同心多角化經(jīng)營戰(zhàn)略也稱集中化多角化經(jīng)營戰(zhàn)略、集中多元化經(jīng)營、集中多元化、集中多元化戰(zhàn)略、同心多元化、同心多元化戰(zhàn)略、同軸多角化、同軸多元化、同心多角化、關聯(lián)多角化。是指企業(yè)以一種主要產(chǎn)品為圓心、充分利用該產(chǎn)品在技術、市場上的優(yōu)勢和特長，不斷向外擴散，生產(chǎn)多種產(chǎn)品，充實產(chǎn)品系列結構的戰(zhàn)略。是企業(yè)利用原有的生產(chǎn)技術條件，制造與原產(chǎn)品用途不同的新產(chǎn)品。這種發(fā)展戰(zhàn)略有利于企業(yè)利用原有的技術、資源、渠道。

如汽車制造廠生產(chǎn)汽車，同時也生產(chǎn)拖拉機、柴油機等。

同心多角化經(jīng)營的特點是，原產(chǎn)品與新產(chǎn)品的基本用途不同，但它們之間有較強的技術關聯(lián)性。

如：冰箱和空調就是用途不同但生產(chǎn)技術聯(lián)系密切的兩種產(chǎn)品（關鍵技術都是制冷技術）。生產(chǎn)容聲牌冰箱的科龍公司曾連續(xù)四年全國銷量第一，1993年，他們看到國內對空調需求增加，決定投資3.5億元，建成年產(chǎn)40萬臺的空調器廠。制冷行業(yè)運用這一戰(zhàn)略的還有揚子、美菱等企業(yè)。

同心多角化與水平一體化比較，有相似之處：兩者新增的產(chǎn)品或業(yè)務活動與企業(yè)原有的產(chǎn)品或業(yè)務活動極為密切相關，市場營銷成果相近。

其不同之處是：水平一體化是通過購買競爭對手來增加新產(chǎn)品或新業(yè)務的，而同心多角化既可通過內部開發(fā)來增加新產(chǎn)品或新業(yè)務，又可以通過購買另一個企業(yè)來增加，這個被購買的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的產(chǎn)品或業(yè)務與本企業(yè)的產(chǎn)品或業(yè)務極為密切相關，但并不直接競爭。

(一)范圍經(jīng)濟

從企業(yè)的經(jīng)營者來看，采用相關多元化一方面是拓展業(yè)務，追求新增長點，但比較穩(wěn)當保守。馬其茨的論文“是否多元化?”中指出，一個企業(yè)業(yè)務多元化成功的關鍵是：

(1)能夠在與對手的競爭游戲中趕上或超過它們嗎?

(2)業(yè)務多元化就應該將需要放在一起的戰(zhàn)略資產(chǎn)分割開嗎?

(3)在新市場中僅僅只是充當—個簡單的游戲者還是成為贏者崛起?

(4)公司能夠從業(yè)務多元化中學到什么?是否在組織上做好準備進行學習?

(5)在目前的市場上，本公司在哪些方面能比其任何一個競爭對手做得更好?

(6)需要什么樣的戰(zhàn)略資產(chǎn)才能在新市場中取得成功?

相關多元化的基本原因是：財務協(xié)同、交易成本的經(jīng)濟化與追求管理者的目標。相關多元化從根本上來說就是為了追求范圍經(jīng)濟。產(chǎn)生范圍經(jīng)濟的根源就是：業(yè)務之間的生產(chǎn)關聯(lián)、市場關聯(lián)、技術關聯(lián)與剩余資產(chǎn)或復用性資產(chǎn)的充分利用。

相關多元化的最重要結果是在業(yè)務之間能夠產(chǎn)生協(xié)同效應。安索夫的戰(zhàn)略協(xié)同(Synergy)概念對戰(zhàn)略理論產(chǎn)生了長期與深厚的影響。協(xié)同就是我們常說的“2+2＝5”。當總體的效益大于個體效益之和時就產(chǎn)生了協(xié)同效應，安索夫區(qū)分了四種協(xié)同：銷售協(xié)同、生產(chǎn)協(xié)同、投資協(xié)同與管理協(xié)同。協(xié)同可以從以下三個中的任何一個來度量：銷售收入的增加；經(jīng)營成本的減少和投資量的減少。

哈默爾和普拉哈拉德在名著《公司核心競爭力》中指出：成功公司的戰(zhàn)略是在不同的業(yè)務領域開發(fā)技術與其他競爭力。哈默爾和普拉哈拉德還要求經(jīng)理們發(fā)現(xiàn)與培養(yǎng)他們公司的關鍵技能與知識，并把這些技能與知識應用于不同的最終產(chǎn)品。協(xié)同最核心的內容是技能共享(skill sharing)與訣竅轉移(know-how transfer)。從這一點看，協(xié)同就是相關性。魯梅爾特關于相關多元化的公司(或那些各業(yè)務單元活動與技能共享的公司)的經(jīng)營業(yè)績明顯好于那些無關多元化的公司的發(fā)現(xiàn)為協(xié)同這一概念提供了重要依據(jù)。

橫向兼并產(chǎn)生共謀(collusive)協(xié)同，相關或縱向合并產(chǎn)生生產(chǎn)(operational)協(xié)同，無關或混合兼并產(chǎn)生財務(financial)協(xié)同。

Chatterjee研究認為，創(chuàng)造價值的資源可分為三類：產(chǎn)生財務協(xié)同的資本成本相關的資源；產(chǎn)生生產(chǎn)協(xié)同的生產(chǎn)成本相關的資源；以及產(chǎn)生共謀協(xié)同的價格相關的資源。他的研究發(fā)現(xiàn)，平均而言共謀協(xié)同效應最大，財務協(xié)同效應次之，生產(chǎn)協(xié)同效應最小。

相關多元化產(chǎn)生的協(xié)同效應有四個方面：

(1)資源與活動共享：共同的活動(R&D、采購、生產(chǎn)／經(jīng)營、共用的銷售力量、營銷項目、分銷渠道)能夠取得規(guī)模經(jīng)濟；

(2)營銷與R&D的溢出效應：一個戰(zhàn)略單元的營銷與研發(fā)活動對另一個戰(zhàn)略單元產(chǎn)生間接的利益；

(3)“相似”業(yè)務：技術與管理的知識與技能可以在知識領域相似的業(yè)務之間共享；

(4)形象共享：單個的業(yè)務單元可以從高度認可的整體公司形象中獲益。

(二)相關多元化的條件

1．資產(chǎn)特征：復用性，可以根據(jù)資產(chǎn)可轉移程度確定多元化的先后次序。首先進入資產(chǎn)專用性強的資產(chǎn)可以轉移的行業(yè)，然后進入復用性資產(chǎn)可以進入的行業(yè)。

2．行業(yè)特征：

(1)范圍經(jīng)濟明顯；

(2)協(xié)同效應突出。

追求范圍經(jīng)濟的相關多元化是建立在這樣一個假設之上的：生產(chǎn)兩種產(chǎn)品或更多產(chǎn)品的最低成本，低于單獨生產(chǎn)這些產(chǎn)品的成本。即，

C(q₁,q₂) < C(q₁,0) + C(0,q₂)

范圍經(jīng)濟是建立在企業(yè)剩余資產(chǎn)以及優(yōu)秀的復用性資產(chǎn)上。這些資產(chǎn)包括可互換的生產(chǎn)一銷售設備，擁有財務或市場營銷方面專門知識的管理勞動或其他人力勞動，可在多個領域應用的技術知識，以及無形資產(chǎn)，如商譽等。范圍經(jīng)濟的產(chǎn)生主要是由于業(yè)務間的市場關聯(lián)、技術關聯(lián)以及企業(yè)特有未利用資源的有效利用。范圍經(jīng)濟的成本優(yōu)勢意味著從內部組織取得的效益大于相應的市場效應。生命公司的剩余資產(chǎn)或復用性資產(chǎn)在市場上交易是沒有效率的。

在實踐中許多企業(yè)都在遵循相關多元化的原則。比如，在發(fā)展的早期，松下對并入其公司的日本電器精工的未來發(fā)展方向的指示是：“只做風的生意就行?！斌w現(xiàn)了業(yè)務選擇的相關性。這家公司一直生產(chǎn)電風扇，后來擴展到暖風扇、鼓風機、空調、水處理機等大量與風有關的行業(yè)，成為“風的松下精工”。

2000年海爾集團銷售額達到406億元，利稅30億元，品牌價值300億元。主要產(chǎn)品有電冰箱、電冰柜、空調器、洗衣機、微波爐、彩電、小家電、整體廚房和衛(wèi)生間等42大門類、8600余個規(guī)格品種的產(chǎn)品群。作為一家大公司，海爾發(fā)展的戰(zhàn)略是新產(chǎn)品以不同的方式和老的產(chǎn)品相關，走了一條相關多元化的成功道路。張瑞敏提出的新行業(yè)選擇的兩大原則：一是把自己的行業(yè)做大、做好、做強再進入相關行業(yè)，先發(fā)展相關性強的行業(yè)，再發(fā)展相關性弱的行業(yè)；二是進入新行業(yè)后，將規(guī)模做大進入行業(yè)前三名。

海爾集團的多元化經(jīng)營成功的經(jīng)驗可以歸納為：

(1)多元化經(jīng)營的重點放在自己熟悉的業(yè)務領域，輔以少量的大跨度多元化經(jīng)營。

(2)主要是運用無形資產(chǎn)(品牌、管理方法)及兼容的邊際成本很低的營銷渠道來盤活存量資產(chǎn)，以此方法實現(xiàn)多元化經(jīng)營，從而達到低成本多元化的目的。

(3)除最高主管外，在被兼并的企業(yè)中大量使用熟悉本行業(yè)的原企業(yè)的經(jīng)營管理人才。

(一)多元化發(fā)展的歷程

自1984年到1991年底7年的時間內，海爾只生產(chǎn)一種產(chǎn)品——電冰箱，是一個專業(yè)化經(jīng)營企業(yè)。1991年海爾集團銷售收入7.24億元，利潤3118萬元，“海爾”牌電冰箱成為中國電冰箱史上第一枚國產(chǎn)金牌，是當時中國家電唯一馳名商標，并通過美國UL認證出口到歐美國家。同時，海爾集團OEC管理法基本形成，全國性銷售與服務網(wǎng)絡初步建立起來。之后大規(guī)模開展多元化經(jīng)營。

1．技術與市場相關，進入電冰柜與空調行業(yè)。1991年12月20日，以青島電冰箱總廠為核心，合并青島電冰柜總廠、空調器廠組建海爾集團公司，經(jīng)營行業(yè)從電冰箱擴展到電冰柜、空調器。到1995年7月前，海爾集團主要生產(chǎn)上述制冷家電產(chǎn)品，即海爾集團用了3年的時間進入電冰柜、空調行業(yè)。并成功地經(jīng)營成為中國的名牌產(chǎn)品。1994年海爾集團銷售收入25.6億元，利潤2億元，分居全國輕工行業(yè)第二和第十二名。

2．市場相關，進入全部白色家電——洗衣機、微波爐、熱水器等。1995年7月，海爾集團收購名列全國三大洗衣機廠的青島紅星電器股份有限公司，大規(guī)模地進入洗衣機行業(yè)。其后通過內部發(fā)展生產(chǎn)微波爐、熱水器等產(chǎn)品。1997年8月，海爾與萊陽家電總廠合資組建萊陽海爾電器有限公司，進入小家電行業(yè)，生產(chǎn)電熨斗等產(chǎn)品。到此，海爾集團的經(jīng)營領域擴展到全部白色家電行業(yè)，其時間是兩年。

3．市場相關進入黑色家電。1997年9月，海爾與杭州西湖電子集團合資組建杭州海爾電器，生產(chǎn)彩電、VCD等產(chǎn)品，正式進入黑色家電領域。到此，海爾集團幾乎涉足了全部的家電行業(yè)，成為中國家電行業(yè)產(chǎn)品范圍最廣、銷售收入超過100億元的企業(yè)，與此同時，海爾集團還控股青島第三制藥廠，進入醫(yī)藥行業(yè)；向市場推出整體廚房、整體衛(wèi)生間產(chǎn)品，進入家居設備行業(yè)。

4．無關多元化進入知識產(chǎn)業(yè)與金融產(chǎn)業(yè)。1998年1月，海爾與中科院化學所共同投資組建“海爾科化工程塑料研究中心有限公司”，從事塑料技術和新產(chǎn)品開發(fā)；4月，海爾與廣播電影電視總局科學研究院合資成立“海爾廣科數(shù)字技術開發(fā)有限公司”，從事數(shù)字技術開發(fā)和應用；6月，海爾與北京航空航天大學、美國C—MOLD公司合資組建“北航海爾軟件有限公司”，從事CAS／CAM／CAE軟件開發(fā)。這表明，海爾集團開始進入知識產(chǎn)業(yè)，而且上述知識產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品都是海爾集團未來發(fā)展所需要的，兩者形成一體化關系。

在2001年12月26日，海爾集團創(chuàng)業(yè)l7年之際，海爾通過它在產(chǎn)業(yè)領域創(chuàng)立的信譽開始進入金融業(yè)的各項業(yè)務。入主青島商業(yè)銀行、控股鞍山信托、長江證券、成立保險代理公司、成立人壽保險合資公司、財務公司，成功構建了產(chǎn)融結合的跨國企業(yè)集團框架。500強中有80％以上的公司是成功地進行產(chǎn)融結合的運作。海爾希望通過投資金融業(yè)實現(xiàn)跨行業(yè)的協(xié)同效應。

(二)評價

1．根據(jù)行業(yè)進入次序鏈(行業(yè)相關程度)進入新行業(yè)

海爾的成長過程首先實行橫向規(guī)模擴張，即堅持7年的專一化經(jīng)營。然后跳過縱向一體化過程，直接進入相關多元化，最后實行無關多元化。多元化經(jīng)營的成功率與老新行業(yè)之間的相關程度呈正相關，即相關程度高，成功率高，相關程度低，其成功率低。海爾集團的多元化正是根據(jù)行業(yè)相關程度，從高相關，到中相關，再到低相關發(fā)展。

1)1992年海爾進入的冰柜和空調行業(yè)與1992年以前經(jīng)營的電冰箱行業(yè)存在高度的相關性：

(1)技術方面的核心技術是同一的，即制冷技術，其他生產(chǎn)工藝技術亦是高度相關；

(2)市場方面的銷售渠道和用戶類型是同一的，只是空調產(chǎn)品需提供安裝服務，商用冰柜的用戶稍有不同。

2)1995年海爾進入的洗衣機行業(yè)與以前的制冷家電行業(yè)存在較高的相關性：

(1)技術方面有中度的相關；

(2)市場高度相關。

3)1997年海爾進入的彩色等黑色家電行業(yè)與以前經(jīng)營的白色家電行業(yè)存在中度的相關性：

(1)技術方面相關性是低度的；

(2)市場方面，品牌及銷售資源是高度相關的。

4)1997年海爾進入的家居設備行業(yè)與家電行業(yè)存在中度的相關性：

(1)技術方面是低度相關的；

(2)市場方面高度相關的。

1997年海爾進入的醫(yī)藥行業(yè)與家電行業(yè)在技術和市場方面均是無關的。這也許是海爾集團未來進軍生物工程領域的戰(zhàn)略準備行為。1998年海爾進入的知識產(chǎn)業(yè)與家電行業(yè)是垂直一體化關系：海爾各行業(yè)中的技術是這類企業(yè)的研究課題，這類企業(yè)的新技術和產(chǎn)品直接轉讓給海爾集團使用并推向市場。例如，塑料技術與新產(chǎn)品主要用于家居設備行業(yè)，數(shù)字技術主要用于黑色家電行業(yè)，CAD／CAM軟件技術主要用于各類產(chǎn)品設計、制造環(huán)節(jié)。從一定程度上說其無關多元化的經(jīng)營業(yè)務遠沒有它的相關多元化那么成功。

海爾進入金融行業(yè)可以說是無關，但作為一個特大型企業(yè)往往需要金融結構的支撐。許多大型企業(yè)紛紛成立獨立的財務公司。按照日本的綜合商社發(fā)展模式，企業(yè)的金融資本往往與經(jīng)營資本融合。當然海爾更多的是將它金融業(yè)務獨立對外成為新的成長點，而非只為企業(yè)的成長提供保障。

2．進入某行業(yè)后，通過擴大產(chǎn)銷規(guī)模，努力成為全國同行業(yè)的前四名

在1997年產(chǎn)品銷售額全國排名上，海爾冰箱居第一，洗衣機居第四，空調居第三，冷柜居第二。國家統(tǒng)計局對全國600家大中型商場主要家電品牌銷售狀況調查統(tǒng)計的結果表明：1997年海爾集團占有四大門類產(chǎn)品的市場份額：電冰箱為30.28％，冰柜為42.10％，空調為24.11％，洗衣機為27.68％。

3．復用性資產(chǎn)是瑁關多元化成功的根本依托

許多管理學者把海爾的成功歸結于利用了各種相關性，認為海爾多元化的經(jīng)營模式成功的原因：一是彩電空調等產(chǎn)品的銷售季節(jié)不同，多元化生產(chǎn)能將銷售旺季錯開，使企業(yè)在資金回籠上形成互補；同時，這也能充分利用企業(yè)自建的銷售網(wǎng)絡。許多人認為海爾的核心競爭力在于核心技術或一些核心產(chǎn)品，但張瑞敏認為，這種認識是錯誤的。他說，核心競爭力在于企業(yè)生產(chǎn)管理的特殊能力，在于企業(yè)滿足用戶需求，贏得用戶經(jīng)濟的競爭力。生產(chǎn)用戶需求的產(chǎn)品，是企業(yè)長盛不衰的重要秘訣；而國外一些企業(yè)是在此基礎上提出了更進一步的競爭理念，如松下電器提出要生產(chǎn)“用戶想要的，但義表達不出來的”產(chǎn)品，才能形成更強的競爭力。而要實現(xiàn)這種競爭力，首先要形成具有這種競爭力的企業(yè)文化。企業(yè)文化的核心在于企業(yè)的價值觀。海爾價值觀的核心便是創(chuàng)新。據(jù)介紹，海爾每年會生產(chǎn)1000萬個、大約三萬多種產(chǎn)品，平均每天會創(chuàng)造一種新產(chǎn)品。正是這種基于用戶多元化需求基礎之上的不斷創(chuàng)新，才是海爾土6年來銷售收入平均以每年81.6％的速度遞增的核心動力所在。海爾多元化經(jīng)營成功的關鍵是其管理能力這一復用性資產(chǎn)。

4．先行相關差異化的典范

海爾并沒有開辟新行業(yè)，也不是像格蘭仕那樣通過與國外家電企業(yè)在業(yè)務上的分工來實現(xiàn)差異化，而是不折不扣的先行相關差異化的代表。它總是在這個行業(yè)的成長期，在其他企業(yè)尚未大規(guī)模進入之際，搶先進入某個行業(yè)。其他家電企業(yè)后來模仿它的模式時，海爾已占盡先機。