團隊領(lǐng)導(dǎo)是指負責(zé)為團隊提供指導(dǎo)作為團隊制定長遠目標(biāo)，在適當(dāng)?shù)臅r候代表團隊處理與組織內(nèi)其他部門關(guān)系的角色。它屬于這個團隊是這個團隊中的一員并且從團隊內(nèi)部施加影響。

　　團隊領(lǐng)導(dǎo)不同于傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)，傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)其影響力的發(fā)揮主要是靠法定授權(quán)、獎勵權(quán)、強制權(quán)、專長權(quán)和個人影響權(quán)即個人魅力來達到的。傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)的方式各有不同，雖然傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)在作決策時會讓下屬不同程度地參與，但總的來說還是依靠命令來指揮下屬的行動。團隊領(lǐng)導(dǎo)與傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)的區(qū)別在于，團隊領(lǐng)導(dǎo)主要是通過引導(dǎo)來影響下屬的行為，其在團隊中的作用如同教練在球隊中的作用。團隊領(lǐng)導(dǎo)給予下屬充分授權(quán)，激發(fā)下屬的工作熱忱，善當(dāng)教練，營造良好的團隊氛圍等等。團隊領(lǐng)導(dǎo)的作用不是靠法定授權(quán)和強制權(quán)，主要是靠專長權(quán)和個人魅力的影響來實現(xiàn)的。團隊領(lǐng)導(dǎo)通過引導(dǎo)來使團隊成員設(shè)立共同的團隊目標(biāo)，使得團隊的共同目標(biāo)盡量地體現(xiàn)每個成員的意志，體現(xiàn)每個成員的個人目標(biāo)。當(dāng)團隊目標(biāo)與個人目標(biāo)出現(xiàn)不一致時，團隊領(lǐng)導(dǎo)致力于在團隊目標(biāo)與個人目標(biāo)之間尋求動態(tài)的平衡。只有當(dāng)團隊共同目標(biāo)體現(xiàn)了個人目標(biāo)時，每個成員才能為實現(xiàn)團隊共同目標(biāo)而努力。團隊目標(biāo)是建立在全體團隊成員思想和認識上達成一致的基礎(chǔ)之上的，而不是妥協(xié)的產(chǎn)物。

　　團隊領(lǐng)導(dǎo)在團隊中營造良好的人際關(guān)系，團隊成員在彼此信任的氣氛下坦率地表達自己的意見和想法，進行有效的溝通。

　　團隊領(lǐng)導(dǎo)讓團隊成員認識到團隊成員具有不同的教育背景和工作經(jīng)驗、具有不同的專業(yè)知識和業(yè)務(wù)技能，他們不同的想法和意見對完成團隊的目標(biāo)和任務(wù)是有益的。團隊成員應(yīng)重視不同的意見，珍視不同的意見，把不同意見視為有利于團隊集思廣益、有效解決問題和沖突、提高團隊決策質(zhì)量、促進團隊完成目標(biāo)的寶貴資源。

　　團隊領(lǐng)導(dǎo)引導(dǎo)團隊發(fā)展出團隊精神和團隊規(guī)范，使得團隊成員產(chǎn)生強烈的歸屬感和忠誠度，使他們強烈地感受到自己是團隊的一員，把自己的前途與團隊的命運緊緊地維系在一起，愿意為團隊的目標(biāo)和任務(wù)盡心盡力。團隊成員間互相信任，互相依存，互相協(xié)作，互相幫助。團隊成員士氣高昂，不畏艱難，時刻保持旺盛的斗志。團隊形成了強大的凝聚力。

　　團隊領(lǐng)導(dǎo)在引導(dǎo)團隊建立了共同目標(biāo)、營造了良好的人際關(guān)系、培育了團隊的協(xié)作精神的基礎(chǔ)上，充分調(diào)動團隊成員的積極性、主動性、創(chuàng)造性，充分發(fā)揮團隊成員的特長和能力，取長補短，優(yōu)勢互補，把每個人提供的分力整合成強大的合力，使得團隊成員所提供的力得到放大，形成1+1>2的效能，并將合力指向團隊的共同目標(biāo)，以保證團隊目標(biāo)高效地達成，從而把團隊建設(shè)成為高效率的團隊。

　　團隊領(lǐng)導(dǎo)的實證研究不多，理論研究逐漸增加。與原來的領(lǐng)導(dǎo)研究不同，團隊領(lǐng)導(dǎo)的研究將焦點集中于團隊領(lǐng)導(dǎo)者對團隊過程、團隊情感、團隊發(fā)展、作業(yè)績效及團隊穩(wěn)定性的影響。在描述領(lǐng)導(dǎo)者影響團隊的生命周期和團隊績效采取的行動時，很多研究者nlJ都采用McGrath的職能團隊領(lǐng)導(dǎo)觀(functional leadership approach)。該觀點將領(lǐng)導(dǎo)看作社會問題解決，它不是指具體的領(lǐng)導(dǎo)行為(任務(wù)導(dǎo)向/關(guān)系導(dǎo)向)，而是在制訂方案實現(xiàn)團隊目標(biāo)過程中所需要的問題解決活動。職能領(lǐng)導(dǎo)觀認為團隊領(lǐng)導(dǎo)是情境性的(situationa1)，團隊領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該做的是為了保證團隊有效性，情境要求其做的。無論這些活動以何種行為模式表現(xiàn)出來，只要能有效實現(xiàn)團隊目標(biāo)就構(gòu)成了領(lǐng)導(dǎo)。這種職能領(lǐng)導(dǎo)觀不單注意到了領(lǐng)導(dǎo)本身的特點，還強調(diào)了領(lǐng)導(dǎo)一隋境之間的對應(yīng)關(guān)系。

　　Fleishman等人將有效的問題解決活動進行了分類，形成四個維度的領(lǐng)導(dǎo)職能，涉及13項活動：首先，領(lǐng)導(dǎo)在問題解決中利用獲得的信息來實現(xiàn)目標(biāo)。一旦確定了團隊的任務(wù)或者目標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)就要弄清任務(wù)的需要和要求(Indentify needs and requirements)，尋找并評估可能的解決方案，制定實施方案的計劃(planning and coordination)(此時領(lǐng)導(dǎo)的任務(wù)是將團隊的任務(wù)或目標(biāo)轉(zhuǎn)化成可以操作的具體的計劃，計劃中要充分利用一切現(xiàn)有的資源)。其次，領(lǐng)導(dǎo)要將計劃傳達給團隊成員(communicating information)，讓隊員理解方案的實施所需要開展的活動、如何協(xié)調(diào)這些活動以及任務(wù)本身的信息和任務(wù)完成的條件。再次，管理人力資源(Managing personnel resources)。包括選拔、調(diào)配(allocate)、激勵、協(xié)調(diào)和監(jiān)控個體，使其服從指令；整合隊員的活動，訓(xùn)練提高隊員的能力。最后，管理物質(zhì)資源(Managing material resources)，涉及獲取、分配和利用物質(zhì)資源。這些活動可能是團隊領(lǐng)導(dǎo)最為突出的活動，尤其是在較低的層級上。有效領(lǐng)導(dǎo)通過上述活動使團隊適應(yīng)環(huán)境的變化，實現(xiàn)團隊目標(biāo)。

　　在Fleishman的基礎(chǔ)上，Zaccaro提出三種重要的團隊領(lǐng)導(dǎo)職能：其一是團隊聯(lián)絡(luò)(teamliaison)，包含聯(lián)絡(luò)(networking)，意義賦予(sense making)，表征(representing)活動。團隊的大多數(shù)問題都來源于環(huán)境，領(lǐng)導(dǎo)需要診斷(diagnose)團隊外的變化和事件，同時負責(zé)解釋團隊任務(wù)，例如，在軍隊中，連長和排長傳達上級的命令時要轉(zhuǎn)化成具體的行動，在這個轉(zhuǎn)譯過程中包含了多種領(lǐng)導(dǎo)活動，其中主要是獲取有關(guān)團隊任務(wù)的信息和完成任務(wù)的資源。其二，團隊目標(biāo)的建立。團隊是以目標(biāo)為存在前提的，目標(biāo)在廣義上可以是遠景(vision)，狹義上是具體可操作的任務(wù)步驟，目標(biāo)可以是短期、中期或長期的。建立了目標(biāo)方向能使團隊保持與外環(huán)境的同步。其三是團隊運作協(xié)調(diào)者。為了提高團隊有效性，即確保整體大于部分之和，團隊領(lǐng)導(dǎo)要監(jiān)控協(xié)調(diào)隊員的活動，將隊員的活動水平、步驟或順序?qū)崿F(xiàn)制度化，同時讓隊員理解這種順序的合理性；當(dāng)團隊活動不能適應(yīng)環(huán)境時，領(lǐng)導(dǎo)要負責(zé)作出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整；建立和維持合適的心理氛圍?？偟膩碚f，一方面領(lǐng)導(dǎo)要對團隊內(nèi)部結(jié)構(gòu)、任務(wù)分配、工作流動進行系統(tǒng)地監(jiān)控、管理和組織，當(dāng)組織的遠景規(guī)劃轉(zhuǎn)化為團隊的目標(biāo)后，團隊領(lǐng)導(dǎo)要明確任務(wù)需要、確定并評估可能的解決方案、選擇最優(yōu)方案并利用所有資源來實施方案，同時將這些方案計劃有效地傳達給隊員(傳達的內(nèi)容具體包括實施方案所需要的活動、活動如何協(xié)調(diào)、評估作業(yè)或任務(wù)完成的方式)。另外領(lǐng)導(dǎo)在要組織框架下根據(jù)團隊目標(biāo)選拔和管理隊員及資源引：人員選拔與管理包含選拔、聘用、培養(yǎng)及激勵隊員，團隊領(lǐng)導(dǎo)不需要在每次分配任務(wù)之后重新調(diào)整隊員的知識、技能和態(tài)度，通過在每次任務(wù)完成過程中的培訓(xùn)和指導(dǎo)，使團隊在面臨新的任務(wù)時，隊員有充分的準(zhǔn)備和把握實施新計劃并完成新任務(wù)；資源管理要求團隊領(lǐng)導(dǎo)獲取充足的資源并且有效地運用到團隊活動中。

　　團隊領(lǐng)導(dǎo)職能是由宏觀的團隊運作環(huán)境以及微觀的團隊任務(wù)目標(biāo)、團隊資源和自身的能力決定的。本文主要從微觀層面，即從團隊內(nèi)部來對團隊領(lǐng)導(dǎo)職能的決定因素進行探討。在不同的團隊發(fā)展階段，團隊構(gòu)成以及作業(yè)特征的差異使得團隊領(lǐng)導(dǎo)職能的相對重要性及其作用機制有所不同。

　　1.團隊發(fā)展階段

　　根據(jù)Kozlowski等人Ll的團隊匯集(teamcompilation)模型，團隊發(fā)展分為4個階段：階段一，個體通過社會化過程形成對自我社會地位的認識、掌握人際交往技能、了解團隊目標(biāo)并形成統(tǒng)一認識：階段二，個體通過實際工作掌握了作業(yè)技能和自我管理技能；階段三，上升到互動層次，隊員通過角色關(guān)系的討論，掌握職責(zé)任務(wù)和交往模式；階段四，進一步上升到團隊水平，隨著團隊協(xié)作網(wǎng)絡(luò)的完善，隊員能彼此協(xié)調(diào)，應(yīng)對環(huán)境的突然變化。

　　依據(jù)團隊在不同發(fā)展階段上的特點，Zaccaro認為團隊領(lǐng)導(dǎo)的職能相應(yīng)地涉及兩類：團隊過程的發(fā)展和塑造(development and shaping of team process)、對團隊運作的監(jiān)控和管理(monitoring and management of ongoing team performance)。在建立新團隊時或者有新隊員加入團隊時，領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)就是將個體組織成一個緊密團結(jié)、合作無間的集體，實現(xiàn)個體的同化和社會化L1。就發(fā)展職能而言，指出團隊發(fā)展方向，增大隊員為實現(xiàn)集體目標(biāo)作出的貢獻，創(chuàng)造積極的情感氛圍等；另外還要提高團隊的一致性，包括將個體目標(biāo)與集體目標(biāo)相結(jié)合、整合策略，一致性的建立有助于隊員在緊急狀態(tài)下能進行有效的自我管理。當(dāng)團隊發(fā)展到一定階段，隊員彼此熟悉并且形成了規(guī)范的互動模式以后，領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)是引導(dǎo)并授權(quán)團隊實行自我領(lǐng)導(dǎo)，如Manz和Sims刀研究了自我管理團隊中的6類領(lǐng)導(dǎo)活動：自我強化、自我批判、自我目標(biāo)設(shè)定、自我觀察、自我期望以及預(yù)演(rehearsa1)。

　　2.團隊異質(zhì)性

　　團隊異質(zhì)性程度越高需要的控制協(xié)調(diào)越多引。Wiersema和Bantelt認為隊員經(jīng)驗、信念、價值觀不同會導(dǎo)致溝通困難，削弱社會同化(social integration)。Smith等人提出領(lǐng)導(dǎo)需要通過建立正式的規(guī)則、職責(zé)和行動步驟來協(xié)調(diào)和控制異質(zhì)團隊成員的行為引。

　　Jehn，Northcraft和Nealet。以及Pelled，Eisenhardt和Xin[2U都發(fā)現(xiàn)，團隊構(gòu)成的異質(zhì)性與沖突成正相關(guān)。研究發(fā)現(xiàn)沖突包含兩類，一類與組織有效性成正相關(guān)，如作業(yè)沖突(task conflicts)、本質(zhì)沖突(substantive conflicts)或認知沖突(cognitive conflicts)，Amason就發(fā)現(xiàn)認知沖突可以提高決策質(zhì)量，且它與理解決策以及對決策的情感接受有正相關(guān)。另一類會造成團隊紊亂無效，如情感沖突、情緒沖突和人際沖突。團隊領(lǐng)導(dǎo)需要鼓勵具有積極意義的沖突，緩和調(diào)節(jié)具有消極影響的沖突，增加團隊凝聚力。

　　Hambrick，Cho和Chent3]發(fā)現(xiàn)異質(zhì)團隊對競爭對手的行動的反應(yīng)速度上比同質(zhì)團隊要來得慢。所以領(lǐng)導(dǎo)要負責(zé)收集團隊內(nèi)外部信息，及時對團隊目標(biāo)和策略作出調(diào)整。

　　3.作業(yè)互依性(interdependence)與緊迫性(urgency)

　　Morgans等將團隊行為區(qū)分為兩種軌跡(tracks)：作業(yè)活動(task work)和團隊協(xié)作，前者指個體隊員完成作業(yè)的活動，后者指隊員為完成作業(yè)的各種互動行為。團隊協(xié)作是指為了完成共同的團隊目標(biāo)，成員各自完成所分配的作業(yè)。由于團隊作業(yè)在團隊成員中的分解與分配，對成員完成各自作業(yè)時提出了相互配合和支持的要求，筆者將成員作業(yè)活動中相互間的配合和支持要求稱為互依性，互依性的程度即是團隊協(xié)作的特征。根據(jù)團隊成員互依性的高低，可以把團隊協(xié)作分成四種：平行協(xié)作、繼行協(xié)作、匯聚協(xié)作和協(xié)同協(xié)作，不同的協(xié)作類型對團隊領(lǐng)導(dǎo)的要求不盡相同。

　　對于互依性程度低的作業(yè)，如郵局投遞班、車床加工車間等平行協(xié)作團隊，團隊領(lǐng)導(dǎo)需要說明團隊任務(wù)，協(xié)調(diào)任務(wù)分配，整合隊員的產(chǎn)出。

　　在互依性程度高的協(xié)同協(xié)作團隊中，當(dāng)時間壓力不大時(如決策團隊)隊員能進行充分的溝通，團隊領(lǐng)導(dǎo)要注意信息的收集和管理，承認重視專家的意見。

　　當(dāng)協(xié)同協(xié)作團隊面對時間壓力大的作業(yè)時，如醫(yī)療小組、戰(zhàn)機組、消防隊、救援隊、樂隊或交響樂團、劇團等動作團隊(actionteam)，隊員不能進行充分的溝通，隊員之間的默契或共享心智模型是團隊有效性的關(guān)鍵，因此團隊領(lǐng)導(dǎo)要培養(yǎng)隊員的共享心智模型。同時環(huán)境的變化使得信息量劇增，對于需要賦予意義的情景(sense making context)(如新奇環(huán)境，包含不熟悉的因素)，隊員會向領(lǐng)導(dǎo)求助，希望他能輔助進行信息的組織和解釋]。Klein發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)通過任務(wù)前的簡令形式進行的溝通使團隊能靈活地適應(yīng)變化的環(huán)境，所以領(lǐng)導(dǎo)要承擔(dān)意義賦予和傳達職能。