行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)是指行業(yè)內(nèi)企業(yè)的數(shù)量和規(guī)模的分布。理論上，可以分為完全競爭、寡頭壟斷、雙頭壟斷、完全壟斷四種，從市場集中程度、進入和退出障礙、產(chǎn)品差異和信息完全程度方面有不同的特征。

影響行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)的基本要素有：行業(yè)內(nèi)部競爭力量、顧客議價能力、供貨廠商議價能力、[潛在競爭對手]的威脅與替代產(chǎn)品的壓力。這五種因素作用的時間、方向和強度往往并不一致，不同時期各有側(cè)重。如某個企業(yè)所在的行業(yè)自我保護能力很強，進入行業(yè)的障礙很大，新的競爭者不易進入，難以構(gòu)成威脅，然而價廉物美的替代品的出現(xiàn)卻直接威脅到行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的生存。

1.行業(yè)內(nèi)部的競爭

導致行業(yè)內(nèi)部競爭加劇的原因可能有：⑴行業(yè)的增長緩慢，對市場份額的競爭激烈；⑵競爭者數(shù)量較多，競爭力量大致相當；⑶競爭對手提供的產(chǎn)品或服務大致相同，或者體現(xiàn)不出差異；⑷某些企業(yè)為了規(guī)模經(jīng)濟利益，擴大生產(chǎn)規(guī)模，市場競爭均勢被打破，產(chǎn)品大量過剩，企業(yè)開始訴諸于削價競銷。

2.顧客的議價能力

行業(yè)顧客可能是行業(yè)產(chǎn)品的消費者或用戶，也可能是商業(yè)買主。顧客的議價能力主要表現(xiàn)在能否促使賣方降低價格，提高產(chǎn)品質(zhì)量或者提供更好的服務。行業(yè)顧客的議價能力受到下述因素的影響：

⑴購買數(shù)量。如果顧客購買數(shù)量多，批量大，作為買方的大客戶，就有更強的討價還價能力。如果顧客購買的是重要的原輔材料，或者顧客購買的支出比重大，這樣，顧客就必然會廣泛尋找貨源，貨比三家，從而擁有更強的議價能力。

⑵產(chǎn)品性質(zhì)。若是標準化產(chǎn)品，顧客在貨源上有更多的選擇，可以利用賣主之間的競爭加強自己的議價力量。如果是日用消費品，顧客并非那么注重產(chǎn)品的質(zhì)量，而是更關心產(chǎn)品的售價。如果是工業(yè)用品，產(chǎn)品的質(zhì)量和可能提供的服務則是顧客關注的中心，價格就顯得不那么重要了。

⑶顧客的特點。消費品的購買者，人數(shù)多而分散，每次購買的數(shù)量少；工業(yè)品購買者人數(shù)少且分布集中，購買數(shù)量多；經(jīng)銷商不僅大批量長期進貨，而且還可直接影響消費者的購買決策。因此經(jīng)銷商或工業(yè)用戶相對消費品購買者而言具有更強的議價力量。

⑷市場信息。如果顧客了解市場供求狀況、產(chǎn)品價格變動趨勢，并掌握賣方生產(chǎn)成本或營銷成本等有關信息，就會有很強的討價還價能力，就有可能爭取到更優(yōu)惠的價格。

3.供貨廠商的議價能力

供貨廠商的議價能力，表現(xiàn)在供貨廠商能否有效地促使買方接受更高價格、更早的付款時間或更可靠的付款方式。供貨廠商的議價能力受到下述因素的影響：

⑴對貨源的控制程度。若貨源由少數(shù)幾家廠商控制或壟斷，這些廠商就處在有利的竟爭地位，就有能力在產(chǎn)品價格、付款時間或方式等方面對購貨廠家施加壓力，索取高價。

⑵產(chǎn)品的特點。若供貨廠商的產(chǎn)品具有特色，或購買廠家轉(zhuǎn)換貨源供應需要付出很大的代價或很長的適應時間，則供貨廠商就處于有利的競爭地位，就有能力在產(chǎn)品上議價。

⑶用戶的特征。若購貨廠家是供貨廠商的重要客戶，供貨廠商就會采取各種積極措施來搞好與用戶的關系。比如，合理的定價水平、優(yōu)惠的付款條件、積極的產(chǎn)品開發(fā)活動或各種形式的產(chǎn)品服務，爭取穩(wěn)定的客戶關系或長期的供貨關系。

4.潛在競爭對手的威脅

潛在競爭對手指那些可能進入行業(yè)參與競爭的企業(yè)或公司。新的進入者將帶來新的生產(chǎn)能力和對資源與市場的需求，其結(jié)果可能使行業(yè)的生產(chǎn)成本上升，市場競爭加劇，產(chǎn)品售價下跌，行業(yè)利潤減少。潛在競爭對手的可能威脅，取決于進入行業(yè)的障礙程度及行業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有企業(yè)的反應程度。進入行業(yè)障礙程度越高，現(xiàn)有企業(yè)的反應越激烈，潛在競爭對手就越不易進入或不想進入，從而對行業(yè)構(gòu)成的威脅也就越小。進入行業(yè)障礙有：

⑴規(guī)模經(jīng)濟。規(guī)模經(jīng)濟效益包括產(chǎn)品生產(chǎn)、研制開發(fā)、市場營銷和售后服務諸方面。它是潛在競爭對手進入行業(yè)的重要障礙，行業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟是要求新進入的生產(chǎn)廠家具有與現(xiàn)有廠家同等的生產(chǎn)與經(jīng)營規(guī)模，否則將面臨生產(chǎn)成本或營銷成本上的競爭劣勢。

⑵品牌忠誠。通過長期的廣告宣傳或顧客服務等方式建立起來的企業(yè)產(chǎn)品形象或品牌忠誠，是潛在競爭對手進入行業(yè)的主要障礙之一。特別是飲料行業(yè)、藥品行業(yè)或化妝品行業(yè)，新進入行業(yè)的生產(chǎn)廠家不得不花費大量的投資與時間，來克服原有的顧客品牌忠誠，建立起自己的產(chǎn)品（或品牌）形象。

⑶資金要求。進入行業(yè)的資金要求，不僅包括廠房設備等固定資本投資，還包括消費信貸、產(chǎn)品庫存及開業(yè)損失等流動資金需要；不僅需要生產(chǎn)性資金，而且還需要大量的經(jīng)營資金，用于產(chǎn)品研制開發(fā)、廣告宣傳及企業(yè)公關活動等方面。對于采礦、石化、鋼鐵或汽車等行業(yè)來說，資金要求是進入行業(yè)的主要障礙。

⑷分銷渠道。分銷渠道也可成為進入行業(yè)的重要障礙。比如，一個新的食品生產(chǎn)商，他必須通過價格折讓、廣告宣傳或大量營銷推廣活動，才有可能擠掉現(xiàn)有競爭者的產(chǎn)品，將自己的產(chǎn)品擺上商場的貨架?？少Y利用的分銷渠道越少，或現(xiàn)有競爭者對分銷渠道控制越緊，進入行業(yè)的障礙越高，新進入行業(yè)的廠商甚至不得不另起爐灶，從頭開始建立自己的分銷渠道。

⑸政府限制。為了保護本國的工業(yè)與市場，或為了維持本國消費者的利益，當?shù)卣梢酝ㄟ^項目審批或控制外商進入某些行業(yè)，也可以利用環(huán)境污染控制或安全標準限制等措施來限制或控制外商進入某些行業(yè)。政府限制通常是最難逾越的行業(yè)障礙。

⑹其他方面的行業(yè)障礙。新來競爭對手在進入行業(yè)之初，與行業(yè)內(nèi)原有廠家相比，可能在下述方面處于競爭劣勢。比如，經(jīng)驗曲線的效益、生產(chǎn)專利的擁有、重要原材料的控制、政府所給予的補貼，甚至良好的地理位置，等等。這些競爭劣勢也可能使?jié)撛诟偁帉κ衷谶M入行業(yè)之前知難而退。

進入行業(yè)的障礙程度并非一成不變。比如，由于拍立得（Polaroid）即刻成像專利期限已滿，導致這方面的障礙消失，像柯達這樣的大公司隨即進入這個市場。又如，第二次世界大戰(zhàn)后汽車行業(yè)生產(chǎn)規(guī)模的進一步擴大，規(guī)模經(jīng)濟效益的作用更加明顯，從而有效地阻止了許多潛在競爭者進入汽車行業(yè)。

5.替代產(chǎn)品的壓力

替代產(chǎn)品是指具有相同功能，或者能滿足同樣需求從而可以相互替代的產(chǎn)品。比如，石油與煤炭，銅與鋁，咖啡與茶葉，或天然原料與合成原料等互為替代品。

雖然邁克·波特確實有夸大企業(yè)外部，尤其是行業(yè)選擇對企業(yè)贏利影響的傾向，但是他也注意到了行業(yè)內(nèi)部競爭強度對其他外部因素的影響。他關于行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析實際上也為企業(yè)通過自己的戰(zhàn)略行為優(yōu)化行業(yè)結(jié)構(gòu)提供了非常重要的指導。只要我國各個行業(yè)的“龍頭”企業(yè)能夠意識到自己的戰(zhàn)略行為是不完全屬于自己的，那么它們是有許多可選擇策略去優(yōu)化行業(yè)結(jié)構(gòu)的。

保持合適的利潤率。

一般來說開拓或者進入新行業(yè)的企業(yè)通常在產(chǎn)品生命周期的進入階段后期是可以獲得很高的毛利和利潤率，因為它有先動的優(yōu)勢。但是把高毛利都變成高利潤，就會使這個新的行業(yè)過于有魅力而吸引許多新的進入者。如果許多的進入者在產(chǎn)品生命周期的早期增長階段進入這個行業(yè)，整個行業(yè)的競爭結(jié)構(gòu)就會陷入長期和嚴重惡化。廣東早年非常出名的有些大企業(yè)就是因為沒有制定合適的利潤率而在后來受到進入過多的困擾。所以創(chuàng)造或者入一個行業(yè)企業(yè)應該在考慮防止吸引過多進入者的前提下，制定一個合適的利潤率，然后：

（1）將毛利中的相當部分用于市場、生產(chǎn)和研究開發(fā)等各個方面的再投入；

（2）將規(guī)模擴大所帶來的毛利增加部分進行再投入，從而走出一個良性的循環(huán)。

建立行業(yè)進入障礙。

如果無法通過限制魅力而阻止新的進入者，那么先入企業(yè)

（尤其是市場占有率在50%以上的大企業(yè)）就應該采用主動建立行業(yè)進入障礙的策略。建立行業(yè)進入障礙的策略包括：

（1）及時和有意地擴大生產(chǎn)規(guī)模，以低成本為主要的進入障礙；

（2）有意造成生產(chǎn)能力的過剩，以制造潛在進入者的心理障礙；

（3）有意廣告擴大投入，提高感情障礙；

（4）提高對渠道的直接占有或者間接控制，制造進入渠道的障礙；

（5）有意提高行業(yè)進入所需要的固定資產(chǎn)、廣告或者流動資金等方面的投入，提高初始資本要求方面的障礙；

（6）有意加快技術、產(chǎn)品或者工藝方面的技術創(chuàng)新，制造行業(yè)進入的技術障礙，等等。

合作戰(zhàn)略。

如果無法建立行業(yè)進入障礙或者所建立的障礙被突破，先入行業(yè)的企業(yè)與后入的企業(yè)不能夠一下子就進入惡性競爭，而是應該先采用合作戰(zhàn)略。從理論上說，這種合作可以在任何管理活動或者職能活動和層次上發(fā)生，但是其意義遠遠超過合作本身。例如現(xiàn)有企業(yè)之間的合作

（1）可以有效地抵御新進入者的威脅；

（2）建立新的規(guī)則；

（3） 提高行業(yè)競爭的水平或者各個企業(yè)的競爭力。實施合作戰(zhàn)略的結(jié)果可能在行業(yè)內(nèi)部的主要競爭對手之間建立一種虛擬或者網(wǎng)絡型組織或者關系。

行業(yè)內(nèi)部的競爭規(guī)則。

如果無法通過合作避免同行業(yè)企業(yè)之間的對抗，那么也應該避免陷入惡性的價格競爭。美國兩大可樂公司之間的"可樂大戰(zhàn)"就不是以消滅對手為主要的目的；“大戰(zhàn)”主要是在兩大可樂公司所擁有和特許的灌裝廠之間進行的，從來沒有將戰(zhàn)火燒到自己的原液廠；在所進行的戰(zhàn)斗中從來都是適度反應和點到為止。

降低供應商的權(quán)力。供應商的權(quán)力大小在一定程度上是與上下游行業(yè)的技術特點有關，但是也與行業(yè)內(nèi)部企業(yè)的戰(zhàn)略選擇有關。

因此在分析行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)的基礎上，企業(yè)可以通過以下策略有意降低供應商討價還價的權(quán)力：

（1）相對集中采購量；

（2）控制信息披露；

（3）提高標準化程度；

（4）盡量了解供應商的信息；

（5）擴大侯選供應商的數(shù)量。

降低顧客的權(quán)力。

顧客是皇帝，但是顧客的權(quán)力太大，整個行業(yè)及其企業(yè)的贏利的水平就會太低。企業(yè)一般有兩種不 同的顧客，經(jīng)銷商是直接的顧客，而最終消費者則是間接的顧客。

企業(yè)可以通過下列策略有意降低經(jīng)銷商討價還價的權(quán)力：

（1）不能夠讓一個或者幾個經(jīng)銷商在自己的銷售額中占據(jù)的比例過大；

（2）控制信息披露；

（3）增加對零售商的控制；

（4）分離銷售與售后服務；

（5）增加對最終消費者的廣告的投入和促銷；

（6）提高本行業(yè)的集中度。

企業(yè)可以通過下列策略有意降低最終顧客討價還價的權(quán)力：

（1）符合或者影響他們的價值觀念；

（2）提高購物的方便程度；

（3）降低購買點的可選擇對象；

（4）不要給顧客過多的思考時間；

（5）利用顧客的一些行為方式，例如從眾行為；

（6）提供個性化的產(chǎn)品或者服務。