本土化策略，即全球適應(yīng)主張。是企業(yè)力圖融入目標(biāo)市場，努力成為目標(biāo)市場中的一員所采取的策略。它要求企業(yè)不是把自己當(dāng)成外來的市場入侵者，而是當(dāng)作目標(biāo)市場中固有的一員融入當(dāng)?shù)匚幕鼜?qiáng)調(diào)企業(yè)以適應(yīng)環(huán)境來獲得更大的發(fā)展空間。

國家之間的差異

　　支持本土化營銷策略的觀點(diǎn)是基于國家間的四種差異：（1）購買行為特征；（2）社會(huì)經(jīng)濟(jì)形勢；（3）營銷基礎(chǔ)建設(shè)；（4）競爭環(huán)境。營銷文獻(xiàn)對于企業(yè)為何通常會(huì)在外國市場遭遇困境的檢驗(yàn)發(fā)現(xiàn)，這些企業(yè)并未完全了解購買行為特征的差異。舉例而言，康寶罐裝湯品——大部分由蔬菜與牛肉組成，以大型罐頭包裝——無法抓到喜愛飲用湯品的巴西人口味。事后研究顯示巴西家庭主婦覺得她們?nèi)魺o法自己煮湯就不能滿意自己所扮演的角色。巴西婦女在使用脫水后的其他競爭產(chǎn)品上毫無困難，諸如Knorr與Maggi，這些產(chǎn)品讓她們可以使用湯頭并加入自己的材料與天賦。同樣的，直到其原有的包裝換成裝有粉末頭的平裝盒前，強(qiáng)生公司的嬰兒爽身粉無法在日本順利推展。日本母親擔(dān)心在使用時(shí)，飄揚(yáng)的粉末會(huì)進(jìn)入她們小小的家庭中潔白干凈的廚房。粉末頭讓她們可以小心地使用爽身粉。同樣地，廣告人員在某些國家中會(huì)發(fā)生使用某些顏色的困擾。舉例而言，紫色在巴西代表死亡，香港在葬禮中使用白色，而黃色在泰國代表猜疑。在埃及，代表國家的綠色不適合用來包裝。

社會(huì)經(jīng)濟(jì)差異

　　國家間的社會(huì)經(jīng)濟(jì)差異（每人所得、教育水準(zhǔn)、失業(yè)率）也有利于國際營銷的本土化。舉例而言，由于經(jīng)濟(jì)限制讓部分發(fā)展中國家的群眾無法購買一些美國消費(fèi)者認(rèn)為是基本物資的商品。舉例而言，為了讓發(fā)展中國家的中產(chǎn)階級可以負(fù)擔(dān)諸如汽車與家電之類的商品，企業(yè)可能需要適當(dāng)?shù)卣{(diào)整產(chǎn)品，以在不損及功能品質(zhì)的前提下降低成本。

營銷基礎(chǔ)建設(shè)的差異

　　國家間本地營銷基礎(chǔ)建設(shè)性質(zhì)的差異可能會(huì)建議企業(yè)針對個(gè)別國家采取不同的營銷策略。營銷基礎(chǔ)建設(shè)包含用來創(chuàng)造、發(fā)展及服務(wù)需求所需的機(jī)構(gòu)與功能，包含：零售商、大盤商、銷售代理、倉儲(chǔ)、貨運(yùn)、信用、媒體等等。許多國家并沒有商業(yè)電視臺(tái)。舉例而言，瑞典缺少這種營銷基礎(chǔ)建設(shè)。而在許多國家中，例如，瑞士，電視中的商業(yè)節(jié)目只限制在很小的范圍內(nèi)。Suncory（日本的一家酒廠）認(rèn)為美國對電視廣告的限制是其未大舉進(jìn)入美國的主要因素。同樣的，國家的天然情況（氣候、地形、以及資源）可能需要本土化的策略。在熱帶地方。例如，中東，諸如汽車與空調(diào)系統(tǒng)必須要有附加的功能。電話系統(tǒng)、公路網(wǎng)、郵政等等的差異可能需要營銷上的調(diào)整。舉例而言，郵購在美國十分普遍，但幾乎無法在意大利存活，其原因在于郵政系統(tǒng)的差異。

（一）產(chǎn)品本土化

跨國公司高質(zhì)量的產(chǎn)品及其強(qiáng)大的品牌是其在全球市場攻城掠地的銳利武器，但跨國公司并未忽視當(dāng)?shù)厥袌龅奶攸c(diǎn)和居民的消費(fèi)偏好。為了更好地適應(yīng)中國市場的需求特點(diǎn)，把握潛在的商業(yè)機(jī)會(huì)，跨國公司不遺余力地推進(jìn)產(chǎn)品的本土化。如DELL 公司在跨國經(jīng)營中，注重產(chǎn)品制造的本土化，講求技術(shù)創(chuàng)新、服務(wù)與信譽(yù)的整合效率，使消費(fèi)者群體迅速擴(kuò)大，市場快速裂變與發(fā)展。DELL公司運(yùn)用因特網(wǎng)等現(xiàn)代營銷方式與客戶直接聯(lián)系，通過產(chǎn)品本土化制造，確保在365天內(nèi)將根據(jù)顧客個(gè)性化需求設(shè)計(jì)生產(chǎn)的產(chǎn)品交到顧客手中，其價(jià)格低于工廠產(chǎn)品的10%以上，并有一流的技術(shù)和服務(wù)保證，從而獲得了極大的市場份額。寶潔公司在中國市場的本土化也非常成功。從1988年寶潔進(jìn)入中國市場后，它在產(chǎn)品品牌方面的本土化的確不遺余力，在寶潔鋪開蓋地的廣告中，看不到“美國”的字樣。而且，中國寶潔模特?zé)o一人是西方人，其已盡得東方神韻的潤研品牌更是令國內(nèi)品牌汗顏。另外，十多年來，寶潔公司向中國市場推出7大類17個(gè)品牌的產(chǎn)品，其中產(chǎn)品名字都是廣泛調(diào)研后產(chǎn)生的，也有不少是中國消費(fèi)者參與的結(jié)果。

（二）營銷方式本土化

企業(yè)進(jìn)行跨國經(jīng)營最大的困擾是沒有自己的營銷渠道。中國的商業(yè)體系較為零散，市場運(yùn)作不夠規(guī)范，許多跨國公司在進(jìn)入中國市場之初，忽視了中國銷售渠道的特殊性，結(jié)果吃了大苦頭。惠爾浦公司在中國家電市場遭受的挫折即與此有關(guān)，寶潔公司早期以廣告帶銷售的模式也不得不作出調(diào)整，將整合經(jīng)銷商和強(qiáng)化終端市場置于特別重要的地位。跨國公司越來越明確地認(rèn)識到，在中國市場，競爭對手最容易發(fā)動(dòng)攻擊的是銷售渠道，特別是市場終端，誰掌握了銷售渠道，誰就能在競爭中勝出。

（三）人力資源本土化

人的本土化是最根本最深刻的本土化，有著“一箭雙雕”的作用?？鐕疽谥袊痉€(wěn)腳跟，必然需要一批熟悉中國政治、經(jīng)濟(jì)、文化、法律、風(fēng)土人情的人才，使公司的各種行為符合中國的國情，更好地“入鄉(xiāng)隨俗”，以保證公司運(yùn)行平穩(wěn)。同時(shí)，與從本國既輸出資本又輸出人才相比，中國的人才成本低、優(yōu)勢多，既能為公司在本土化生產(chǎn)中發(fā)揮管理作用，又奪取了競爭對手的人才，還可以大大加強(qiáng)公眾的認(rèn)同感，提高企業(yè)影響力和產(chǎn)品的競爭力。阿爾卡特中國有限公司董事長戴伯松在談到其公司在本土化方面的作為時(shí)說：“一旦發(fā)現(xiàn)中方的雇員能夠勝任工作，我們就讓外方雇員離開。在中國的外方雇員都有一項(xiàng)使命，就是要培訓(xùn)出最能取代他們的中方雇員?！庇锌鐕颈镜馗邔犹寡?，CEO的本土化是根本。戴伯松“本土化”中國的最終結(jié)果是他自己的光榮回國。另外，在中國本土化程度最高的摩托羅拉公司承諾在中國投資15億元，中國員工達(dá)到1萬人，本地經(jīng)理人員比例近80%，每年為本地員工提供2.7萬個(gè)培訓(xùn)日，設(shè)立170種面向中國本地的課程。總之，進(jìn)入中國市場的跨國公司紛紛爭搶國內(nèi)人才，重金聘請中國CEO等人力資源本土化手段已成為這些公司在中國取勝的秘密武器。

（四）研究開發(fā)的本土化

開研發(fā)分店，爭搶國內(nèi)優(yōu)秀人才和技術(shù)，這比單一的硬指標(biāo)投入更具戰(zhàn)略眼光。《2001 年世界投資報(bào)告》顯示，隨著技術(shù)密集型跨國公司在中國投資的不斷升溫，跨國公司在中國建立研究開發(fā)中心已成為引人注目的新亮點(diǎn)。僅從1988年至今，各大跨國公司在北京建立的研究院和研發(fā)中心就有20多家，在全國建立的研發(fā)中心達(dá)100多個(gè)，其中有40個(gè)具有了相當(dāng)?shù)囊?guī)模。