危機管理小組是專門從事危機管理工作的組織和機構(gòu)，是由一群具有活力和創(chuàng)造力的人員組成的機構(gòu)，具有非常設(shè)性的特點。危機管理小組的目的仍在于系統(tǒng)的情報搜集和管理危機資訊，使企業(yè)危機防患于未然或者使危機損失最小化。

管理小組應(yīng)由以下人員組成：

1.企業(yè)領(lǐng)導(dǎo):重要問題的最終決策人物，有利于盡早做出權(quán)威決斷。

2.公關(guān)專業(yè)人員:是危機公關(guān)的理論參謀和具體執(zhí)行者，負責(zé)危機公關(guān)程序的優(yōu)化和實施。

3.生產(chǎn)、品質(zhì)保證人員:他們熟悉生產(chǎn)流程，容易把握生產(chǎn)過程出問題的環(huán)節(jié)，便于應(yīng)付來自消費者及媒體的疑問。

4.銷售人員:對于流通程序熟悉，容易把握流通過程出問題的環(huán)節(jié)。

5.法律工作者:作為企業(yè)的法律事務(wù)顧問熟悉企業(yè)日常運作過程中可能出現(xiàn)的法律問題，便于在法律程序上保證企業(yè)行為的正確性，特別是近年來企業(yè)與消費者之間的糾紛越來越頻繁、索賠金額日益看漲的情況下，法律工作者出面利于盡早通過法律途徑解決糾紛。

6.消費者熱線接待人員（消費者投訴處理人員）:是接受消費者投訴、溝通信息和對外樹立形象的重要環(huán)節(jié)，危機公關(guān)的第一道門戶，如果處理得當(dāng)?shù)脑?，往往會把由投訴引起的危機消滅在萌芽狀態(tài)。

危機管理小組的職責(zé)在于危機處理的目標設(shè)定 (Object)、危機的偵察和分析(Detection)、危機的辨別(Identiffcation)、危機的評估(Estimation)、危機的評價(Evaluation)、危機的預(yù)防(Prevention)、危機的解決(Resolution)及危機的恢復(fù)(Recover)等工作。

英國公關(guān)專家邁克爾·里杰斯特在《危機公關(guān)》中提出了危機管理小組成員的常見特征：

1.點子型

積聚富有創(chuàng)造性的專門人才，不斷提出新建議與新點子，使危機公關(guān)方案不斷豐富完善。

2.溝通型

起承上啟下的溝通協(xié)調(diào)作用以及與新聞媒體的融洽合作，使各方交流順暢。

3.“厄運經(jīng)銷商”型　

從反面不斷運用逆向思維提出修正意見，盡量考慮完善。

4.記錄型　

善于總結(jié)完善，形成文字方案。

5.人道主義型　

充分以人為導(dǎo)向，傾向于顧客利益至上，真正為社會大眾利益著想，這正是危機公關(guān)獲得成功最應(yīng)該具備的基本條件?，F(xiàn)在“顧客導(dǎo)向”管理思潮盛行，CS理念大行其道，企業(yè)公關(guān)活動重視迎合消費者心理需求；危機公關(guān)也只有切實為消費者考慮，為社會大眾創(chuàng)造價值，才會真正贏得顧客的信賴與支持，才是企業(yè)在激烈市場競爭中的立身之本，這也正是我國企業(yè)家所缺少的、急需加強的經(jīng)營理念。

危機管理應(yīng)由一個“危機主管”來領(lǐng)導(dǎo)，并得到“現(xiàn)金主管”以及五個危機反應(yīng)小組的有力支持：信息、現(xiàn)金優(yōu)化、經(jīng)營、情境規(guī)劃和溝通小組

1.信息小組

信息小組的任務(wù)是跟蹤公司的現(xiàn)金和債務(wù)狀況。其目標是為現(xiàn)金主管提供有關(guān)公司現(xiàn)金和債務(wù)狀況的最新最準確的報告。這通常要求該小組根據(jù)80/20的法則，合理平衡好速度和準確性的雙重要求。該小組還要與情境規(guī)劃小組一道為危機主管提供總體業(yè)績目標，并為整個危機管理小組提供關(guān)鍵階段性目標。

該小組也是其他四個小組賴以建立各自職責(zé)的基礎(chǔ)。如果公司的財務(wù)部門是一個高業(yè)績?nèi)后w，那么它就應(yīng)該成為該小組的核心部分；否則，管理層就應(yīng)另將公司最佳的財務(wù)人才安排進來。由于現(xiàn)有的管理信息系統(tǒng)并不是為危機期間的管理而建立的，因此信息技術(shù)方面的技能也是必需的。根據(jù)我們在危機期間觀察到的情況，有必要對管理信息系統(tǒng)（MIS）按照“速度第一、質(zhì)量第二”的原則迅速進行重大調(diào)整。在危機期間，管理信息系統(tǒng)是首席執(zhí)行官的導(dǎo)航“儀表板”，能提供必要的報警信號，幫助首席執(zhí)行官避免出現(xiàn)嚴重事故，駛向安全之地。

2.現(xiàn)金優(yōu)化小組

現(xiàn)金優(yōu)化小組的任務(wù)就是要盡可能釋放更多的現(xiàn)金。信息小組的任務(wù)是了解并預(yù)測現(xiàn)金需求，而優(yōu)化小組應(yīng)將使手中的現(xiàn)金最大化作為目標，管理人員應(yīng)當(dāng)秉持這樣的觀念，即現(xiàn)金最多的公司將在危機后的決勝局中獲勝?，F(xiàn)金優(yōu)化小組要取得成功，就必須為創(chuàng)造現(xiàn)金設(shè)定挑戰(zhàn)性的目標并確定時間表?，F(xiàn)金優(yōu)化小組應(yīng)同運營小組共同協(xié)助各項業(yè)務(wù)實現(xiàn)各自的目標，并與公司其他部門共同分享自己學(xué)到的經(jīng)驗教訓(xùn)。工作一旦見到成效，現(xiàn)金優(yōu)化小組就應(yīng)當(dāng)立即提高最終目標。比如，在LG電子的多媒體分部，高層管理人員制定了被他們稱為“1-2-3目標擴展”的原則。中層管理人員被要求設(shè)定目標和期限，一旦他們實現(xiàn)了目標就要重新設(shè)定目標和期限，但要提高標準。經(jīng)過了三至四個周期之后，管理人員開始自行“擴展”，通過設(shè)定自己的目標來帶領(lǐng)自己的業(yè)務(wù)單元提升到更高層次。

3.運營小組

運營小組由兩個分小組組成。首先是供應(yīng)鏈分小組，其任務(wù)是處理供應(yīng)鏈中的突發(fā)問題，目的是盡量減少中斷情況，盡可能確保與最終客戶之間產(chǎn)品與服務(wù)的暢通。另一個分小組是剝離分小組，其任務(wù)是對公司的業(yè)務(wù)組合進行審查并使其合理化，目標是從業(yè)務(wù)組合中創(chuàng)造出盡可能多的價值。因此，它必須準備設(shè)計和監(jiān)督現(xiàn)金優(yōu)化小組無力處理的大規(guī)?，F(xiàn)金改善舉措，如對業(yè)務(wù)單元的剝離，甚至在必要時剝離公司的核心業(yè)務(wù)。這顯然是五個小組之中最大而且涉及面最廣的一個小組，需要小組成員具備特殊技能和多元化的背景。運營小組的工作性質(zhì)，決定了它是最可能受到業(yè)務(wù)單元和高層管理人員抵觸的一個小組。因此，首席執(zhí)行官、危機主管和現(xiàn)金主管更有義務(wù)保證高層管理人員對公司優(yōu)化現(xiàn)金頭寸及業(yè)務(wù)組合所必須采取的行動保持意見統(tǒng)一。要在對特定業(yè)務(wù)線做出剝離決定之前就達成共識，從而使每個人都理解管理層的戰(zhàn)略競爭計劃。

4.情境規(guī)劃小組

情境規(guī)劃小組將從其他小組獲得的材料整合起來設(shè)定各種情境，幫助公司設(shè)計應(yīng)急方案。從危機發(fā)生最初的日子開始，該小組的目標就是要盡可能地減少不確定性。如果高層管理人員對公司現(xiàn)有的規(guī)劃人員有信心，那么就應(yīng)由他們繼續(xù)進行情境的設(shè)定；否則，就應(yīng)該將公司最富有戰(zhàn)略思維的人員召集起來。高級管理人員需要經(jīng)常參與該小組的匯報，并對基本假設(shè)進行嚴格檢驗。考慮到金融危機期間財務(wù)指標和其他消息波動迅速，檢驗應(yīng)根據(jù)關(guān)鍵事件來進行，而不要遵循定期的月度或者季度會議安排。管理人員還應(yīng)該對情境規(guī)劃進行壓力測試。比如在愛默生公司，管理層會有意采用似乎不合邏輯的條件，以考驗假設(shè)方案，檢驗其外延。

5.溝通小組

溝通小組的工作是與主要的相關(guān)利益方保持密切的聯(lián)系：包括股東、客戶、債權(quán)人、監(jiān)管機構(gòu)、董事會成員、員工，當(dāng)然還有媒體。該小組還必須與國內(nèi)外金融市場保持聯(lián)系。其目標是保持相關(guān)利益方對公司及其未來前景的信心。由于溝通小組的工作具有高度面向公眾的性質(zhì)，高層管理人員幾乎始終需要介入溝通小組的工作。經(jīng)常和坦誠的溝通是至關(guān)重要的。例如，“9.11”恐怖襲擊的一天之后，摩根士丹利（世貿(mào)中心最大的租戶）董事長兼首席執(zhí)行官菲爾·珀塞爾就向所有客戶發(fā)送了一封電子郵件，表達了對這場慘劇的哀痛之情，并向客戶保證公司將繼續(xù)經(jīng)營下去，客戶的資產(chǎn)安然無恙。除了廣泛的溝通之外，一些關(guān)鍵的投資者、債權(quán)人、供應(yīng)商和客戶還需要從最高管理層獲得更多詳情，而且是越快越好。信息傳達的一致性也是非常重要的，這也是所有溝通工作都必須通過溝通小組的原因。矛盾、含糊和不全面的披露幾乎總會受到負面評價，而且會被作為管理層缺乏認清現(xiàn)實、妥善處理能力的證明。