將會引發(fā)出很多麻煩。即使這樣，外包一個端對端的過程，如政策管理，就有一個更長的銷售周期，因為外包提供商在這個領(lǐng)域有較少的外包經(jīng)驗。

傳統(tǒng)的系統(tǒng)集成企業(yè)完全可以將業(yè)務(wù)進行離岸外包。為了和已經(jīng)將業(yè)務(wù)離岸外包的公司進行抗衡，傳統(tǒng)的系統(tǒng)集成公司，如CSC和Perot Systems等，已和離岸的投資方發(fā)展戰(zhàn)略關(guān)系或建立合資企業(yè)。除此之外，如EDS和Accenture等供應(yīng)商，也在發(fā)展他們自己的離岸外包能力。但是，大的美國系統(tǒng)集成公司很少賣商品，也不具備降低成本的離岸能力，因此，他們使用離岸資源來降低他們應(yīng)用服務(wù)的平均成本。

從2001年開始，跨國公司開始參與離岸外包業(yè)務(wù)?？鐕菊谶M入離岸市場。所有的人都會說他們在印度有這方面的能力。NASSCOM是印度軟件公司的中央俱樂部，他們有一個幫助網(wǎng)站，根據(jù)專業(yè)和收入對公司進行排序（www.nasscom.org）。該網(wǎng)站把這個排行榜分成了總部在印度的公司和跨國公司兩種。

為了把工作轉(zhuǎn)移到離岸，傳統(tǒng)的外包提供商期望建立附屬公司、合資企業(yè)、合作伙伴和轉(zhuǎn)包商。在最近的交易中，供應(yīng)商使用一個離岸附屬公司的組合，如加拿大的呼叫中心、菲律賓或哥斯達黎加的數(shù)據(jù)中心或印度的軟件公司。外包供應(yīng)商們現(xiàn)在和具備各種能力的離岸公司有附屬、合作以及轉(zhuǎn)包關(guān)系。

當前，對供應(yīng)商來說離岸外包是業(yè)務(wù)主流。每一個外包服務(wù)提供商需要一個外包的策略，因為這是顧客所要求的。顧客現(xiàn)在需要真正的全球服務(wù)供應(yīng)商和全球的運作。問題就在于供應(yīng)商如何能達到一個全球化的業(yè)務(wù)能力以及和誰合作。將會出現(xiàn)逐步的合并和最終達到真正的全球資源市場。

主要的供應(yīng)商將使用離岸資源，這些供應(yīng)商可能兼并一些具有離岸業(yè)務(wù)的公司。在過去的24到36個月中，盡管他們并沒有足夠的能力阻止工作轉(zhuǎn)移到印度的供應(yīng)商，但他們?nèi)詴@得較高的利潤。顧客將為這些大地提供商品牌付一筆15-20%的額外費用。

15/15/70的離岸外包模型占主流。國內(nèi)與離岸合作的外包模型（Onsite-Offshore Model）是大多數(shù)給美國客戶提供復(fù)雜解決方案的供應(yīng)商所接受的工作模型。典型的比率是15/15/70。

• 15%的客戶職員來提供策略、體系結(jié)構(gòu)和監(jiān)督管理。
• 15%的供應(yīng)商資源與客戶協(xié)同工作（國內(nèi)的）來提供聯(lián)絡(luò)的、功能的和技術(shù)的支持以及項目管理。
• 70%的供應(yīng)商的職員是離岸的。

這種國內(nèi)與離岸合作模型的目標是根據(jù)用戶提供的信息，供應(yīng)商根據(jù)這些信息與離岸開發(fā)團隊進行交流，最后設(shè)計出開發(fā)的需求文檔。開發(fā)速度依賴于所需完成的工作類型和工作的里程碑。在工作的初期現(xiàn)場的員工要多一些，但人員的比例也會由于工作的復(fù)雜性和風險因素而需要不斷調(diào)整。

為了配合這種工作，需要把工作任務(wù)分拆開來。如在應(yīng)用開發(fā)和維護的業(yè)務(wù)中，典型的分拆方法是策略、需求的獲取、解決方案、體系結(jié)構(gòu)、構(gòu)造原型和設(shè)計工作在客戶端執(zhí)行。開發(fā)和測試在離岸執(zhí)行。用戶接收測試和實施在國內(nèi)和離岸兩地同時執(zhí)行。

在大部分的案例中，客戶的基礎(chǔ)設(shè)施為應(yīng)用開發(fā)、維護編程支持和系統(tǒng)測試提供環(huán)境。大多數(shù)有能力的離岸供應(yīng)商在他們的開發(fā)中心有復(fù)雜的網(wǎng)絡(luò)體系，這些設(shè)備不用必須和客戶建立可靠的通訊。但有些情況下，網(wǎng)絡(luò)工程（協(xié)議、防火墻、訪問、容量等）要求保證是無縫且可靠地連接。

離岸決策對國內(nèi)的業(yè)務(wù)有較大的影響，如果過多的工作任務(wù)外包到離岸，那么國內(nèi)的市場就會處于混亂的狀態(tài)。所以最好能找到一個可行的外包方案，這些方案需要能夠考慮到對國內(nèi)供應(yīng)商的影響。

例如，有這樣的一個案例，該案例中的合同額較大，屬于公共事業(yè)，需要同時與六個國內(nèi)和離岸的公司簽署合同，該合同獲得了政府的批準。這樣工作就能由這些簽署合同的公司共同完成，這種安排是可行的，因為印度的供應(yīng)商比國內(nèi)的供應(yīng)商對各種不同的工作更感興趣。舉例來說，沒有一個國內(nèi)的公司愿意接受50，000 $來修理一個應(yīng)用軟件的工作。而一個印度公司就會接下這項工作來并很快解決了這個問題。

新的服務(wù)正在不斷推出，離岸的公司正在進入IT基礎(chǔ)設(shè)施外包、ERP服務(wù)、遠程網(wǎng)絡(luò)管理、BPO、IT保證服務(wù)、生產(chǎn)工程、嵌入式軟件和技術(shù)服務(wù)。未來的顧客現(xiàn)在正在尋找在領(lǐng)域、專業(yè)知識和地理位置均有優(yōu)勢的外包提供商。

全球的供應(yīng)商正在到處出現(xiàn)，在一些案例中，他們通過提供市場營銷和銷售服務(wù)來和顧客建立前端的關(guān)系。在其他的案例中，他們集中于后端為顧客提供服務(wù)。在這兩種情況下，他們都逐漸能把規(guī)模擴展到全世界。

現(xiàn)在更加注重安全和業(yè)務(wù)的連續(xù)性。2002年中期，印度和巴基斯坦的緊張局勢使業(yè)務(wù)的連續(xù)性這個問題變得突出?？蛻粢庾R到他們的計劃太過以印度為中心了。印度的供應(yīng)商通過增加國內(nèi)和國外的業(yè)務(wù)連續(xù)性來應(yīng)對這個問題。

離岸外包正在上升到成熟的規(guī)模。問題并不在于是核心業(yè)務(wù)還是非核心業(yè)務(wù)。更多的公司感到離岸外包很合適，他們意識到離岸外包可以補充國內(nèi)的外包。當人不需要在現(xiàn)場時，他們的工作更有可能轉(zhuǎn)移到離岸，從而可以大幅度地降低成本。

最適合管理規(guī)模較大的離岸工作的公司是那些長期提供外包業(yè)務(wù)的公司。他們能夠很快提升價值鏈。大的項目管理對新的國家和公司而言是比較困難的，因為他們沒有經(jīng)驗，不夠成熟。

供應(yīng)商將面對更詳細的審查。隨著交易變的規(guī)模更大和時間更長，供應(yīng)商面臨更詳細的審查和更勤奮地付出。不僅對財務(wù)說明和運作要進行審查，而且供應(yīng)商必須在達到他們的服務(wù)水平或者面對罰款之間做出選擇。以前，對較差的表現(xiàn)給出罰單是不太常見的。

合并將要出現(xiàn)。隨著某些供應(yīng)商提供的技術(shù)和培養(yǎng)了大量的人才，具有在不同的地區(qū)能夠提供各種技術(shù)的能力。隨著行業(yè)的發(fā)展，必將會出現(xiàn)大魚吃小魚的局面，大的公司變的更可信。這是競爭對每一個人都有益的領(lǐng)域。

大家對印度在離岸外包方面很成功已達成高度的共識。市場中客戶的領(lǐng)頭羊是GE，GE在印度已經(jīng)運營了7年。內(nèi)部已經(jīng)外包了12，000個工作，即后勤辦公和呼叫中心的工作。美國郵政有6000人在非本公司的環(huán)境中從事呼叫中心和會計工作。Dell有2000-3000人。Dell和美國郵政在印度都是自己運作，同時也和外包公司合作。他們使用其他人的標準來衡量成本和發(fā)布標準；并不認為他們自己能很好地完成這些工作。

財富500強公司是先鋒。金融機構(gòu)和GE把最初級的工作外包到離岸，工作不僅有IT外包，而且包括逐漸增加的BPO。在建立的離岸外包業(yè)務(wù)或場所中，將會有大量對此感興趣的中等ITO和BPO的提供商出現(xiàn)。但是小的供應(yīng)商不可能將業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到離岸，因為他們既沒有這方面的工作經(jīng)驗，也沒有勢力與興趣。

潛在的顧客要花費更多的時間來評估外包供應(yīng)商和離岸環(huán)境，因為業(yè)務(wù)的連續(xù)性正在變的越來越重要。所以市場中存在大量需要不斷持續(xù)改進的服務(wù)質(zhì)量，使得決策的速度在放慢。

對某些公司來說離岸外包是較危險的。對那些只在美國有企業(yè)或者僅在歐洲有幾個企業(yè)的公司來說，全球交易和外包到離岸是比較危險的。對他們來說，離岸外包是危險的一個主要原因是他們并不了解當?shù)氐沫h(huán)境。

那些知道離岸外包有高風險而只是想探索可能性的公司，通常會啟動一個小的項目，該小項目將使他們明白如何在這個國家工作、考驗長距離的安排和解決缺陷。這種方法正在ITO和BPO中采用。

今天，顧客已經(jīng)開始試水，很多公司已經(jīng)啟動了可能性調(diào)查的過程，他們可能會問：“如果我們開始離岸外包，我們應(yīng)該外包到何處？哪些功能最適合于外包？哪些領(lǐng)域我們不適合外包？”

在離岸外包的過程中，必須從計劃開始時就尋找出解決方案。在國內(nèi)的外包過程中，經(jīng)常將雇員移交給供應(yīng)商。在離岸外包過程中，一般雇員有60-70%不再做他們的工作，因為工作轉(zhuǎn)移到了一個不同的國家。他們或者遭到解雇，或者重新分配工作。因此，每一個離岸交易需要從計劃中得出一個整體的解決方案。

離岸外包也比國內(nèi)外包更復(fù)雜，因為必須把如何工作的知識進行傳遞，同時無縫地維持服務(wù)水平。知識傳遞是離岸外包的一個主要部分。

通過克服已知的風險來獲取價值。美國公司參與離岸外包已經(jīng)超過5年，所以簽署合同的機制已經(jīng)相當成熟。離岸外包不再新鮮，但現(xiàn)在人們更加關(guān)注它，而且應(yīng)該更早地關(guān)注其中的一些風險。

根據(jù)離岸開發(fā)集團（Offshore Development Group）所做的一份2002年的研究，只有16%的美國公司使用離岸的IT開發(fā)資源。這就意味著許多美國公司把股東的利益放棄了，因為他們沒有開發(fā)利用這些全球化的可能性。獲取這些“失去的”價值的方法是通過應(yīng)用有效的合同簽署過程以及尋求能帶來最高回報的合同來打破已知風險的壁壘。

那些正在猶豫的公司應(yīng)該選擇的方法是將他們支配的IT花費轉(zhuǎn)給BPO的供應(yīng)商和離岸的供應(yīng)商，而不是給一個IT基礎(chǔ)設(shè)施的供應(yīng)商。

很明顯，離岸外包的客戶必須作出一個心理上的飛躍。許多客戶為把工作轉(zhuǎn)移到公司外面而感到困擾。他們習慣于讓雇員就在樓下完成業(yè)務(wù)外包功能。他們對把工作移到供應(yīng)商的工廠感到很痛苦，即使工廠就在附近。他們的注意力集中在想把雇員控制在可監(jiān)督的范圍內(nèi)，當讓這些客戶考慮到要把工作轉(zhuǎn)移到世界的另一邊時，這種關(guān)注就會成倍增加。

一旦跳出了這個誤區(qū)，就不需要說服。最近很多大的BPO交易包括把關(guān)鍵的功能轉(zhuǎn)移到全世界的離岸工廠去完成。但是，由于客戶已經(jīng)把常規(guī)交易過程和其他功能移到離岸，離岸外包就不再是一個問題的癥結(jié)?？蛻粢呀?jīng)對它的價值堅信不移。

顧客滿意度正在持續(xù)提高,離岸外包的顧客滿意度比國內(nèi)高水平的外包供應(yīng)商所獲得滿意度高的多。其結(jié)果是，盡管客戶開始時業(yè)務(wù)較小，但有如此高的顧客滿意度會使他們的交易增長。一個公司可以先向離岸外包公司提供系統(tǒng)的應(yīng)用維護作為開始，在對這個外包滿意之后，他們增加開發(fā)項目和自主提出的項目，隨著時間的過去，離岸業(yè)務(wù)會逐漸增長。

但是國內(nèi)的IT外包單筆合同有數(shù)十億美元的交易額，而離岸外包只有數(shù)以千萬美元的交易額。離岸外包也曾有一個一億美元的交易額。

在利用離岸ITO供應(yīng)商來完成BPO方面的任務(wù)正在逐漸增長。離岸業(yè)務(wù)的增長也由于離岸的供應(yīng)商提供更多附加的服務(wù)。這些供應(yīng)商將得到BPO市場的一部分份額，因為BPO供應(yīng)商需要一個成功的離岸策略。

客戶的不滿有多種來源。許多公司在離岸外包上有豐富的經(jīng)驗。不只是他們的成本較低，而且在于工作的質(zhì)量和雇員的生產(chǎn)效率相當高。

但是確實存在不滿。例如,那些并不是一心一意接受這個觀念的人，經(jīng)常產(chǎn)生相當多的延遲、憂慮，甚至是不信任，所有這些將導致開銷的浪費。

不滿還來自于對RFP（Request For Proposal，建議需求）和顧問的不恰當信任。使業(yè)務(wù)能夠和產(chǎn)品那樣進行標準化是合理的，引入供應(yīng)商的競爭也是恰當?shù)?。但是如果一個買主期望外包一個核心業(yè)務(wù)，特別是一個后勤運作的業(yè)務(wù)，在一個RFP中定義那個過程通常是不可能的。

不滿也是由于交流的誤區(qū)和不同期望的集合所致。為減少不滿和建立客戶的期望集，離岸外包提供商應(yīng)該提供一個框架結(jié)構(gòu)。參與和制定一個公司的各個過程，并建議他們哪些過程應(yīng)該外包，而哪些過程不應(yīng)該外包，該項工作可以收取一小部分費用。在一起把需要外包的業(yè)務(wù)進行優(yōu)先順序的區(qū)分，給這些潛在的客戶一個外包的建議，然后為他們定義每一個過程。

在雙方簽署的合同中應(yīng)該規(guī)定，作為業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移過程的一部分，在轉(zhuǎn)移之前，離岸外包提供商應(yīng)該將項目的團隊融合到客戶的業(yè)務(wù)中，雙方詳細地制定過程并得到簽字。雙方使用流程圖、投影屏幕和其他手段來給過程制定文檔。要保證雙方都對過程是如何進行處理的都有一個清楚的理解。

買方可以聘請一個處理外包事務(wù)的專家，在供應(yīng)商和他們離岸的目的地等方面尋找勤奮的、有信譽的、有經(jīng)驗的供應(yīng)商來做交易，以避免失望。

離岸外包的客戶遇到積極的影響要比消極的影響多。在大部分的情況下，事實是超越了客戶的期望，因為環(huán)境改善的速度很快。客戶主要關(guān)心的問題大部分集中在通訊的停工期，盡管有冗余設(shè)備，但這并不是問題的根本所在。而且在過去24到36個月的期間，印度國內(nèi)的通訊質(zhì)量得到了改善，因為政府開放了本地市場，使當?shù)厥袌鲩_始競爭，而在過去則是壟斷。

一些業(yè)務(wù)由于有法律的和管制的壁壘而不能外包。至少在一些州內(nèi)，例如，公用事業(yè)可能面臨監(jiān)管機構(gòu)的抵制或者把某些記錄轉(zhuǎn)移到離岸會有管制的限制。這些記錄必須在正在進行的基礎(chǔ)上進行審計和檢查，由于公共事業(yè)的范圍可能要求限制外包，轉(zhuǎn)移這些業(yè)務(wù)到離岸是不可能的。

金融機構(gòu)有特殊的要求。在過去幾個月里，金融機構(gòu)提出疑問，什么工作他們可以外包到離岸，他們關(guān)注的主要問題主要集中在如果工作被移到離岸，對他們的聲譽、信用、流動性和運營所潛在增加的風險。他們的董事會和管理層需要意識到這些風險，即經(jīng)濟的、社會的和政治的風險。

他們所需要遵循的一些原則包括：離岸關(guān)系不能阻礙金融監(jiān)管機構(gòu)檢查一個金融機構(gòu)記錄的能力。關(guān)鍵的信息必須由銀行的美國總部掌握。關(guān)鍵的文檔必須由用英語提供給金融監(jiān)管機構(gòu)。銀行不能向服務(wù)供應(yīng)商透露非公開的金融信息。

這些憂慮可以通過幾個策略進行緩和，比如持續(xù)地監(jiān)控服務(wù)供應(yīng)商的金融環(huán)境、制定物理的和數(shù)據(jù)的安全控制、制訂業(yè)務(wù)恢復(fù)計劃、購買保險以及掌握獨立和內(nèi)部的審計評價體系。

離岸外包并不是便宜80%，那只是一個神話。人們非常關(guān)注程序員的工資，推理出如果一個程序員的工資是一個小時20美元，那將會有80%的節(jié)省。事實上，節(jié)省是與國內(nèi)和離岸外包參與過程改進的人數(shù)成正比的。在一般情況下，會節(jié)省25-50%，但也依賴于在離岸所做的實際工作的多少。

在雙方人員比例方面，通常來說，美國的公司達到最優(yōu)的比例是比較慢的。對每一個項目，按階段有不同最優(yōu)的比例。例如，在需求分析階段，需要很多人在現(xiàn)場。在編碼階段，大部分的工作可以在離岸完成。所以比例隨著時間而改變。平均比例，國內(nèi)與離岸的比例是30-70或者20-80。在現(xiàn)實中，多數(shù)公司只能達到 50-50，因為美國的管理者喜歡看到職員在現(xiàn)場，而且許多印度公司在把工作轉(zhuǎn)移離岸時并不是像他們應(yīng)該的那樣積極進取。

其他的神話包括：（1）有質(zhì)量最高的資源；（2）CMM5意味著最好的質(zhì)量；（3）高質(zhì)量和低成本是唯一重要的事；（4）離岸外包允許晝夜連續(xù)不停地開發(fā)；（5）安全和知識產(chǎn)權(quán)問題能通過在美國維護編碼和數(shù)據(jù)來處理。

客戶要求盡可能的確定性，雙方都期望能夠?qū)r格約定更加固定?？蛻舴浅Ｈ菀资艿?a href="/wiki/%E6%8A%95%E8%B5%84%E5%9B%9E%E6%8A%A5%E7%8E%87" title="投資回報率">投資回報率和SLA（Service Level Agreements，服務(wù)等級協(xié)議）的驅(qū)動，他們要求展示詳細的技術(shù)方案和開發(fā)周期。這種確定性，當然，是為了客戶的利益。

在過去，客戶給供應(yīng)商支付報酬，讓他們理解問題，定義解決方案然后給出方案。今天，客戶要求供應(yīng)商理解問題、決定解決方案并定義出如何達到目標，所有這些都在他們簽訂合同之前。這就像在選擇要與之合作的建筑師之前，要求3個建筑師創(chuàng)造出3個詳細的草圖，并指定建筑將如何建造。

在給定的競爭環(huán)境中，供應(yīng)商必須預(yù)先熟悉較多的前期工作，并且要參與其中。這種確定性的傾向一般與公司第一次開展離岸業(yè)務(wù)有關(guān)。

在供應(yīng)商的業(yè)務(wù)是全球的情況下，一旦客戶啟動離岸外包的工作，雙方都期望能夠加速整體業(yè)務(wù)的全球性外包。一般情況下是分階段將全球業(yè)務(wù)外包，比如說，可以定義4個外包步驟，每一個步驟需要3個月。所以整體外包大約需要一年的時間。如果能夠有組織地學習，整體外包的時間將會縮短。

現(xiàn)在的客戶有傾向?qū)⒏笠?guī)模的業(yè)務(wù)進行業(yè)務(wù)外包。以呼叫中心為例，以前只將25到50個座位呼叫業(yè)務(wù)外包，交易額一般為50到100萬美元，而現(xiàn)在的交易額一般從500萬到1500萬美元。數(shù)額較大的業(yè)務(wù)現(xiàn)在占據(jù)離岸外包工作的很大比例。

增長最初主要是呼叫中心的工作，現(xiàn)在一些公司也把呼叫中心的工作和后勤工作作為一個集成的服務(wù)外包出去，部分公司的核心競爭力就是能同時提供呼叫中心和后勤的服務(wù)。

全球化的公司正在考慮把他們的基礎(chǔ)核心過程外包出去。因為在國內(nèi)和離岸之間有很明顯成本的差別。大量成本方面的降低正在吸引這些公司為他們的核心業(yè)務(wù)承擔額外的風險。

金融服務(wù)公司似乎要在把他們的運營轉(zhuǎn)移到離岸方面起一個領(lǐng)頭的作用。一個例子就是全球投資銀行，它正在把它對資產(chǎn)凈值分析師的支持轉(zhuǎn)移到印度，因為會有 60-70%的成本降低。提供給資產(chǎn)凈值分析師的支持包括他們想對一個公司所做的研究、結(jié)果的圖形化顯示、副本編輯和一些其他的支持服務(wù)。投資銀行在印度用年薪30,000$到50,000$雇傭一個員工，而不是在美國的150,000$。

事實上，銀行對它所有的過程提出質(zhì)疑和檢查，以決定把業(yè)務(wù)外包給哪個離岸的國家，信用卡公司和銀行正在把他們主流的業(yè)務(wù)外包到離岸。

很少有真正的BPO外包到國內(nèi)。企業(yè)只拿他們公司外圍的過程做實驗。但是把整個業(yè)務(wù)過程外包到離岸的機會是巨大的，企業(yè)注重他們的核心業(yè)務(wù)，而不是他們外圍的那些業(yè)務(wù)。因為這些過程是財產(chǎn)性質(zhì)的和智力性質(zhì)的，企業(yè)堅信他們需要和離岸供應(yīng)商建立一種戰(zhàn)略關(guān)系，而不只是一種簡單與松散的客戶和供應(yīng)商之間的關(guān)系。

全球的交貨和全球的資源將對每一個企業(yè)的資源策略是一個整體。離岸外包中的利益水平是使人震驚的。事實是離岸外包已經(jīng)站住腳了。結(jié)果，現(xiàn)在資源市場是全球化的。

現(xiàn)在離岸外包是大多數(shù)大的外包交易中的一部分。在大的外包交易中，我們發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)的外包服務(wù)供應(yīng)商如：IBM、CSC、ACS、Accenture和其他的一級和二級的服務(wù)供應(yīng)商，正在逐漸把離岸服務(wù)設(shè)施作為他們服務(wù)支持解決方案的一部分。盡管離岸的部分可能只是他們服務(wù)模型的一部分，但它是傳統(tǒng)的外包供應(yīng)商能減少服務(wù)支持成本，給他們預(yù)期的顧客節(jié)省開銷的主要方法之一。

在未來幾年中，應(yīng)該相信主要外包交易的離岸部分將變的非常普遍。每一筆交易將會都有離岸的部分，越來越多的功能將在離岸被完成。可以認為經(jīng)濟將會驅(qū)動這種發(fā)展機會。主要的美國外包供應(yīng)商不能承受起把交易丟失給離岸的供應(yīng)商，或者比他們的競爭者落后。如果CSC能降低它的服務(wù)支持成本并通過把功能移到離岸來獲得一個競爭性的環(huán)境，那么IBM和EDS也會這么做。

離岸外包更具策略性。隨著離岸外包規(guī)模的增加，客戶就要求提供減少他們運營風險的方法。舉例來說，他們要求離岸外包提供商在解約（disengagenment）方面提供預(yù)決策的幫助?，F(xiàn)在，當他們計劃要解約時需要與他們就提供的服務(wù)進行談判，包括允許他們在對預(yù)決策的價格進行解約的過程中使用一些私有的軟件。他們也關(guān)注一些能降低運營風險的策略的選擇，如贏得對方公司中的資產(chǎn)凈值、創(chuàng)建一個合資企業(yè)或者討論一份唯一的協(xié)定。為滿足這些需要，在外包合同中應(yīng)該提供更大的靈活性。也需要尋求能提供的資源幫助供應(yīng)商和多個提供商工作的方法。

多個合作者模型是今天的標準。那些把他們的IT全部或大部分外包的企業(yè)一般與2到5個公司打交道。只要他們有離岸外包業(yè)務(wù)，他們至少會發(fā)包給2個印度公司。

他們正在預(yù)防單點服務(wù)的失敗，這是一個很好的嘗試。需要不止一個公司和不止一個地點，就像需要不止一條方式來電子地訪問的應(yīng)用。

激勵和獎金正在出現(xiàn)。直到最近，客戶只愿在價格和強制的懲罰上達成協(xié)議，現(xiàn)在，如果能夠提高顧客的滿意度，或者在收入或銷售的過程中超出了業(yè)績水平，他們愿意付出激勵和績效獎金。這是一個主要的變化。

客戶也要求外包供應(yīng)商和其他的供應(yīng)商更加密切的合作。一般情況下，他們有2到3個供應(yīng)商或者一個離岸的供應(yīng)商及一個國內(nèi)的供應(yīng)商，他們想一起工作，互相之間協(xié)調(diào)備份。在某些過程上供應(yīng)商已經(jīng)開始做這種協(xié)調(diào)。

逐漸地，客戶不再提供額外的辦公空間。過去，客戶愿意為供應(yīng)商提供一個虛擬的無限的辦公空間?，F(xiàn)在不再這樣了?，F(xiàn)在的客戶說，“我們正在合并運營，我們沒有多余的空間提供給你的員工”。因此，在簽署一個合同時，可能很痛苦的定義和限制客戶有義務(wù)的提供給供應(yīng)商的空間，在達成一致的過程中，甚至可能要求供應(yīng)商在特定的地點放棄空間。

合同應(yīng)該詳細地說明客戶方提供給供應(yīng)商的空間的面積和地點，并且這是能提供的全部。事實上，需要供應(yīng)商表明并保證，為履行合同的義務(wù)，不會再從客戶方要求更多的或者不同的空間。如果后來供應(yīng)商需要更多的空間，就需要付出在市場上獲得同樣大的空間所需的費用。

全球化的企業(yè)想建立一個具有離岸外包BPO控制權(quán)的位置。為了能達到這一點，他們必須有很大的規(guī)模。不然的話，這樣安排不會有經(jīng)濟意義。他們制定出各種各樣的業(yè)務(wù)模型。一個是建立—運作—轉(zhuǎn)移模型。在這個模型中，買方把工作外包到離岸是為了把工作發(fā)展到一定的規(guī)模，在這一點上，買方希望有運作權(quán)。

在這個模型上，英國保險公司是這種模型的最大外包提供商。外包供應(yīng)商將建立中心并建立其工作能力、工作過程和基礎(chǔ)設(shè)施。在以后3年多的時間內(nèi)需要運作和發(fā)展它。在這之后，他們會有獲得公司的運營權(quán)并對其運營。當達到2000到4000名員工時，他們就認為他們自己有能力運營公司。他們想管理控制公司的規(guī)模，這也是他們業(yè)務(wù)的核心部分。

考慮到?jīng)Q策的社會影響。使國內(nèi)外包和離岸外包達到平衡是一種挑戰(zhàn)。顧客需要幫助離岸的供應(yīng)商生存下去，因為顧客角色的一部分就是建立一個互利的業(yè)務(wù)。需要幫助這個業(yè)務(wù)在正確的道路上，有健康的競爭的發(fā)展。不要試著擠出每一分錢。在談判中，和供應(yīng)商一起工作。他們需要公平的利益。

離岸外包會產(chǎn)生社會影響。在印度，舉例來說，IT外包已產(chǎn)生了一個精英階級。當前經(jīng)濟的低迷沒有在國內(nèi)很強烈的意識到的原因之一就是因為它首先影響了印度的工作。

買方的影響幾乎是勢不可擋的。簽署了盈利和虧損的交易是因為現(xiàn)在的注意力都集中在成本上。價值正在減退。業(yè)界不能繼續(xù)沿著這條路走下去。兩邊必須都有盈利。應(yīng)該關(guān)心的是長期的生存。需要注意外包是如何影響我們的文化，離岸外包需要考察地點是因為不能把社會環(huán)境和經(jīng)濟環(huán)境分離。因此，決不能夠忽視買方的影響力。

“50年后再回過頭來看2003年的美國，你認為什么事情對你影響最大？”這是2004年2月底，美國《紐約時報》一項調(diào)查中的問題。讓人沒有想到的是，40％的人將離岸外包作為第一選擇，反恐倒排在了第二位。無獨有偶，去年夏天，美國各大學在例行調(diào)查畢業(yè)生愿從事什么工作時，多數(shù)學生的回答是：不會被外包的工作。

外包本來是傳統(tǒng)制造企業(yè)為了降低成本、提高效益而采用的將產(chǎn)品的非關(guān)鍵部分通過分包合同讓別的公司或海外公司來做的一種經(jīng)營方式，但在21世紀初，由于大批美國高科技企業(yè)的參與以及外包的方向由發(fā)達國家轉(zhuǎn)向發(fā)展中國家，外包不僅成了經(jīng)濟全球化條件下國際分工的一種新形式，而且由于外包導致外包方工作機會的外流或減少而成為外包方國家的政府所必須面對的一個政治問題。

離岸外包的經(jīng)濟實質(zhì)

每一家公司在經(jīng)營過程中，都要力爭減少或控制成本，以獲取最大的效益。外包就具有這種功能。比如一家軸承加工廠，其核心業(yè)務(wù)是制造軸承，但這家企業(yè)并不能集中所有的力量于這項業(yè)務(wù)，它還必須處理諸如辦公室文案、人事資源管理、庫存管理以及財務(wù)會計等工作，這些工作花費了很多資源。如果采用外包方式，將一些非核心業(yè)務(wù)交給該項服務(wù)的提供者，就可以集中自己的資源和優(yōu)勢生產(chǎn)軸承?？梢?，外包實際上是一種節(jié)約成本、發(fā)揮比較優(yōu)勢的經(jīng)營方式。

外包出現(xiàn)于20世紀七八十年代，當時主要集中在國內(nèi)。現(xiàn)在的外包已經(jīng)有了新的內(nèi)涵：第一，外包已不局限于制造業(yè)，越來越多的公司尤其是以信息技術(shù)為主的公司開始采用外包方式，其中最典型的就是軟件開發(fā)。第二，外包已經(jīng)不限于本土，開始擴展到了海外，特別是擴展到了發(fā)展中國家，其性質(zhì)已成了離岸外包。最典型的就是美國本土90％企業(yè)的60％的軟件開發(fā)外包到了印度。第三，外包已經(jīng)不是公司弱小的標志，而成為提高組織績效的戰(zhàn)略方法。第四，由于外包的企業(yè)將核心業(yè)務(wù)留在本國，將非核心業(yè)務(wù)外包給擅長這類業(yè)務(wù)的海外企業(yè)，因此，世界貿(mào)易或世界生產(chǎn)的格局將因此而形成一種嶄新的模式，并使世界經(jīng)濟結(jié)構(gòu)產(chǎn)生巨變。

離岸外包的政治化趨向

離岸外包成為一個政治問題與政府的經(jīng)濟職能有關(guān)。一國政府的經(jīng)濟目標一般有四個：經(jīng)濟增長、物價穩(wěn)定、國際收支平衡及充分就業(yè)。其中，就業(yè)問題直接與社會穩(wěn)定相關(guān)，因此，充分就業(yè)不僅是經(jīng)濟問題，而且還是社會問題和政治問題。

從離岸外包的形式看，離岸外包在將本國企業(yè)的非核心業(yè)務(wù)外包到海外的同時，也將這部分業(yè)務(wù)的職位外包到了海外，原來從事這部分工作的員工必定失去這份工作。這樣，外包方國家的普通民眾就自然越來越關(guān)心自己的工作會不會被外包。根據(jù)眼前的事實，他們自然而然地就將失去就業(yè)機會或失去就業(yè)機會的恐懼歸于自由貿(mào)易。這一點，從美國民意調(diào)查中對自由貿(mào)易支持率的下降可見一斑。民意如此反對外包，媒體自然不會放過這一吸引大眾眼球的機會。各媒體不斷公布各種關(guān)于各行業(yè)失業(yè)的數(shù)據(jù)調(diào)查和民意調(diào)查；適逢大選之年，民主黨候選人也將外包作為自己政治綱領(lǐng)中就業(yè)部分的主題；美國國會50多名眾議員也“順應(yīng)民意”，提交了對有離岸外包項目的美國公司不予政府融資支持和貸款保證的提案；布什政府在1月份簽署了限制某些領(lǐng)域的政府項目外包給外國公司的條款。一個從經(jīng)濟學角度分析絕對無可厚非的經(jīng)營方式，就此成為了政治問題。

但越來越多的有識之士指出，全球競爭如此激烈，對企業(yè)外包進行限制只會讓美國公司破產(chǎn)，從而導致更多的人失業(yè)。事實上，美國工人正在逐步轉(zhuǎn)移，并在其他行業(yè)找到了更好的工作。

離岸外包與國際經(jīng)濟新格局

離岸外包的經(jīng)營方式遵循的是比較優(yōu)勢原理。在當今世界，沒有哪一家企業(yè)能在每一項業(yè)務(wù)上都擁有與別人一樣的優(yōu)勢和效率。因此，企業(yè)要作出選擇。首先，要將自己所生產(chǎn)的產(chǎn)品與所消耗的資源相比較，找出不利于企業(yè)利潤增長的活動；然后，將其外包給可以用更少的資源提供這種活動或服務(wù)的企業(yè)。由此可以看出，離岸外包的優(yōu)勢在于：可以在核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域中重新分配資源，增強企業(yè)的核心競爭力；可以最大限度地節(jié)約資源和時間成本；可以用更少的成本聘用更為專業(yè)的專家。

與過去外包主要局限于勞動密集型和技術(shù)含量低的活動或產(chǎn)業(yè)不同，現(xiàn)在外包的內(nèi)容主要是高技術(shù)和高附加值的活動，而且以傳統(tǒng)上不可能外包的服務(wù)貿(mào)易為主。比如，歐美很多企業(yè)將客戶服務(wù)中心或售后服務(wù)的電話支持系統(tǒng)轉(zhuǎn)移到了印度，一些電話公司如AT＆T也將電話交換中心設(shè)到了印度。印度利用自己的比較優(yōu)勢 ———英語好、勞動力成本低廉以及發(fā)達的網(wǎng)絡(luò)———24小時為全世界的客戶提供著熱情的咨詢服務(wù)。

最近發(fā)展起來的以高科技和服務(wù)技術(shù)為主的比較優(yōu)勢大轉(zhuǎn)換，實際上是經(jīng)濟全球化的一個結(jié)果，其前提是通訊技術(shù)的進步和寬頻的使用以及資本的自由流動。企業(yè)為了自己的利益，在利用全球的比較優(yōu)勢過程中，形成了全球資源要素的重新布局。正因如此，很多人認為，世界經(jīng)濟將會在經(jīng)濟全球化的進一步發(fā)展中形成一個新的格局。

在2004年和2005年，IT組織將一些離散項目或功能進行離岸外包(如應(yīng)用開發(fā)項目、特定的呼叫中心支持等)。離岸外包的增長率將維持在百分之二十幾。本地供應(yīng)商的離岸策略將會轉(zhuǎn)移一部分大型集成外包合同，但大多數(shù)IT組織仍將偏好純粹的離岸供應(yīng)商。離岸外包的10大風險如下：

• 成本削減期望過高
• 數(shù)據(jù)安全性或數(shù)據(jù)保護問題
• 離岸外包供應(yīng)商未達到開發(fā)流程標準(CMM)
• 業(yè)務(wù)知識的流失
• 供應(yīng)商交貨失敗
• 項目范圍擴大
• 忽略治理或法規(guī)
• 文化差異
• 關(guān)鍵人員的跳槽
• 知識轉(zhuǎn)移問題

業(yè)務(wù)影響：離岸外包在第一年能夠削減15%-25%的IT成本。但是從長期來看，流程改進通常會對成本節(jié)約和IT服務(wù)質(zhì)量造成很大影響。因此IT組織在看到離岸外包巨大價值的同時，必須平衡離岸外包涉及到的風險和不確定性。

離岸交易的內(nèi)容正在發(fā)生變化。完整的IT應(yīng)用正在外包到離岸國家。客戶處理整個應(yīng)用開發(fā)，包括設(shè)計和結(jié)構(gòu)，不只是ADM。IT花費作為一個收入的百分數(shù)已經(jīng)下降了，但在離岸的花費卻加倍了。

從前，公司把項目外包到離岸?，F(xiàn)在，他們外包3年到5年的交易。因此，合同的價值就更大了。由于BPO，交易變得時間更長。BPO正在極大地改變?nèi)藗儗﹄x岸外包的看法。多數(shù)的BPO工作是呼叫中心、數(shù)據(jù)錄入和業(yè)務(wù)事務(wù)處理。BPO是長期合同努力的方向。人們現(xiàn)在把離岸外包看作是一個長期的任務(wù)，而不再是一個需要更便宜和更快完成的項目。

離岸外包將要增長。不僅會有更多的工作會轉(zhuǎn)移給印度的供應(yīng)商，而且美國的外包供應(yīng)商也將工作移到印度。ACS和Convergys已經(jīng)建立了商店。 Accenture和EDS正準備建立中心。如果你問他們?yōu)槭裁矗麄兊幕卮饡撬麄兊念櫩鸵筮@么做。顧客聽說外包是可能的，工作質(zhì)量好，成本低。由于這些原因，離岸外包將持續(xù)增長，甚至會涉及到地緣政治的問題。企業(yè)不會將他們所有的雞蛋都放在同一個籃子中。他們會在美國或另外一個國家中保留一部分。

顧客期望的是同樣的服務(wù)水平，而不管工作是在哪兒完成的。逐漸的，外包供應(yīng)商希望接受離岸工作的服務(wù)水平與國內(nèi)所能提供的服務(wù)水平相當。服務(wù)水平，大部分并不會由于工作是在新澤西還是在新德里完成而有所不同。

市場驅(qū)動因素有所變化。兩年之前，企業(yè)認為外包能得到資源，因為那時勞動力短缺?，F(xiàn)在，他們認為離岸外包能降低成本或者提高投資的回報。明年他們將會認為離岸外包能縮短他們走向市場的時間。

離岸開發(fā)中心的數(shù)量在增加。在離岸外包的早期，能力被限制在“臨時性業(yè)務(wù)”的活動上。多數(shù)的合同是需要臨時增加的IT職員。從90年代后期開始，就出現(xiàn)了這樣一股潮流，即開發(fā)結(jié)構(gòu)化的質(zhì)量過程和建立離岸發(fā)展中心（Offshore Development Center，ODC），能在一個項目基礎(chǔ)上或者一個永久的ADM基礎(chǔ)上提供固定的支持。

現(xiàn)在一股增長很快的勢頭就是業(yè)務(wù)過程的離岸外包，例如客戶服務(wù)、開帳單、收款、意見處理和各種其他的后勤功能。

離岸的供應(yīng)商正在提升價值鏈。還是在90年代后期，離岸供應(yīng)商通過應(yīng)用一種叫現(xiàn)場—離岸的開發(fā)模型來提升價值鏈，即在客戶方現(xiàn)場供應(yīng)商在資源方面要占一個百分比。這種方法允許離岸供應(yīng)商承擔更復(fù)雜的項目，因為他們能在ADM工作的戰(zhàn)略和IT體系結(jié)構(gòu)階段提供人力資源。

成熟的支持模型使得ADM處理、客戶應(yīng)用開發(fā)、應(yīng)用集成和呼叫中心都把目光瞄準了離岸。低風險的包括維護成熟、穩(wěn)定的應(yīng)用（包括ERP）和開發(fā)有良好定義規(guī)范的大型系統(tǒng)。這些系統(tǒng)很適合離岸外包，其他的能力，例如晝夜連續(xù)不停地開發(fā)，對特定的IT項目可以適用。對與特定業(yè)務(wù)相關(guān)的項目，預(yù)期的客戶需要仔細地衡量供應(yīng)商的領(lǐng)域知識和實際的經(jīng)驗。

BPO和IT將會合并。把IT工作外包到離岸的潮流會導致產(chǎn)生更多的基于組件的解決方案和更多打包的解決方案。事實上，幾年之后，隨著供應(yīng)商為業(yè)務(wù)過程創(chuàng)立端對端的解決方案以及他們需要潛在的IT支持，BPO和IT將會結(jié)合起來。

Web服務(wù)，即能在Internet上提供服務(wù)，也要加入到這個潮流中。顧客只需要單擊一下鼠標就可以看到服務(wù)；但是隱藏在后面的是能處理顧客需求的可行的技術(shù)和處理。這種情況非常適合離岸外包，因為顧客并不關(guān)心每一個過程是在何地完成的。

所有的BPO會得到全世界范圍內(nèi)國內(nèi)和離岸相結(jié)合的支持。對各種不同的BPO的需求正在增加，供應(yīng)商的數(shù)量和支持方法也在增多。對一個健康的市場而言，有多種選擇是關(guān)鍵的。現(xiàn)在世界范圍內(nèi)有許多實現(xiàn)BPO工作的國家。舉例來說，ACS有9個離岸接包的地點，分別在墨西哥、加納、印度、危地馬拉、牙買加和中國。對大的客戶的過程處理經(jīng)常是在多個地點的，以減少地緣政治風險和能從事故中恢復(fù)過來。

ACS把過程分為3個基本層次的任務(wù)，在這3個層次中共分出了超過25種類別：

1、層次1的任務(wù)是重復(fù)性的工作。

2、層次2的任務(wù)包括基于規(guī)則的決策制定和問題的解決方案。

3、層次3的任務(wù)是完全分析性的任務(wù)、研究和非基于規(guī)則的決策制定。

許多公司雇傭國內(nèi)的具有處理第3層任務(wù)水平的員工來處理第1層和第2層的任務(wù)。當ACS提出了外包的工作時，它的目標首先是把第1層的任務(wù)移到離岸，隨著時間的推移，也會把某些第2層和第3層的任務(wù)外包到離岸。這是一個自然的移動。最終，國內(nèi)的工作可以由高水平的第3層人員來完成。

在某些領(lǐng)域，發(fā)展的潛力是很大的。觀察離岸市場的一種方法是看它當前的滲透力。利用離岸的人力資源具有最大的潛力，但當前的滲透力還很低的服務(wù)有呼叫中心、BPO和最近提供的基礎(chǔ)設(shè)施的外包。這是3個有最大機會的領(lǐng)域。因為在這3個領(lǐng)域中還有許多機會。他們提供最大的成本杠桿是因為需要很少的國內(nèi)的人員去管理離岸的人員。例如，一旦基礎(chǔ)設(shè)施到位，呼叫中心和BPO可以百分之百的利用離岸人員。

而在其他3個領(lǐng)域機會就比較少，即應(yīng)用維護和管理、應(yīng)用移植和歷史應(yīng)用的開發(fā)。盡管他們需要國內(nèi)和離岸的人員達到中等程度的混合，但這3個服務(wù)中客戶使用離岸資源的比例也已經(jīng)提高了。

其他4項服務(wù)，即新應(yīng)用的開發(fā)、企業(yè)應(yīng)用集成、應(yīng)用軟件包的實施和業(yè)務(wù)集成，是機會比較少的領(lǐng)域。盡管它們當前的滲透力還很低，他們也需要很高的國內(nèi)資源，但他們能夠提供很少的杠桿作用。

隨著時間的推移，市場會變的多樣化。大多數(shù)獨立的印度服務(wù)供應(yīng)商專注于呼叫中心。但EXL服務(wù)公司是一個例外。因為該公司有端對端的后勤過程外包。隨著時間的推移，其他的服務(wù)供應(yīng)商將會兩者都做。

IT開發(fā)是完全不同的部分。這是一個巨大的市場。應(yīng)用開發(fā)和維護（ADM）模型的成功和印度供應(yīng)商在管理IT方面已經(jīng)完成的工作，給人們對能在印度做什么的理解產(chǎn)生了積極的影響。

未來的增長如何？盡管考慮到印度次大陸的地緣政治問題，從2001年9月11號以后，離岸外包的利益已經(jīng)翻了三番。經(jīng)濟發(fā)展速度的下降，使顧客更快地轉(zhuǎn)向離岸，即使他們提供了很少工作。這種趨勢預(yù)示了短期內(nèi)增長率的下降，能導致供應(yīng)商被淘汰。

另一個影響增長的因素是中規(guī)模公司的市場（mid-market）走向。這些公司比大的企業(yè)保守，所以他們不會盡快的發(fā)展離岸市場。中規(guī)模公司的發(fā)展放慢將會降低增長速度，否則會加快增長速度。

對價格關(guān)注太多。焦點主要集中在有競爭力的價格上。不僅僅是經(jīng)驗最少的用戶把外包看作成本的運用。結(jié)果就是低端的IT服務(wù)變的更加商品化。

為避免持續(xù)的價格戰(zhàn)，離岸的供應(yīng)商必須轉(zhuǎn)換他們員工的技術(shù)和熱情來做有更高價值的工作。贏家會使他們變的與眾不同。事實上，并不是像許多人想的那樣全球化，那些選擇一個適合于他們核心競爭力的合適位置的公司會很容易的使自己變的與眾不同。在這個市場上，差異化是很關(guān)鍵的。贏家們有與他們解決方案相匹配的領(lǐng)域?qū)＜摇?

在這個十年中，全球前2000家公司將會采用離岸外包的潮流。離岸外包正在成為主流。事實上，應(yīng)相信離岸外包將會成為每一個全球前2000公司的業(yè)務(wù)和IT外包策略的重要組成部分。

2007年2月15日，大展集團 (Achievo)在Brown-Wilson集團的年度排榜中名列離岸外包供應(yīng)商(中國)前10名的第二名。東軟名列第一。

大展集團是一家跨國離岸軟件和信息技術(shù)外包供應(yīng)商，提供以客戶所在地為前端，以中國產(chǎn)品研發(fā)中心為后端支持的服務(wù)模式。Brown-Wilson 的主發(fā)起人是最暢銷雜志《外包黑皮書》的作者 Doug Brown 和 Scott Wilson。

Brown & Wilson Group 在全范圍提供一致的、專業(yè)的咨詢服務(wù)，幫助公司、企業(yè)政府機構(gòu)和公司聯(lián)盟在快速經(jīng)濟發(fā)展中更好地做好本地的和全球的管理和提高競爭力。這家公司被認為是世界最領(lǐng)先的外包顧問公司，也是《外包黑皮書》的制作者和年度首50家全球外包供應(yīng)商中“最佳管理”公司的可信賴的發(fā)表者。

離岸外包供應(yīng)商(中國)前10名名單

1. Neusoft（東軟）
2. Achievo（大展集團）
3. Freeborders
4. BroadenGate
5. Augmentum
6. Cathay
7. SoftStone IT
8. Bleum
9. Appson
10. I.T. United