作為世界知名的IT咨詢顧問公司，Gartner曾提出過許多我們耳熟能詳?shù)钠髽I(yè)管理理念,如ERP、CRM、 ERPII等。在2002年末，經(jīng)過大量不同背景、不同學科的分析員長期的調查研究，Gartner總結歸納出一個對企業(yè)管理必將產(chǎn)生深遠影響的業(yè)務概念 RTE（實時企業(yè)）。Gartner將實時企業(yè)定義為：實時企業(yè)是一家通過使用最新信息來積極地消除其關鍵性業(yè)務流程中的管理與執(zhí)行中的延遲從而展開競爭的企業(yè)。簡而言之，RTE并不是一項技術，而是一種業(yè)務能力。

實時企業(yè)是四個字的關聯(lián)詞，并不是指一個企業(yè)，而是指運營企業(yè)的一個理念。這個理念也可以說是一種企業(yè)文化，管理哲學。這個理念就是企業(yè)負責人和工作人員隨時可以了解企業(yè)的競爭環(huán)境，企業(yè)的物流、信息流、資金流的進出情況，并根據(jù)以前的經(jīng)驗，作出正確而快速的反映。實時企業(yè)理念的核心就是要企業(yè)建立一套“企業(yè)神經(jīng)系統(tǒng)”。

所謂RTE第一是提高信息能見度，第二是提高信息準確度，第三是提高信息及時度，第四是提高信息集成度。

RTE可以讓企業(yè)體驗到信息快速流動的價值，這是對企業(yè)巨大的回報。信息的一路直下可以消除企業(yè)經(jīng)營部門的“隔山賣?！薄驗樨灤┢髽I(yè)的目標成本管理使他的報價有數(shù)據(jù)可依；可以改善僵硬、反應遲鈍的產(chǎn)品生產(chǎn)線——因為從設計到管理，依據(jù)定額進行采購、生產(chǎn)和配置就行了。數(shù)字存在（“點擊”）提供的是速度和便利，RTE使企業(yè)有能力以清晰和系統(tǒng)化的方式捕捉價值，當信息能見度提高了，信息的價值也就體現(xiàn)出來了，當企業(yè)信息積累到一定程度，建立自己的數(shù)據(jù) 倉庫，通過數(shù)據(jù)挖掘就可以很好地輔助決策，最終提升企業(yè)運做的速度和準確性。依據(jù)“馬太效應”，企業(yè)從此進入一種良性循環(huán)。

實時處理的需求

數(shù)字企業(yè)依據(jù)數(shù)字信息進行決策，只有在需要的時間（新穎性、及時性）以需要的形式（詳盡性、呈現(xiàn)性）提供的所需內容（完整性、相關性、準確性）的信息才是具有時間價值的信息。

處理的需求。包含實時處理的速度，數(shù)據(jù)的凈化、轉換以及可測量性。在處理需求中，最主要的需求是對運行數(shù)據(jù)存取以及將其轉換成有用信息的過程。當大量數(shù) 據(jù)傳輸占用網(wǎng)絡服務資源時，就有剝奪企業(yè)重要的交易處理的風險，所以信息發(fā)布形式的選擇是不可忽略的話題。對于數(shù)據(jù)還要保證它們的一致性和完整性，修正對 出現(xiàn)在不同數(shù)據(jù)庫中不唯一的定義。

廣泛聯(lián)系的需求。指企業(yè)連通性，即實時和分時連接寬泛數(shù)據(jù)源的能力。實時分析要求從大量的潛在資源中綜 合數(shù)據(jù)，其中包含了大量的異構數(shù)據(jù)庫，它們的存在可能是因為企業(yè)在實現(xiàn)信息化的過程中支持由不同的軟件供應商分別為其開發(fā)的ERP、CRM、PDM等系統(tǒng)。作為一個生態(tài)整體，能從盡可能多的資源中動態(tài)地存取數(shù)據(jù)，并確保信息的存取對分析來說是有效的。

動態(tài)元數(shù)據(jù)架構的需求。它是從企業(yè)的所有數(shù)據(jù)源中交換信息，并保持歷史相關正確性的關鍵。綜合是信息智能化的關鍵，而元數(shù)據(jù)管理又是成功綜合的關鍵，它保證了動態(tài)數(shù)據(jù)和其它結構成分交換的兼容性，并使得 準確性最大化，保證系統(tǒng)整體內存的余留。動態(tài)的元數(shù)據(jù)結構會成為各種系統(tǒng)，如數(shù)據(jù)源，模塊工具，分析工具，以及應用程序，甚至是系統(tǒng)發(fā)生改變和轉換新用戶 及權限時的關鍵。

有效管理的需求。實時企業(yè)應能管理各種實時分析結構成分，能自動進行系統(tǒng)的備份和維護。

實時操作的限制

實時操作暗示了在信息和行動之間的一種較緊的聯(lián)系。當今企業(yè)正在事實上力圖實現(xiàn)實時操作，以期跨越生意程序、功能領域、地理學和公司實體，使管理者們可 以獲得有關買賣活動的快速資訊和精確計量能力，來面對訂單、提供制造需求給制造業(yè)、處理繼續(xù)買賣活動，并提供對收入的洞察。但目前企業(yè)內外的交易和活動并未實現(xiàn)完全整合，例如售賣預測不可能與財政的報告或制造業(yè)的系統(tǒng)整合。于是數(shù)字化在企業(yè)中往往表現(xiàn)為單一層面的改良操作，在企業(yè)制定計劃和形成策略的過程 中，管理者的經(jīng)驗往往是各個環(huán)節(jié)的粘合劑，指令的下達也就往往依賴特定人員的隱性知識。因此，實時操作受到了挑戰(zhàn)，企業(yè)很多的努力和投資在運作中被無形消 散，一方面運用信息技術收集的大量數(shù)據(jù)靜靜地躺在機器中無人問津，另一方面決策支持信息嚴重匱乏。

實際上，決策需要的是從海量信息中挖掘 出來的少量有用信息，因此實現(xiàn)實時操作的關鍵就是具備進行數(shù)據(jù)挖掘的條件，條件涉及兩方面：一是有數(shù)據(jù)，二是有工具。計算機軟硬件的發(fā)展為企業(yè)收集、管理 數(shù)據(jù)提供了條件，企業(yè)可以根據(jù)自身需求建立數(shù)據(jù)倉庫、數(shù)據(jù)集市，定期進行數(shù)據(jù)倉庫的維護，不同層次的管理人員（如信息使用者和信息探索者）可以根據(jù)權限進 行數(shù)據(jù)分類、匯總、挖掘使用，從而獲得有用信息。因此如何才能建立支持RTE的環(huán)境，如何才能實現(xiàn)信息的源點采集和歷史數(shù)據(jù)的定期轉儲，如何才能保證企業(yè) 員工參與到企業(yè)的數(shù)字化運作中是企業(yè)實現(xiàn)RET過程中必須解決的問題。

RTE的實踐早已開始。比如，早在20世紀70年代日本就已經(jīng)提出了JIT(Justintime)的概念，即是一個實時生產(chǎn)制造的概念，它協(xié)助企業(yè)將壓到最低，速度提到最快，質量提升到最高，與RTE有異曲同工之妙，所不同的是當時JIT并沒有互聯(lián)網(wǎng)等IT的實現(xiàn) 技術。而.Com經(jīng)濟泡沫破滅以后，互聯(lián)網(wǎng)并沒有消亡，甚至沒有放緩發(fā)展的步伐，它已經(jīng)被企業(yè)內化了，互聯(lián)網(wǎng)的內化也在協(xié)助企業(yè)消除關鍵流程中的延遲。

大多數(shù)企業(yè)在獲取關鍵性信息時還存在相當明顯的滯后。

因為使用的信息不是實時的，給企業(yè)帶來的不利之處：

• 錯誤的再訂購與交付決策；
• 把生意丟給了更靈活的競爭對手；
• 把商品交給破產(chǎn)后無力支付的客戶；
• 失去與供應商及客戶進行談判的能力；
• 達不到最佳生產(chǎn)與分銷進度；
• 一旦有實時信息的時候不得不重新調整工作。

一般來說，RTE（實時企業(yè)）的優(yōu)勢將表現(xiàn)在：

• 更有效地利用工廠與設備；
• 庫存更低；
• 現(xiàn)金需求量更低；
• 人員需求量更少；
• 對外部環(huán)境的變化有更深入的認識，因此響應速度更快。

錯誤、數(shù)據(jù)獲取緩慢以及那些導致成本增加的不當假設會對所有的流程產(chǎn)生影響。然而，一旦外部流程稍有差錯，肯定會造成損失。給供應商和顧客提供過時的庫存、 價格和送貨日程方面的信息，即使不說危險，至少也是效率非常低下的。要簡化這些外部流程，就需要去除其中重復的數(shù)據(jù)獲取與輸入環(huán)節(jié)，并且不管企業(yè)的界限如 何，信息流動要貫穿整個價值鏈。

實時創(chuàng)造價值

許多實時流程都已證明它們的商業(yè)價值，例如：

• 之所以能夠在線出售機票，就是因為能夠獲得定票情況的實時信息；
• 銀行允許提取現(xiàn)金，就是因為他們知道賬戶的實時狀態(tài)；
• 接受第二天就要交付的訂單，就是因為在下訂單的就能夠知道倉庫中有貨可送；
• 對紅綠燈變換的自動調整，能夠改進交通狀況；
• 在線股票交易使用的是類實時數(shù)據(jù)。

那么，額外的業(yè)務價值從何而來？我們可以看看下面這樣一個假定的企業(yè)：

• 收入：10億美元/年（11.4萬美元/小時，1900美元/分鐘）
• 投入成本：5億美元/年（5.7萬美元/小時，950美元/分鐘）
• 開支：4.5億美元/年（5.1萬美元/小時，855美元/分鐘）
• 利潤：5千萬美元/年（6千美元/小時，95美元/分鐘）

針對時間的變革，能使這家企業(yè)的收入能得到如下改善：

• 提前一天收到付款，這將帶來270萬美元的額外現(xiàn)金、或平均每年16.4萬美元的利息收入。
• 減少0.1%的壞帳率—相當于每年100萬美元的價值。
• 通過提高對客戶服務請求的響應，可以把銷售量提高2%—相當于每年500萬美元的價值（假定毛利率為25%）。

供應商能夠得到更好的管理，初期投入成本能得到如下改進：

• 把貨物的運輸/儲存周期縮短五天，這將形成680萬美元的額外現(xiàn)金或40萬美元的年均利息收入；
• 把產(chǎn)品購買/貨物接收/支付流程中的處理成本減少相當于總購買成本1%—每年500萬美元的價值；
• 通過消除返工與時間的浪費，能夠減少5%的內部開支—每年2250萬美元的價值。

成功地完成這些行動的話，每年就能增加3400萬美元的利潤—從每年5000萬美元到每年8400萬美元不等。此外，還有一些額外的回報：對供應鏈的 更好了解增強了收入預測的可信度；用于市場分析的信息更加精準；增加了股東的回報和他們的投資信心。如果競爭對手搶先進行這方面的變革，這家企業(yè)在供應商 集成、客戶滿意度、利潤與市場評價方面就會處于明顯的劣勢。

所有這些行為都使用技術來提供速度與精確性，單個地看，它們都僅僅是一些不錯的商業(yè)行為；一旦綜合起來，它們就能促成實時企業(yè)的實現(xiàn)。

RTE并不是一個靜態(tài)目標，也不是一個按期完成的項目，而是一個過程。因此，向實時企業(yè)的邁進是現(xiàn)在就可以著手進行的。

1.確定五到七個從供應商到客戶的主要流程；

2.核算每個流程的總體成本；

3.確定流經(jīng)每個流程所要花費的時間；

4.對顯著提高該流程的速度的潛力進行評估；

5. 根據(jù)機會價值與實施能力確定這些流程的優(yōu)先次序。

要想成為一家實時企業(yè)，是不可能一夜之間就能達到的，并且它也并非對所有流程都合適。頭腦清醒的領導要與多方面進行談判，從而找到大家共同的目標與解決方案。

成為實時企業(yè)能帶來真正的價值。消除內部與外部流程中的滯后并不容易，但還是可以做得到的。

每家企業(yè)都需要明白，成為一家實時企業(yè)是需要花一定的時間的。戰(zhàn)略規(guī)劃的重點必須放在根據(jù)時間的緊要程度確定最關鍵的內部與外部流程上，并且制定行為的優(yōu)先級別。

實時企業(yè)代表了一個企業(yè)的整體素質的提高，因此，應從內到外，從軟到硬，都具備良好的環(huán)境，建立實時企業(yè)應把握以下策略：

實時企業(yè)的基礎是管理。聯(lián)想是國內管理數(shù)字化最成功的企業(yè)，戴爾是國外管理數(shù)字化最成功的企業(yè)。按聯(lián)想人自己的話說“管理基礎是聯(lián)想的核心競爭力”。

體制保證推進管理數(shù)字化工作。建立實時企業(yè)，是“一把手工程”，必須要求高層管理人員的支持和參與，只有在領導層的認同下，企業(yè)實時化工作才能推進下去，另一方面，高層領導人員了解本企業(yè)的特點，知道企業(yè)管理存在的問題，清楚企業(yè)需要什幺樣的數(shù)字化軟件。

企業(yè)必須實施業(yè)務流程重組。業(yè)務流程重組BPR就是對企業(yè)的業(yè)務流程進行根本性的再思考和徹底性的再設計，從而獲得可以用諸如成本、質量、服務和速度等 方面的業(yè)績來衡量的戲劇性的成就。企業(yè)中的組織為流程而設定，而不是流程為組織而定，只有站在企業(yè)的高度，對價值鏈的各個環(huán)節(jié)進行有效的管理，才能使企業(yè) 能以最快的速度滿足顧客不斷變化的需要。

統(tǒng)一規(guī)劃、分步實施。實現(xiàn)RTE是一個長期艱巨的工程，有一個逐步完善的過程，應立足于當前的需 要和戰(zhàn)略發(fā)展，做好總體規(guī)劃，但在實施的過程中，可以根據(jù)企業(yè)的實際情況，搞多期工程，進行分步實施。RTE一般要經(jīng)過建立內部網(wǎng)、聯(lián)入互聯(lián)網(wǎng)和全面實現(xiàn) 企業(yè)電子化運作三個階段；而每一階段又可分為不同的子階段。

硬件基礎設施的建設。既要建立企業(yè)內聯(lián)網(wǎng)、外聯(lián)網(wǎng)，還要與因特網(wǎng)聯(lián)接。網(wǎng)絡建 設需要有全天候實時在線的安全穩(wěn)定的網(wǎng)絡保障，三層結構（客戶服務端、中間層服務和數(shù)據(jù)庫服務）技術是解決該問題的關鍵，國外一些大的應用系統(tǒng)解決方案供 應商早就采用了該項技術并取得了成功，如SAP的R/3系統(tǒng)；在中國，一些大型的實時聯(lián)機系統(tǒng)中也采用了這項技術，如股票交易系統(tǒng)、銀行實時支付系統(tǒng)等。

信息資源的規(guī)劃。按照諾蘭模型曲線，有數(shù)據(jù)集成才有應用集成，所以即使企業(yè)實現(xiàn)數(shù)字化的進程是分步實施的，也應該首先統(tǒng)一規(guī)劃數(shù)據(jù)環(huán)境，如建立主題數(shù)據(jù)庫。企業(yè)管理數(shù)字化的成敗依賴于高檔次數(shù)據(jù)環(huán)境的建設。

企業(yè)管理的數(shù)字化。即構筑內部信息平臺，實現(xiàn)企業(yè)內部信息的共享，使得企業(yè)在經(jīng)營過程中的信息能夠及時、準確的在企業(yè)各個部門之間流通。

電子商務的應用。即構筑外部信息平臺，主要內容為企業(yè)的網(wǎng)站建設和推廣、網(wǎng)上營銷、網(wǎng)上信息發(fā)布和收集等等。如果說管理數(shù)字化是完善企業(yè)的內部管理。電 子商務則是完善企業(yè)與外部世界溝通的平臺。開拓電子商務交易業(yè)務，可以形成企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的新增長點，為企業(yè)實時提供和獲取商業(yè)信息，提供客戶信息反饋和客 戶跟蹤服務，保持與客戶的互動交流與接觸，開展商業(yè)監(jiān)視與反監(jiān)視，建立因特網(wǎng)站點，重塑企業(yè)形象。

數(shù)字人才的管理。企業(yè)可以培養(yǎng)專門人才 來保證數(shù)字化進程的穩(wěn)定性，它包括IT專業(yè)技術人員、應用人員和數(shù)字化管理人員。人才的培養(yǎng)分層次有計劃地進行，一方面要通過企業(yè)數(shù)字化建設過程的磨練和 應用培訓，培養(yǎng)一支信息技術應用人才隊伍；另一方面要為高水平IT人才的引進、培養(yǎng)，在管理、機制和政策方面創(chuàng)造條件；第三方面，有條件的企業(yè)應該設立專 職的信息技術總管CIO，他受企業(yè)第一把手委托全權管理RTE建設，參與全局性的信息資源管理與決策，對建設方案、資金投入、工程實施、網(wǎng)絡管理、人員調 配等方面的決策有拍板權，使得企業(yè)數(shù)字化應用水平不斷提高。

實時企業(yè)的目標很簡單：給予企業(yè)用戶他們所需的數(shù)據(jù)，使企業(yè)能夠收益最大化并 消除供應鏈的延遲，更好地控制生產(chǎn)。一旦實現(xiàn)RTE，企業(yè)將可以迎接在實時狀態(tài)下分析高數(shù)據(jù)流的挑戰(zhàn)，并將從中受益，實現(xiàn)更有效的決策、更理想的運作，以 及獲取比缺少信息的競爭對手更大的成功。所以，企業(yè)應把握機會實現(xiàn)RTE而無論有多大困難，因為機不可失，時不再來。

RTE成為眾多企業(yè)追求的目標，也必然會成為企業(yè)管理的一種發(fā)展趨勢。RTE不可能脫離現(xiàn)有的管理基礎，走向“實時企業(yè)”也沒有什么捷徑可以去走，它 是企業(yè)管理的全方位提高和升級的過程，在其中管理控制成為實現(xiàn)“實時企業(yè)”的關鍵環(huán)節(jié)。

（一）管理控制的基本過程

管理控制主要有三個步驟，建立標準、用標準評定成績和對計劃執(zhí)行過程中出現(xiàn)的偏差進行糾正，只有這三個步驟的延遲時間都大大縮短，“實時企業(yè)”才能實現(xiàn)。

1、建立標準。由于計劃是進行控制的依據(jù)，控制過程的第一步就是要制定計劃。由于計劃的詳細程度和復雜程度不一樣，還需要制訂一些比較具體的標準，這 些標準應該是可以考核的，它是從整個計劃工作的方案中挑選出來的對工作成績進行評判的關鍵點。標準可以實物來表示，如：產(chǎn)品數(shù)量、服務提供量、工時、速 度；也可以是用金額來表示，如產(chǎn)品數(shù)量、成本、資本支出或利潤等；還有許多是定性形式的標準。

2、評定成績。應該使評定成績建立在“向前看”的基礎上，這樣在偏差還沒有出現(xiàn)之前就能發(fā)現(xiàn)這一偏差，并采取適當?shù)拇胧╊A防其出現(xiàn)。機敏的、洞察力強 的主管人員，常常能夠預見到可能出現(xiàn)的偏差。對于大量生產(chǎn)的產(chǎn)品，可以比較容易地確定它的工時，評定工作計劃的執(zhí)行情況也比較簡單；但如果這個產(chǎn)品是由客 戶訂做的，對于工作成績的評定就相對比較困難。如果工作的技術程度比較低，對于工作成績的評定也相對比較困難。

3、糾正偏差。在標準能夠反映實際情況和可以用來評定成績的情況下，就可以比較迅速地糾正工作中負偏差，對于正偏差要對其準確性和恰當性進行檢查。企 業(yè)可以采用重新制訂計劃和修改目標的方法來糾正偏差，也可以采用組織手段來糾正偏差，也可以通過改進指導和領導工作來糾正偏差。

（二）實現(xiàn)事件驅動

根據(jù)Gartner對事件的定義，一項業(yè)務事件是企業(yè)情況中的一項富有意義的變化，認為“實時企業(yè)”是“事件驅動型”的企業(yè)。業(yè)務事件是業(yè)務流程中的 一個部分，那些具有被構建成“事件驅動型”的流程的企業(yè)就與那些具有“在企業(yè)內部被驅動”的流程的企業(yè)的工作方式是不一樣。

事件驅動型系統(tǒng)都具有反應性-即它們對“機體”外部生成的刺激產(chǎn)生反應。業(yè)務事件是在企業(yè)外部或工作組或個人外部生成的，這些人員感覺到了這項事件然 后再對其作出響應。例如，在業(yè)務方面，事件驅動型可以意味著按訂單建造而不是按預先確定的計劃建造產(chǎn)品。

實現(xiàn)事件驅動對管理控制的三個步驟提出了更高的要求，過去認為比較困難的事情，在現(xiàn)在就需要做到和做好，反而使解決這些困難變得容易許多。事件驅動型 企業(yè)所做的預測更少但它們準備的應急計劃更多，根據(jù)這些應急計劃還需要確定一些具體的標準，它們還試圖保持足夠的靈活性以便使其業(yè)務流程動態(tài)地適應已知的 市場狀況而不是簡單地針對這種狀況進行優(yōu)化。

對于RTE成績的評定，可以一次需求的提出到回應的提供所消耗的時間作為評測單位，可以分、以秒來衡量和評測，把這個時間作為評定成績的一個標準，結 合其他標準執(zhí)行情況的評定，有利于管理控制和發(fā)現(xiàn)問題，使管理更加靈活，管理控制更加易于實施。RTE理論對于推動管理控制理論向前發(fā)展，起到了一定的作 用。

舉例來說，鬧鐘鈴聲可以使一個人從清晨的睡夢中醒來，而這個鬧鐘鈴聲就是一項外部事件，它導致了一人對鬧鈴的響應，但后來的諸如穿衣及吃早餐之類的行為就是按以往的經(jīng)驗以及預先確定的計劃在內部進行推動了。因此，一個RTE的行為與人生一樣，它是事件驅動型行為與內部驅動型行為的一項混合結果。

（三）全面利用信息系統(tǒng)

在企業(yè)管理向事件驅動型轉變的情況下，全面應用信息技術是實現(xiàn)RTE的有效手段，現(xiàn)有的IT技術已經(jīng)能夠為走向RTE的企業(yè)提供比較有效的工具，是否能夠產(chǎn)生好的效果，關鍵在于是否能夠在合理的IT架構上，在管理控制的各個環(huán)節(jié)推進信息技術的應用，全面實現(xiàn)系統(tǒng)和業(yè)務集成，實現(xiàn)協(xié)同商務和集中管理，做到數(shù)據(jù)的共享和透明，與外部相關單位（供應鏈單位、金融機構）建立網(wǎng)絡聯(lián)系。如下現(xiàn)有系統(tǒng)需要充分利用：

“ERP/SCM系統(tǒng)”將完成財務、供應鏈、生產(chǎn)管理的統(tǒng)一管理，“CRM”系統(tǒng)將完成客戶資源的挖掘，“EAM系統(tǒng)”將完成企業(yè)大型設備等資產(chǎn)的管理，“人力資源管理系統(tǒng)”將完成人力資源的評價和考核工作，“項目管理系統(tǒng)”將完成工程項目、研發(fā)項目及其他項目的管理，“BI系統(tǒng)”將完成現(xiàn)有數(shù)據(jù)的深 入利用，“OA系統(tǒng)”將完成各類辦公文件檔案的管理，“E-MAIL系統(tǒng)”完成內外部一般信息的通訊聯(lián)絡，“競爭情報系統(tǒng)”將完成競爭對手情報的分析利 用，“PDM系統(tǒng)”完成產(chǎn)品數(shù)據(jù)的管理，“對外網(wǎng)站”將完成對外信息發(fā)布和定單接收等工作，“其他專項系統(tǒng)”用于特定的專門任務。

實施RTE（實時企業(yè)）可不是一次簡單練習，賭本和風險都非常大。明智的企業(yè)都意識到，縮減端到端的時間周期帶來的變革比開始新一輪成本削減要明顯。他們也同樣意識到，互聯(lián)網(wǎng)技術使大幅縮減流程時間成為可能。但是，如果業(yè)務部門和IS（Information System）部門的措施不當，針對時間的變革往往會失敗。

在RTE舉措中，要遵循六項規(guī)則，其中前三項是針對業(yè)務部門的，可以幫助公司領導從RTE工作的一開始，就把重點放在關鍵問題上。這三項規(guī)則的重點很 清楚，即確保有一個明確的目標，并且所有那些介入變革流程的人員都知道它是什么。后三項規(guī)則是針對IS部門的，確保IS機構能夠對業(yè)務部門主導的RTE行為作出快速響應。

簡化思路 選擇關鍵流程環(huán)

試圖采取太多的并行業(yè)務變革會導致混亂、沖突以及進展緩慢，甚至根本就沒有真正進展。從RTE的角度思考，企業(yè)的關鍵業(yè)務構成了若干流程環(huán)，這些流程 環(huán)涉及企業(yè)的領導、管理和運營層。RTE的變革規(guī)則可用于企業(yè)的任何主要流程環(huán)，甚至延伸到供應商與客戶流程當中。然而，RTE方法不能同時用于所有的主要流程中。

因此，應在企業(yè)范圍內確定高度簡化的端到端的流程，以便選擇首先解決的領域。如果一家大型企業(yè)里有10個（甚至是15個）流程環(huán)，那么我們建議在 RTE計劃的頭兩年中考慮兩到三個，這些領域應該滿足如下條件：對企業(yè)的獨特業(yè)務戰(zhàn)略真正關系重大；是使用網(wǎng)絡技術變革時間所不可缺少的；相對而言未受近期變革計劃影響的。

加快一些流程 穩(wěn)定其它

同時變革所有流程又沒有意外風險是不可能的，因此，企業(yè)領導層必須確定想大幅度變革的流程，以及為了保持企業(yè)穩(wěn)定而不加改變的領域。例如，如果要縮短 從訂單到現(xiàn)金周期，企業(yè)可以采取24×7（7天×24小時）直銷方式改變收費計時與交付機制，但在第一輪變革期間維持定價模式不變。

RTE行動的目標必須是簡化選定的流程，而不是逐步地改進它們?！皩崟r”提醒涉入到流程變革中的每個人，要尋求的是猛烈的變革。只有激烈的變革，才會 產(chǎn)生出有足夠創(chuàng)造性的思想，來抵消企業(yè)內部試圖維持原狀的阻力。因此，主管人員一開始就應該明白，激進的、端到端流程壓縮才是目標。

設定目標 全員宣傳

RTE方法的一項重要特點在于，時間是簡單易懂、廣泛使用、可測量并且低成本測量的指標。正因為好理解，才可以設定高難度的目標。最開始，企業(yè)領導層應該廣泛傳達具體、量化的的目標。例如：

營銷總監(jiān)：“現(xiàn)在，我們設計和推出一款新產(chǎn)品平均需要20個月的時間。2004年11月以前，我們要把時間減少到10個月?！?

財務總監(jiān)：“本公司有一項清晰的、通過收購實現(xiàn)增長的長期戰(zhàn)略。然而，通過會計方法和人事管理消化一個收購的公司要花幾乎一年的時間。2003年底以前，我們將把這一時間縮減到3個月?！?

設定具體的、看得見的、簡單明了、公開的目標表明了變革的意圖。必要的話，流程的時間周期可以很容易地度量并單獨驗證，比如通過審計師來進行。以此作 為高級管理層的績效考核標準就能把這些目標兜售給管理團隊，而這也可以作為衡量有關項目和事件進展的指標。

畫出周期圖 評估成本

十年以前，對許多后端流程進行批處理比較明智，因為實時網(wǎng)上交易或隨時處理的成本及復雜性大大超過這么做的好處。因此，目前的企業(yè)體系架構存在各種時滯。有些應用系統(tǒng)，通常是生產(chǎn)或銷售系統(tǒng)幾秒鐘就可以做出響應，其它應用則可能要按分鐘、小時、天、周、月，甚至季度為周期進行批處理。

IS設計者應該以響應周期為指標，畫出一幅整個企業(yè)范圍的主要流程指示圖。這樣就可以順藤摸瓜沿業(yè)務活動端到端的路徑，找到其中進展緩慢的地方以及支持該流程的系統(tǒng)。

單有示意圖還不夠。當業(yè)務經(jīng)理考慮如何根本改變流程的周期時，他們必須對各備選方案進行快速成本評估。因此，在設計完周期圖的時候，它們還要算出提升 響應速度對成本的影響。例如，把交易數(shù)據(jù)發(fā)送從一個月升級到一周的成本是多少？如果是一天呢？能否做到實時響應以確?？蛻舻馁~單能夠幾分鐘就更新一次？業(yè) 務規(guī)劃人員可以針對不同級別的升級進行一次總的規(guī)劃成本評估。

組織人力 調整技能

隨著RTE工作的進展，針對已有業(yè)務流程及其支撐系統(tǒng)的變革將需要大量的集成工作。相反，了解和實施外部服務提供商新的、打包的應用系統(tǒng)的需求將會減 少。必須添加并擴展核心基礎設施成分，尤其中間件與消息件，并且必須獲得這些領域的最新技能。不管該系統(tǒng)的開發(fā)與操作工作是在內部還是在外部完成的，轉變 的側重點都會一樣。

需要的技術人員將包括那些能夠跨越新、舊技術的系統(tǒng)集成人員，也包括企業(yè)內部和產(chǎn)業(yè)價值鏈中的業(yè)務人員。這意味著對新的Java程序員的需要將會減少，而對具有10～15年企業(yè)IT工作經(jīng)驗的老手的需求更多。

把以前投入不足的管理流程在線化能獲得巨大價值，因為對信息的直接訪問縮短了處理周期。然而，這項工作可不只是對舊系統(tǒng)加一副Web瀏覽器面孔。由于 基本業(yè)務流程被簡化與加速，交互對話、數(shù)據(jù)模型、接入權利、目錄與系統(tǒng)支持方法也必須進行相應改變。在節(jié)省成本與縮小規(guī)模的時候，確保企業(yè)不要解雇老的、 有經(jīng)驗的員工，因為不久就會發(fā)現(xiàn)這些員工對特定行業(yè)系統(tǒng)與流程的知識會很重要。

快速、靈活響應變革

業(yè)務流程對IS部門的要求，就是通過分離和重塑端到端的業(yè)務流程來支持模塊化，尤其是那些橫跨多個部門和業(yè)務單位的流程更是如此。對流程的簡化與加速 最可能應用于與合作伙伴與供應商相關的流程。因此，基礎架構必須能承受對應用系統(tǒng)的反復改變，而且執(zhí)行這些變化必須快速而低成本。

如果基礎架構的結構性連接依賴于特定的業(yè)務模式或流程，這種基礎結構是很脆弱的，最好選擇組件化架構，其中的組件可以在多種情況下使用和再利用。

想想看，銀行在過去五年經(jīng)歷了怎樣的變化：Web訪問帳戶；24x7系統(tǒng)的出現(xiàn)；移動設備訪問帳戶；幾秒鐘更新帳戶等。這樣的變化會持續(xù)，而且會越來 越快。IS機構應努力建設“企業(yè)神經(jīng)系統(tǒng)”式的架構，并且考慮該系統(tǒng)如何與更廣泛的多企業(yè)技術網(wǎng)格進行交互。這種網(wǎng)格觀點是產(chǎn)業(yè)價值鏈或價值網(wǎng)觀念在IT上的反映。當流程變化涉及到外包以及從合作伙伴那里資源時，這種觀點就更為重要了。

有關RTE的流程變革要求：

• 把企業(yè)架構移植到互聯(lián)網(wǎng)基礎上；
• 發(fā)展Web服務能力與面向服務的基礎結構；
• 使用應用系統(tǒng)集成中間件。

企業(yè)應運用這六項關鍵規(guī)則，借助網(wǎng)絡時代的技術啟動RTE變革。忽略這六項規(guī)則中的任何一項，都很可能使RTE行動成為又一次失敗的IT“跟風”。

“實時企業(yè)”（RTE）并非只是一句口號，它會給企業(yè)帶來許多好處。進入新的世紀以來，市場競爭日益激烈，誰能夠快速地響應客戶和市場的需求，并以此事件來驅動企業(yè)的各項業(yè)務，誰就會立于不敗之地。

一些世界知名企業(yè)已經(jīng)開始著手實時企業(yè)的建設。例如，現(xiàn)在Intel將制造和銷售重新整理為只要兩天時間；JETBLUE通過網(wǎng)絡和虛擬電話中心控制銷售，從預訂到資金到位僅為幾分鐘；GM大量削減新產(chǎn)品開發(fā)周期，從4年降低為少于 18個月；ZARA，一個歐洲的服裝零售商，服裝從設計理念到成品擺上衣架僅需要10天；Marks & Spencer可以在信用卡欺詐行為發(fā)生的當時檢測并發(fā)現(xiàn)；在2002年一年當中， DELL就通過RTE的重新設計擠出超過10億美元。

GE的首席信息官GARY REINER認為，沿著實時企業(yè)的道路走下去，GE和其它企業(yè)能夠在不面臨更大更隱蔽成本風險的情況下變得更加矯健靈活，因為到目前為止GE的試驗毫無疑 問地為公司削減成本帶來了莫大的好處，甚至在這一舉動初步到位的時候就起到了立竿見影的效果。例如，GE估計其實時企業(yè)改革去年就為公司節(jié)約了大約16億美元。

總結起來，推進“實時企業(yè)”可以給企業(yè)帶來如下好處：

1、讓企業(yè)業(yè)務流程更通暢更合理。實時企業(yè)焦點是商務，聚焦于技術。能夠最快的發(fā)現(xiàn)消費者和市場需求的改變。從而幫助企業(yè)修訂原有計劃，更好地適應消費者和市 場需求的快速變化，使企業(yè)從開發(fā)產(chǎn)品到銷售的時間得以縮短，從而提高企業(yè)的市場競爭能力，使企業(yè)處于主動狀態(tài)。

2、提高管理決策的速度和靈活度。表現(xiàn)在以協(xié)作能力為基礎的結構下建立一個正式的、標準的企業(yè)體系結構，沒有邊界、沒有死角。讓員工盡量少的介入。盡量避免不 匹配和重新運做。只向客戶、員工和管理者“推送”而不是“拉伸”關鍵信息，讓他們更快作出決策。

3、減少管理控制的延遲獲得更大的競爭力。事實上只要對企業(yè)信息中的5%實現(xiàn)實時監(jiān)控，就足以對商務運作效率和風險管理形成50%的提升。由此可見，眾多的企 業(yè)管理者已經(jīng)意識到實時企業(yè)可以幫助對變化作出快速的反應，減少循環(huán)周期，提升風險管理。這樣一來，在采取行動之前，就不再等待到季末、月末或周末才能得 到的結果，現(xiàn)在就可以立即做出連續(xù)性的反應。

4、靈活地處理意外事件的發(fā)生。企業(yè)現(xiàn)有的信息資源已經(jīng)足以避免企業(yè)發(fā)生非天災外的災難（如庫存短缺、需求錯誤、入不敷出等），但事實是災難還在不斷發(fā)生，也 就是說警告信息雖然存在和流通，但警報卻沒有響起。其原因是這些信息不能傳送到正確的、能夠作出決定的人員手中。RTE能夠獲取并傳送到相關人員手中，重 要的是還可以監(jiān)控這些信息的處理。對于關鍵流程，你必須做這個工作，如果你不做，意外就會經(jīng)常出現(xiàn)。

5、留住現(xiàn)有客戶、帶來新的客戶。沒有客戶會抱怨服務反應速度太快。如果能夠節(jié)省客戶一點時間，就代表著給客戶帶來價值。如果能夠提供比競爭對手更加方便的服務，客戶資源會流到你那里去。

綜上所述，實現(xiàn)“實時企業(yè)”將使企業(yè)的管理控制系統(tǒng)更加靈活有效，可以比較輕松地解決原來認為比較困難的問題，使企業(yè)管理控制系統(tǒng)煥發(fā)新的活力。

Gartner所做的調查表明，企業(yè)如果正確應用RTE，將使自己的收入增加15%20%左右。而且更多的企業(yè)越來越面臨這樣的困境，“無法預見”的問題，阻礙企業(yè)做出并執(zhí)行準確的決策。

而Gartner對RTE的內涵，可以使我們清晰地認識到，下述目標變得刻不容緩：聯(lián)合商務和IT的管理者，在時間為基礎的條件下改變成本、服務和透明度，以增加競爭力。

而如果這些目標再具體到企業(yè)戰(zhàn)略性利益層面上，我們可以看到，面對著企業(yè)自身和其客戶的需求，RTE的市場機會就在眼前，而且這種市場機會則是由一個個實實在在的產(chǎn)品需求所提供的。

對企業(yè)而言，RTE減少了企業(yè)的浪費和低效率工作，形成有競爭力的客戶管理、更好的決策制定、更透明的管理決策制度。在企業(yè)內部，ERP、BI、 DRP、BMP等實現(xiàn)集中管理和協(xié)同商務的產(chǎn)品模塊正在受到追捧，而且這個產(chǎn)品陣營正在不斷擴充。

而一般而言，任何一個企業(yè)的客戶都希望你所給予的響應速度越快越好。容易聯(lián)絡、快速了解、迅速將注意力聚焦到需要的資源上，如此等等都是客戶對企業(yè)的 需求，而CRM則可以對客戶的這些需求進行及時的發(fā)現(xiàn)和響應，并通過傳真、Email、電話等多種渠道組成的個人化交互系統(tǒng)實現(xiàn)。對于企業(yè)的客戶而言，這 種實時能力無疑提升了客戶的忠誠度。而CRM同樣是實現(xiàn)RTE的一個重要組成部分。

自.Com經(jīng)濟泡沫破滅后，憑借一個概念即能催熟一個市場的情景早已不在。從企業(yè)及其客戶的戰(zhàn)略利益考慮，在企業(yè)管理軟件領域，RTE的市場機會并不單純是由RTE這個概念所賦予的，而是由企業(yè)客戶對自身運營能力提高的需求以及體現(xiàn)RTE的軟件產(chǎn)品所賦予的。