滾動計劃法是按照“近細遠粗”的原則制定一定時期內的計劃，然后按照計劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化，調整和修訂未來的計劃，并逐期向后移動，把短期計劃和中期計劃結合起來的一種計劃方法。

滾動計劃（也稱滑動計劃）是一種動態(tài)編制計劃的方法。它不象靜態(tài)分析那樣，等一項計劃全部執(zhí)行完了之后再重新編制下一時期的計劃，而是在每次編制或調整計劃時，均將計劃按時間順序向前推進一個計劃期，即向前滾動一次，按照制訂的項目計劃進行施工，對保證項目的順利完成具有十分重要的意義。但是由于各種原因，在項目進行過程中經常出現(xiàn)偏離計劃的情況，因此要跟蹤計劃的執(zhí)行過程，以發(fā)現(xiàn)存在的問題。另外，跟蹤計劃還可以監(jiān)督過程執(zhí)行的費用支出情況，跟蹤計劃的結果通常還可以作為向承包商部分支付的依據。然而，計劃卻經常執(zhí)行得很差，甚至會被完全拋棄。

其編制方法是：在已編制出的計劃的基礎上，每經過一段固定的時期（例如一年或一個季度，這段固定的時期被稱為滾動期）便根據變化了的環(huán)境條件和計劃的實際執(zhí)行情況，從確保實現(xiàn)計劃目標出發(fā)對原計劃進行調整。每次調整時，保持原計劃期限不變，而將計劃期順序向前推進一個滾動期。

滾動計劃法根據一定時期計劃的執(zhí)行情況，考慮企業(yè)內外環(huán)境條件的變化，調整和修訂出來的計劃，并相應地將計劃期順延一個時期，把近期計劃和長期計劃結合起來的一種編制計劃的方法。在計劃編制過程中，尤其是編制長期計劃時，為了能準確地預測影響計劃執(zhí)行的各種因素，可以采取近細遠粗的辦法，近期計劃訂得較細、較具體，遠期計劃訂得較粗、較概略。在一個計劃期終了時，根據上期計劃執(zhí)行的結果和產生條件，市場需求的變化，對原訂計劃進行必要的調整和修訂，并將計劃期順序向前推進一期，如此不斷滾動、不斷延伸。例如，某企業(yè)在2000年底制定了2001—2005年的五年計劃，如采用滾動計劃法，到 2001年底，根據當年計劃完成的實際情況和客觀條件的變化，對原訂的五年計劃進行必要的調整，在此基礎上再編制2002－2006年的五年計劃。其后依此類推，如圖所示：

滾動計劃法的制定流程

可見，滾動式計劃法能夠根據變化了的組織環(huán)境及時調整和修正組織計劃，體現(xiàn)了計劃的動態(tài)適應性。而且，它可使中長期計劃與年度計劃緊緊地銜接起來。

滾動計劃法，既可用于編制長期計劃，也可用于編制年度、季度生產計劃和月度生產作業(yè)計劃。不同計劃的滾動期不一樣，一般長期計劃按年滾動；年度計劃按季滾動；月度計劃按旬滾動等等。

滾動計劃法雖然使得計劃編輯工作的任務量加大，但在計算機已被廣泛應用的今天，其優(yōu)點十分明顯。

① 把計劃期內各階段以及下一個時期的預先安排有機地銜接起來，而且定期調整補充，從而從方法上解決了各階段計劃的銜接和符合實際的問題。

② 較好地解決了計劃的相對穩(wěn)定性和實際情況的多變性這一矛盾，使計劃更好地發(fā)揮其指導生產實際的作用。

③ 采用滾動計劃法，使企業(yè)的生產活動能夠靈活地適應市場需求，把供產銷密切結合起來，從而有利于實現(xiàn)企業(yè)預期的目標。

需要指出的是，滾動間隔期的選擇，要適應企業(yè)的具體情況，如果滾動間隔期偏短，則計劃調整較頻繁，好處是有利于計劃符合實際，缺點是降低了計劃的嚴肅性。一般情況是，生產比較穩(wěn)定的大量大批企業(yè)宜采用較長的滾動間隔期，生產不太穩(wěn)定的單件小批生產企業(yè)則可考慮采用較短的間隔期。

采用滾動計劃法，可以根據環(huán)境條件變化和實際完成情況，定期地對計劃進行修訂，使組織始終有一個較為切合實際的長期計劃作指導，并使長期計劃能夠始終與短期計劃緊密地銜接在一起。

滾動計劃讓S公司插上成功的翅膀

每逢歲末年初，各企業(yè)的領導者都會暫時放下手中的其他工作，與自己的核心團隊一同踏踏實實地坐下來，專門花些時間制定來年的工作計劃，以求為下一年插上希望和成功的翅膀，讓企業(yè)各項事業(yè)在當年業(yè)績的基礎上更上一層樓。但外部環(huán)境千變萬化，內部條件變數(shù)難料，怎樣“高明”的計劃才能讓企業(yè)來年12個月的“漫長”計劃科學合理、高校務實，所有的工作都能按部就班、一帆風順呢？

S公司是中國東部地區(qū)一家知名企業(yè)，原有的計劃管理水平低下，粗放管理特征顯著，計劃管理與公司實際運營情況長期脫節(jié)。為實現(xiàn)企業(yè)計劃制定與計劃執(zhí)行的良性互動，在管理咨詢公司顧問的參與下，S公司逐步開始推行全面滾動計劃管理。

首先，S公司以全面協(xié)同量化指標為基礎，將各年度分解為4個獨立的、相對完整的季度計劃，并將其與年度緊密銜接。在企業(yè)計劃偏離和調整工作中，S公司充分運用了動態(tài)管理的方法。

所謂動態(tài)管理，就是S公司年度計劃執(zhí)行過程中要對計劃本身進行3次定期調整：第一季度的計劃執(zhí)行完畢后，就立即對該季度的計劃執(zhí)行情況與原計劃進行比較分析，同時研究、判斷企業(yè)近期內外環(huán)境的變化情況。根據統(tǒng)一得出的結論對后3個季度計劃和全年計劃進行相應調整；第二季度的計劃執(zhí)行完畢后，使用同樣的方法對后兩個季度的計劃和全年計劃執(zhí)行相應調整；第三季度的計劃執(zhí)行完畢后，仍然采取同樣方法對最后一個季度的計劃和全年計劃進行調整。

S公司各季度計劃的制定是根據近細遠粗、依次滾動的原則看展的。這就是說，每年年初都要制定一套繁簡不一的四季度計劃：第一季度的計劃率先做到完全量化，計劃的執(zhí)行者只要拿到計劃文本就可以一一遵照執(zhí)行，毫無困難或異議；第二季度的計劃要至少做到50%的內容實現(xiàn)量化；第三季度的計劃也要至少使20%的內容實現(xiàn)量化；第四季度的計劃只要做到定性即可。同時，在計劃的具體執(zhí)行過程中對各季度計劃進行定期滾動管理——第一季度的計劃執(zhí)行完畢后，將第二季度的計劃滾動到原第一計劃的位置，按原第一季度計劃的標準細化到完全量化的水平；第三季度的計劃則滾動到原第二季度計劃的位置并細化到至少量化50%內容的水平，依次類推。第二季度或第三季度計劃執(zhí)行完畢時，按照相同原則將后續(xù)季度計劃向前滾動一個階段并予以相應細化。本年度4個季度計劃全部都執(zhí)行完畢后，下年度計劃的周期即時開始，如此周而復始，循環(huán)往復。

其次，S公司以全面協(xié)同量化指標為基礎建立了三年期的跨年度計劃管理模式，并將其與年度計劃緊密對接。

跨年度計劃的執(zhí)行和季度滾動計劃的思路一致。S公司每年都要對計劃本身進行一次定期調整“第一年度的計劃執(zhí)行完畢后，就立即對該年度的計劃執(zhí)行情況與原計劃進行比較分析。同時研究、判斷企業(yè)近期內外環(huán)境的變化情況，根據統(tǒng)一得出的結論對后三年的計劃和整個跨年度計劃進行相應調整；當?shù)诙甑挠媱潏?zhí)行完畢后，使用同樣的方法對后三年的計劃和整個跨年度計劃進行相應調整，依次類推。

S公司立足于企業(yè)長期、穩(wěn)定、健康地發(fā)展，將季度計劃—年度計劃—跨年度計劃環(huán)環(huán)相扣，前后呼應，形成了獨具特色的企業(yè)計劃管理體系，極大地促進了企業(yè)計劃制定和計劃執(zhí)行相輔相成的功效，明顯提升了企業(yè)計劃管理、分析預測和管理咨詢的水平，為企業(yè)整體效益的提高奠定了堅實的基礎。