“端”指企業(yè)外部的輸入或輸出點，這些外部的輸出或輸入點包括客戶、市場、外部政府或機構以及企業(yè)的利益相關者。

“端到端流程”指以客戶、市場、外部政府或機構及企業(yè)利益相關者為輸入或輸出點的，一系列連貫、有序的活動的組合。

端到端流程是從客戶需求端出發(fā)，到滿足客戶需求端去，提供端到端服務，端到端的輸入端是市場，輸出端也是市場。這個端到端必須非?？旖荩浅Ｓ行?，中間沒有水庫，沒有三峽，流程很順暢。如果達到這么快速的服務，降低了人工成本，降低了財務成本，降低了管理成本，也就是降低了運作成本。其實，端到端的改革就是進行內(nèi)部最簡單的最科學的管理體系的改革，形成一支最精簡的隊伍。

我們根據(jù)一條鐵路線的示意圖，來分析端到端的流程與緊鄰部門的流程的不同（見下圖）。京滬線是一條鐵路大動脈，它包括很多局部站點之間的短途鐵路，我們用這個大動脈來比喻端到端的流程，用一截一截的短途鐵路來比喻企業(yè)緊鄰部門的流程。后者往往只涉及企業(yè)的兩三個部門。由于某次應急救火的事情就制定了一個流程或者制度，解決某個具體的問題， 日積月累， 這種零碎的規(guī)定越來越多， 經(jīng)理們往往抱怨“ 現(xiàn)在的流程和制度文件比較零碎、重疊、繁多、雜亂” ?；叵胍幌拢懔私獾钠髽I(yè)中，這種零碎規(guī)定多不多？ 那么， 從企業(yè)全局來看， 要不要抓大放小、把幾個大流程真正抓好呢？一個企業(yè)有哪幾個大流程要管理？如何對其定期開會反思、檢討改進呢？開會檢討的時候怎樣避免把責任推給某個部門或者某個人呢？

當你討論這些問題的時候，其實就已經(jīng)涉及端到端的流程管理，這和中國鐵路的大提速也很相似：

中國鐵路近幾年已經(jīng)有好幾次提速，鐵路提速必須從整體出發(fā)，統(tǒng)一規(guī)劃，因為各條線路的運行是相互影響的，而且也只有從主干線著手才能最大限度體現(xiàn)提速的價值，因此第六次大提速的時候主要包括：京哈線、京廣線、京滬線、京九線等，幾乎全部都是主干線。如果換成流程的語言，局部鐵路的提速不等于全國大提速，要實現(xiàn)大提速，就要關注端到端的流程的優(yōu)化。同理，緊鄰部門的流程與端到端的流程的差別就是局部與系統(tǒng)的差別，緊鄰部門的流程關注的是整個流程中的一段，端到端的流程就是整個流程的大動脈。從一定意義上說，局部流程只是手段，是實現(xiàn)端到端的流程的手段。從企業(yè)高層視角來看，局部流程的優(yōu)化不能解決根本性的問題，不能實現(xiàn)全局的優(yōu)化。下面以某快消品（快速消費品）公司的端到端的流程為例來說明這一問題（見下圖）。

從上圖可見，端到端的流程連起來的不只是兩個緊鄰部門，而是若干部門，是某個業(yè)務的全程閉環(huán)（businesscycle）。圖中的這個端到端的流程，從分析客戶需求開始，到收集客戶反饋結束，中間經(jīng)歷了概念形成、市場研究、應用開發(fā)、產(chǎn)品實現(xiàn)、市場測試、銷售推廣、業(yè)績評估等幾個階段，涉及營銷部、研發(fā)部、采購部、生產(chǎn)部等若干部門。而且，這個端到端的流程實際上包含了諸如營銷流程、采購流程等局部流程。

國內(nèi)流程管理水平比較高的企業(yè)都已開展端到端的流程，如華為的集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）流程、集成供應鏈（ISC）流程，上海貝爾—阿爾卡特的“from order tocash”流程，這些流程都不同于企業(yè)部門內(nèi)部或者緊鄰部門之間的細節(jié)流程。

下面，通過一個小的實際案例給大家說明端到端管理流程的必要性和重要性：

某公司的人力資源部門接二連三地接到員工的投訴：獎金的發(fā)放不及時。但人力資源部門的主管感到非常委屈，他覺得獎金發(fā)放流程本身沒有問題，而且平時也是嚴格按照獎金發(fā)放流程來執(zhí)行，他們不應該承擔責任而且也無法獨立解決這個問題。但問題又出現(xiàn)在哪里呢？經(jīng)分析，獎金發(fā)放不及時的原因主要有兩個：一是每月獎金核算數(shù)據(jù)給到人力資源部門的日期不確定，經(jīng)常有延誤現(xiàn)象；二是獎金發(fā)放后因為業(yè)績核算規(guī)則的頻繁變化調(diào)整導致個人數(shù)據(jù)不正確時，來回反復確認工作非常耗時。而負責獎金核算流程的核算部門也很委屈，因為他們認為人力資源部并沒有對核算的時效做出一個明確的規(guī)定，而且數(shù)據(jù)發(fā)給人力資源部后，如果數(shù)據(jù)存在問題往往不能及時反饋到核算部。

這個案例很好地揭示了端到端管理流程的必要性和重要性。從客戶需求（員工要求獎金及時且準確）來看，滿足這一共同需求的并非獎金發(fā)放流程，而且還有獎金核算流程。所以，單純地強調(diào)獎金發(fā)放流程是不夠的。如果想完整地滿足和解決客戶的需求，必須把兩個子流程組合成一個大的端到端流程來分析解決。只有從開始核算數(shù)據(jù)到獎金下發(fā)到員工賬戶看成一個完整的端到端流程，才能有效地解決此問題。雖然兩個流程單個分析都不錯，但一旦整合起來分析，就會發(fā)現(xiàn)很多工作根本沒必要分成兩段串行完成，整合后的流程很多工作都可以并行處理，這樣就能大大提高處理時效。最后，公司把獎金核算流程和獎金發(fā)放流程整合成了一個獎金核算及發(fā)放流程，這樣就能整合重新設計工作線路并在關鍵的環(huán)節(jié)設立時效考核指標，方案實施后，效果立竿見影！HR并對整合后的流程整體負責。