多角化經營戰(zhàn)略又稱多元化戰(zhàn)略屬于開拓發(fā)展型戰(zhàn)略，是企業(yè)發(fā)展多品種或多種經營的長期謀劃。

最早研究多角化主題的是美國學者安索夫(H. I. Ansoff) 。他于1957年在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表的《多角化戰(zhàn)略》一文中強調多角化是“用新的產品去開發(fā)新的市場”。由他首次提出的多角化經營主要是針對企業(yè)經營的產品種類數(shù)量而言。但是這種以產品種類多少來定義企業(yè)的多角化是不準確的，因為高度相關的多種產品經營與高度不相關的、跨產業(yè)的多種產品經營，即使企業(yè)最終產品種類的數(shù)量相同，但表現(xiàn)出的多角化的程度是不一樣的，顯然后者的多角化程度更高，對企業(yè)經營的影響更大。

彭羅斯(E. T. Penrose, 1959) 在其出版的《企業(yè)成長理論》中定義多角化是企業(yè)在基本保留原有產品生產線的情況下，擴展其生產活動，開展若干新產品 (包括中間產品) 的生產。并且這些新產品與原有產品在生產和營銷中有很大的不同。他認為多角化包括最終產品的增加、垂直一體化的增加以及企業(yè)運作的基本領域數(shù)量的增加。他的定義彌補了安索夫多角化定義中的不足，更接近企業(yè)多角化經營的實質。但其不足之處在于，他將企業(yè)經營的一體化與多角化混為一談，認為一體化是企業(yè)多角化的一種形式。

魯梅爾特(R. P.Rumelt, 1974)指出，多角化戰(zhàn)略是通過結合有限的多角化的實力、技能或目標，與原來活動相關聯(lián)的新的活動方式表現(xiàn)出來的戰(zhàn)略。多角化的實質是拓展進入新的領域，強調培植新的競爭優(yōu)勢和現(xiàn)有領域的壯大。

多角化經營，就是企業(yè)盡量增大產品大類和品種，跨行業(yè)生產經營多種多樣的產品或業(yè)務，擴大企業(yè)的生產經營范圍和市場范圍，充分發(fā)揮企業(yè)特長，充分利用企業(yè)的各種資源，提高經營效益，保證企業(yè)的長期生存與發(fā)展。

企業(yè)多角化經營的形式多種多樣，但主要可歸納為以下四種類型：

（1）同心多角化經營戰(zhàn)略（Concentric diversification）。也稱集中化多角化經營戰(zhàn)略。指企業(yè)利用原有的生產技術條件，制造與原產品用途不同的新產品。如汽車制造廠生產汽車，同時也生產拖拉機、柴油機等。

同心多角化經營的特點是，原產品與新產品的基本用途不同，但它們之間有較強的技術關聯(lián)性。

（2）水平多角化經營戰(zhàn)略（Horizontal diversification），也稱為橫向多角化經營戰(zhàn)略。指企業(yè)生產新產品銷售給原市場的顧客，以滿足他們新的需求。如某食品機器公司，原生產食品機器賣給食品加工廠，后生產收割機賣給農民，以后再生產農用化學品，仍然賣給農民。

水平多角化經營的特點是，原產品與新產品的基本用途不同，但它們之間有密切的銷售關聯(lián)性。

（3）垂直多角化經營戰(zhàn)略（Vertical diversification），也稱為縱向多角化經營戰(zhàn)略。它又分為前向一體化經營戰(zhàn)略（Forward integration）和后向一體化經營戰(zhàn)略（Backward integration）。前向一體化多角經營，是指原料工業(yè)向加工工業(yè)發(fā)展，制造工業(yè)向流通領域發(fā)展，如鋼鐵廠設金屬家具廠和鋼窗廠等。后向一體化多角經營，指加工工業(yè)向原料工業(yè)或零部件、元器件工業(yè)擴展，如鋼鐵廠投資于鋼礦采掘業(yè)等。

垂直多角化經營的特點，是原產品與新產品的基本用途不同，但它們之間有密切的產品加工階段關聯(lián)性或生產與流通關聯(lián)性。一般而言，后向一體化多角經營可保證原材料、零配件供應，風險較小；前向一體化多角經營往往在新的市場遇到激烈競爭，但原料或商品貨源有保障。

（4）整體多角化經營戰(zhàn)略（Conglomerate diversification），也稱混合式多角化經營戰(zhàn)略指企業(yè)向與原產品、技術、市場無關的經營范圍擴展。如美國國際電話電報公司的主要業(yè)務是電訊，后擴展經營旅館業(yè)。整體多角化經營需要充足的資金和其它資源，故為實力雄厚的大公司所采用。例如，由廣州白云山制藥廠為核心發(fā)展起來的白云山集團公司，在生產原藥品的同時，實行多種類型組合的多角化經營。該公司下設醫(yī)藥供銷公司和化學原料分廠，實行前向、后向多角化經營；下設中藥分廠，實行水平多角化經營；下設獸藥廠，實行同心多角化經營；還設有汽車修配服務中心、建筑裝修工程公司、文化體育發(fā)展公司、彩印廠、酒家等實行整體跨行業(yè)多角經營。

除了上述分類之外，西方學者魯梅爾特（R.R.Rumelt）采用專業(yè)比率、關聯(lián)比率、垂直統(tǒng)一比率等三個量的標準和集約——擴散這一質的標準，將多角化經營戰(zhàn)略分為垂直型、專業(yè)型、本業(yè)中心型、相關型、非相關型五種類型。

（1）專業(yè)型戰(zhàn)略。企業(yè)專業(yè)化比率很高（在95％以上者），稱為專業(yè)型多角化戰(zhàn)略，這是把已有的產品或事業(yè)領域擴大化的戰(zhàn)略，如超級商場分化為而來的自我服務廉價商店、小型零售店、百貨店等。

（2）垂直型戰(zhàn)略。某種產品的生產，往往只取從原材料生產到最終產品銷售整個系統(tǒng)中的一個階段，而每個階段都有其完整的生產體系。垂直型戰(zhàn)略就是或向上游發(fā)展，或向下游滲透。如一個軋鋼廠生產各種鋼材。采取垂直型多角化戰(zhàn)略，進一步向上游發(fā)展，投資發(fā)展煉鋼、煉鐵，甚至采礦業(yè)。

（3）本業(yè)中心型戰(zhàn)略。企業(yè)專業(yè)化比率較低的多角化戰(zhàn)略（在70％～95％之間），稱為本業(yè)中心型戰(zhàn)略。即企業(yè)開拓與原有事業(yè)密切有聯(lián)系的新事業(yè)而仍以原有事業(yè)為中心的多角化戰(zhàn)略。

（4）相關型戰(zhàn)略。企業(yè)專業(yè)化比率低（低于70％），而相關比率較大的多角戰(zhàn)略，一般來講，多角化戰(zhàn)略的核心是經營資源。實行相關型多角化戰(zhàn)略就是利用共同的經營資源，開拓與原有事業(yè)密切相關的新事業(yè)。

（5）非相關型戰(zhàn)略。企業(yè)相關比率很低，也就是企業(yè)開拓的新事業(yè)與原有的產品、市場、經營資源毫無相關之處，所需要的技術、經營資源、經營方法、銷售渠道必須重新取得。

多角化經營至少具有以下特質：

（1）多角化是企業(yè)一種經營方式和成長模式；

（2）多角化是企業(yè)能力與市場機會的一種組合。并且多角化有靜態(tài)和動態(tài)兩種含義，前者指一種企業(yè)經營業(yè)務分布于多個產業(yè)的狀態(tài)，強調的是一種經營方式；后者指一種進入新的產業(yè)的行為，即成長行為。

所以，公司多角化戰(zhàn)略是公司在現(xiàn)有經營狀態(tài)下增加市場或行業(yè)差異性的產品或產業(yè)的一種經營戰(zhàn)略和成長方式。多角化經營屬于公司層的戰(zhàn)略，是公司成長到一定階段的必然產物。

企業(yè)運用多角化經營戰(zhàn)略，可以起到以下幾方面重要作用：

（1）分散風險，提高經營安全性。商業(yè)循環(huán)的起伏、市場行情的變化、競爭局勢的演變，都直接影響企業(yè)的生存和發(fā)展。例如，某企業(yè)的生產經營活動僅限于一類產品或集中于某個行業(yè)，則風險性大。所以，一些企業(yè)采用了多角化經營。如，生產耐用消費品的企業(yè)兼營收益較穩(wěn)定的食品加工業(yè)，以分散風險、增強適應外部環(huán)境的應變能力。

（2）有利于企業(yè)向前景好的新興行業(yè)轉移。由于新技術革命的影響，陸續(xù)產生了一些高技術新興產業(yè)。企業(yè)實行多角化經營，在原基礎上向新興產業(yè)擴展，一可減輕原市場的競爭壓力，二可逐步從增長較慢、收益率低的行業(yè)向收益率高的行業(yè)轉移。例如，美國泰克斯特龍公司，在5O年代是一家紡織企業(yè)，因為紡織業(yè)資本收益率低，且易受經濟蕭條的影響，故轉向其它行業(yè)投資，逐漸變?yōu)榛旌闲痛蠊尽?967 年，該公司達到了從原資本收益率5～6％提高到20％的目標。

（3）有利于促進企業(yè)原業(yè)務的發(fā)展。不少行業(yè)有互相促進的作用。通過多角化經營，擴展服務項目，往往可以達到促進原業(yè)務發(fā)展的作用。位居日本印制業(yè)首位的大日本印刷公司，在繼續(xù)經營印刷業(yè)的同時，把業(yè)務擴展到包攬國際體育會議籌備、承辦全國性產品展覽、代客市場調查、情報服務等方面。這些新業(yè)務離不開印刷。這些新業(yè)務，不僅提供了年遞增率10～20％的收入，而且使公司原需補貼的一些印刷部門扭虧為盈。

多角化經營的理論依據(jù)，目前未見專門的論述。從管理理論的發(fā)展歷史來看，50年代企業(yè)運用多角化經營，主要出于分散風險的動機和謀求穩(wěn)步發(fā)展的需要，是企業(yè)經營行為的自然發(fā)展。至6O～7O 年代，它與近代管理理論中的系統(tǒng)學說和權變學說有密切關系。

系統(tǒng)學說認為，企業(yè)是一個以人為主體，由物資、機器和其他資源在一定目標下組成的開放系統(tǒng)。它受環(huán)境的影響，也影響著環(huán)境。它與顧客、競爭對手、供應者、政府及各種機構都有一種動態(tài)的相互作用。因此，企業(yè)應通過制定目標，進行計劃、組織和控制等必要的活動來積極適應環(huán)境，從而實現(xiàn)追求的目標。企業(yè)實行多角化經營，就是通過擴展經營范圍來避免環(huán)境的不利影響或尋找發(fā)展機會，以適應外部環(huán)境的一種重要戰(zhàn)略。

權變學說強調環(huán)境、管理觀念和技術及兩者之間的相互作用關系（權變關系），認為現(xiàn)實世界中沒有萬能的管理理論。按照權變學說，企業(yè)應對復雜多變的環(huán)境進行分析，在不同的情況下運用不同的辦法，以變應變，提高管理效率，在適應環(huán)境的前提下謀求發(fā)展。權變學說對企業(yè)組織結構設計的影響最大。西方管理學者赫爾雷格爾和斯洛克姆在1973 年發(fā)表了《組織設計：權變研究方法》一文，提出四種類型的組織形式，其中第一類就是適應迅速變化的市場環(huán)境，以不同工藝生產各種不同產品的企業(yè)組織機構，因此可見，在6O～7O 年代西方國家盛行的多角化經營，與同期創(chuàng)立和迅速發(fā)展的權變學說有緊密的聯(lián)系。

進入7O 年代后，企業(yè)面臨的環(huán)境比過去更為復雜、多變和險峻，制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略也更為必要。戰(zhàn)略管理理論認為，企業(yè)必須對環(huán)境的長期變化趨勢進行分析預測，從長遠利益和全局考慮制定發(fā)展戰(zhàn)略，明確相對穩(wěn)定的主攻方向，組織和協(xié)調內部力量，才能增強自我發(fā)展和競爭能力，保證企業(yè)生機勃勃、長盛不衰。多角化經營具有戰(zhàn)略的屬性，所以，戰(zhàn)略管理理論常被中外企業(yè)用于指導多角化經營戰(zhàn)略的制定和實施。

企業(yè)能否成功地運用多角化經營戰(zhàn)略，達到分散風險、提高投資收益率的目的，關鍵是能否準確分析外部環(huán)境和正確評價內部條件。

企業(yè)實行多角化經營的外部環(huán)境

　　企業(yè)實行多角化經營的外部環(huán)境主要表現(xiàn)為：

　?。?）社會需求的發(fā)展變化。社會生產力的發(fā)展促進了人們消費范圍擴大和消費欲望增長，社會需求呈現(xiàn)多樣性的發(fā)展趨勢。任何產品都有其經濟生命周期，企業(yè)原有產品將逐漸被市場淘汰，社會需求多樣化發(fā)展給予企業(yè)新的市場機會。這些外部原因迫使或誘使企業(yè)不斷開發(fā)新產品、擴展經營范圍，以多角化經營滿足社會需求日益增長的需要。

　　（2）新技術革命對經濟發(fā)展的作用。新技術不斷發(fā)明并用于生產領域，導致新工藝、新材料、新能源和新產品層出不窮，同時也為企業(yè)多角化經營提供了物質技術基礎。性能更優(yōu)越的新產品逐漸替代原產品，新興工業(yè)不斷興起，使許多企業(yè)在經營原產品的同時，逐漸向高附加價值、前景較好的新興產業(yè)發(fā)展。例如，在日本出現(xiàn)了鋼鐵公司研究生物技術、食品企業(yè)兼搞機器人開發(fā)、紡織企業(yè)同時制造干擾素、鐘表工業(yè)生產計算機的多角化經營。

　?。?）競爭局勢的不斷演變。社會需求增長和新技術革命的影響，使企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生了深刻變化。原生產企業(yè)擴大生產規(guī)模、新廠家加入競爭行列、企業(yè)經營手法不斷變革，都使市場競爭日趨激烈。兵無常勢、水無常形，守業(yè)必衰、創(chuàng)新有望。面對險峻的競爭局勢，不少企業(yè)以變應變，擴展經營業(yè)務，以謀求在競爭中立于不敗之地。

企業(yè)實行多角化經營的內部原因

　　企業(yè)實行多角化經營的內部原因主要有：

　?。?）企業(yè)資源未能充分利用。企業(yè)資源包括資金、人力、技術、設備、原材料等有形資源，還包括信譽、銷售渠道、信息等無形資源，充分利用過剩資源以提高經濟效益，是企業(yè)采用多角化經營的誘發(fā)動機之一。比如，企業(yè)擁有的資金超過原經營業(yè)務的需要，便可能向市場前景好的新興產業(yè)投資，有的研究人員歸納了利用過剩資源發(fā)展多角化經營的類型：第一類是廢棄資源再生型，如化肥廠利用廢渣生產水泥、自行車廠用鏈條沖壓邊角料生 產鐵皮暖瓶殼等。第二類是閑置資源利用型，即利用閑置的設備、勞力、技術力量，開拓新的經營項目。如工業(yè)企業(yè)利用其多余的勞動力開辦生活服務公司等。第三類是資源優(yōu)勢引伸型，如軍工企業(yè)利用其技術設備優(yōu)勢發(fā)展民品生產，企業(yè)以市場信譽高的廠牌、商標或順暢面廣的銷售渠道開拓新的經營范圍等。

　?。?）企業(yè)本身具有拓展經營項目的實力。具有資金、技術、人才優(yōu)勢的大型企業(yè)或企業(yè)集團；實力雄厚、目標遠大，出于對長遠利益的主動追求，高附加價值的新興行業(yè)便常成為這些企業(yè)發(fā)展的主要對象。這也是多角化經營戰(zhàn)略多被大型企業(yè)所運用，中小型企業(yè)多采用集中化經營戰(zhàn)略的基本原因。

　　此外，企業(yè)家的個性也會對經營戰(zhàn)略的選用產生重要影響。由于企業(yè)高層領導對發(fā)展戰(zhàn)略的選擇有決策權，因此敢于開拓、富有創(chuàng)新精神的企業(yè)家，采用多角化經營戰(zhàn)略的可能性較大，而穩(wěn)健慎重的企業(yè)家采用集中化經營戰(zhàn)略的可能性較大。

　　近年來，值得注意的一個動向是過去企業(yè)之間的競爭是同一行業(yè)內企業(yè)之間的競爭，而現(xiàn)在都發(fā)展成行業(yè)之間的競爭了。 80年代具有代表性的是辦公室自動化領域，引起了電器行業(yè)與辦公用機器行業(yè)間激烈的角逐，擠進來的就有錄相機行業(yè)、照相機行業(yè)、復印機行業(yè)、傳真通訊行業(yè)、辦公用機器行業(yè)等。這樣就會誘發(fā)多角化戰(zhàn)略的實施。

(一)多元化經營有不少益處

1、多元化經營可以充分利用企業(yè)內部優(yōu)勢

多元化經營的企業(yè)與專業(yè)化經營的企業(yè)相比,相當于將原來的由多個專業(yè)化經營企業(yè)的經營活動組合在一個企業(yè)內進行,或者是將多個產業(yè),產品放在一個企業(yè)或者企業(yè)集團內進行,在這個企業(yè)內,可以充分利用企業(yè)的技術優(yōu)勢,市場優(yōu)勢,管理優(yōu)勢等資源優(yōu)勢,合理配置資源,提高資源的利用效率。由于多元化經營企業(yè)為管理者創(chuàng)造了一個協(xié)調管理不同經營業(yè)務的機會,因此,其運行將比專業(yè)化經營企業(yè)更有效率,能獲取更高的投資報酬。 多元化經營可實現(xiàn)的第二個內部化優(yōu)勢是企業(yè)內部資本市場的建立。一般來說,專業(yè)化經營的企業(yè)無法按照合理的成本籌措到足夠的資金時,就不得不放棄一些能獲利的投資項目。而多元化經營企業(yè)創(chuàng)造了一個很大的內部資本市場,企業(yè)可以通過企業(yè)內部的資金的調度在一定程度上解決上述資金不足的問題,使多元化經營企業(yè)比專業(yè)化經營企業(yè)得到更多的投資和獲利的機會。 多元化經營可實現(xiàn)有第三個內部化優(yōu)勢就是將外部非確定性交易契約變成了內部合約,即用內部一個契約代替了一系列外部交易契約,這可以節(jié)省外部交易成本。特別是對于相關聯(lián)多元化經營企業(yè)尤其如此,如橫向一體化多元化經營可以減少不必要的同業(yè)競爭,又可獲取規(guī)模效益;如縱向一體化多元化經營則使外部市場供銷變成了內部原料供求,將大大降低企業(yè)的交易費用(前提是多元化經營節(jié)省的外部交易成本大于企業(yè)內部的組織交易成本)。

2、多元化經營可以有效的規(guī)避企業(yè)經營風險

從事專業(yè)化經營,很可能容易受宏觀經濟不景氣的打擊,造成整個企業(yè)的虧損,甚至倒閉。實行多元化經營, 企業(yè)將資源分散到不同產品或行業(yè)經營中,即"不將雞蛋放在同一個藍子里",這能夠避免經營范圍單一造成企業(yè)過于依賴某一市場易產生波動的弱點,使企業(yè)在遭受某一產品或經營領域的挫折時,通過在其它產品或行業(yè)的經營成功而彌補虧損,從而提高企業(yè)的抗風險能力,并盡量減少風險損失。如固特異公司是一個專業(yè)輪胎橡膠公司,但80年代它又開始投資石油管道,因為該公司發(fā)現(xiàn)石油管道的銷售與輪胎銷售正好呈反向波動關系,如此經營就像在金融市場做套期保值一樣,可以降低風險。

(二)多元化經營戰(zhàn)略也有不少弊端

首先,過分追求多元化經營有財務風險。

眾所周知,我國目前企業(yè)投資資金的絕大部分是借貸資金,部分來自于銀行,部分來自于非金融機構,部分來自于其他渠道。這與國外的情況不同。在國外,一些企業(yè)集團確實采取了多元化經營戰(zhàn)略,但他們這樣做時,一方面有雄厚的資金實力為基礎,主導產業(yè)已發(fā)展到相當規(guī)模,受到反壟斷政策制約,不得不橫向發(fā)展;另一方面,企業(yè)集團總部在定位上只擔當投資運作機構的角色,而不負責經營。因此,我們實行的與其說是"多元化經營", 不如說是"多元化投資"更為確切。我國的一些企業(yè)對此認識不清,只看到現(xiàn)象,忽視了其實質內容,對諸多項目不僅投資而且自我經營。一些企業(yè)有一點物資采購人員和經驗就辦貿易公司,有一點流動資金就辦財務公司,有一點房地產就辦房地產公司,有一點廣告業(yè)務就辦廣告公司,往往把有限的資金分散在多個經營項目上,結果哪一個項目也達不到規(guī)模經濟,以致經營虧損,難以還本付息.事實上,這種過分追求多元化經營的做法,不是分散風險,而是自我擴大風險.如果能有限度地進行多元化經營,不僅會減少資金籌措與配置的壓力,而且可以增加連帶作用,提高成功率,使企業(yè)集團穩(wěn)定持續(xù)發(fā)展.

其次,過分追求多元化經營容易出現(xiàn)決策失誤.

這在企業(yè)實行無關聯(lián)多元化經營戰(zhàn)略時表現(xiàn)尤為明顯。無關聯(lián)多元化經營大 多是通過購并行為實現(xiàn)的,這種購并使企業(yè)所有者與高層經理進入了一個全新領域。俗話說"隔行如隔山",由于對購并對象所在行業(yè)不太熟悉,在這種情況下,他們所作的決策難以都是明智的。失誤的決策不僅會使更多的支柱產業(yè)難以建立起來,反而為原有的支柱產業(yè)增加了許多負擔。國外最近的一項研究成果表明,與同行業(yè)兼并相比,對其他行業(yè),特別是無關聯(lián)行業(yè)的企業(yè)進行兼并,成功率很低.在我國,一般來說,每個行業(yè)都有程度不同的發(fā)展?jié)摿?但又都不同程度地出現(xiàn)了階段性的供過于求.面對這一現(xiàn)實國情,過分追求多元化經營, 不僅會使企業(yè)分散風險的能力遞減,而且會造成為此付出的代價遞增,從而導致集團的資產收益率下降。日本的著名企業(yè)家松下幸之助先生對這個問題的看法能給我 們以某種啟迪。他在總結自己長達71年之久的企業(yè)經營實踐時說:在企業(yè)經營里面,有所謂多元化和專業(yè)化的經營方法,但我原則上認為,與其多元化,不如想辦法實行專業(yè)化。當然,多元化也有其優(yōu)點。但是一般看來,專業(yè)化總是比較容易獲得具體成果的。也就是說,各個企業(yè)在自己所能擁有的設備,技術,資金等力量的范圍內去經營時,集中使用比分散力量更能夠產生巨大的效果。

最后,過分追求多元化經營會造成管理質量下降。

這是因為,購并行為,特別是無關聯(lián)多元化中的購并,會使企業(yè)的分支機構迅速增多,會使做好企業(yè)管理工作的難度大大增加。在這種情況下, 企業(yè)集團總部的管理人員不僅可能沒有時間熟悉產品專門知識,而且可能無法運用既有知識恰當評價經營單位經理的建議與業(yè)績。企業(yè)集團總部因管理負荷過重而導致的管理質量下降,往往使無關聯(lián)企業(yè)在兼并之后無法獲得規(guī)模經濟效益。美國著名企業(yè)家亞科卡是深諳此道的。當年,在他接手深陷困境,瀕臨破產的克萊斯勒汽車公司后,為了挽救公司,毅然將每年有5000萬美元利潤的坦克工廠賣了出去。他認為,建造坦克不是克萊斯勒汽車公司的主要經營領域,如果公司想要有發(fā)展前途的話,還是必須在汽車工業(yè)上求得發(fā)展。

在經濟發(fā)達國家，多角化率高的企業(yè)一般為批發(fā)業(yè)、小賣業(yè)、運輸業(yè)、通訊業(yè)，實行多角化的企業(yè)一般是向不動產業(yè)和服務領域發(fā)展。另外，向日常生活消費品領域發(fā)展的企業(yè)要遠遠多于向生產資料領域發(fā)展的企業(yè)。如從食品工業(yè)向醫(yī)藥用品、快餐店、旅館等生活領域擴展，從纖維工業(yè)向服裝業(yè)，人造毛革、醫(yī)藥用品等領域擴展；從化學工業(yè)向化妝品、家庭用品、綠化事業(yè)等領域擴展。

多角化戰(zhàn)略的另一個動向是專業(yè)型企業(yè)數(shù)大幅度減少，而垂直型企業(yè)和相關型企業(yè)增加較多。在美國非相關型大型聯(lián)合型企業(yè)的增加引人注目。

總之，日、美兩國的大企業(yè)，從整體上看，都有實行更高度的多角化戰(zhàn)略的傾向，但在變化方向和變化程度方面還存在較大的差別。因為，在60年代到70 年代期間，日本經濟處于高度增長期，日本大企業(yè)即便不實行高度多角化戰(zhàn)略也能得到充分發(fā)展。美國則正處于穩(wěn)定增長期，為了使經濟盡快從低成長期擺脫出來，爭取更快的發(fā)展和更好的經濟效益，實施高度多角化戰(zhàn)略是必要的。

近年來，實行多角化戰(zhàn)略的企業(yè)，出現(xiàn)的重要課題是如何進一步打入國際市場。不僅是通過貿易打入國際市場，而是在海外投資設廠。但是，實行國際多角化戰(zhàn)略是一項艱巨而復雜的事情，風險也很大，在實施前需要進行嚴格的、科學的可行性研究。

在當前國際市場存在激烈競爭和經常爆發(fā)貿易摩擦的情況下，采取國際多角化戰(zhàn)略是一條重要的出路。實行企業(yè)國際多角化，一般采取分階段戰(zhàn)略。

第一階段，在國外設立辦事處或代理店，作為發(fā)展的據(jù)點。以便及時收集海外的市場信息，培訓適合在海外工作的國際型人才。

第二階段，設置海外銷售公司，加強在國際市場上的商品推銷活動，在國際上樹立本公司的企業(yè)形象，研究并確立海外經營廖竅。

第三階段，建立海外生產工廠，在海外設廠是一項很復雜的工作，要根據(jù)建廠所在國的政治、經濟、技術、法律、市場、社會文化等因素來確定，并要視具體情況決定采取獨資或者合資等形式。

第四階段，分國家建立生產工廠，使企業(yè)形成跨國公司。