人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃有廣義和狹義之分。

廣義的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是指根據(jù)組織的發(fā)展戰(zhàn)略、目標及組織內外環(huán)境的變化，預測未來的組織任務和環(huán)境對組織的要求，以及為完成這些任務，滿足這些要求而提供人力資源的過程。

狹義的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是指對可能的人員需求、供給情況作出預測，并據(jù)此儲備或減少相應的人力資源。

人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃不同于以往的人力資源規(guī)劃，更強調規(guī)劃的戰(zhàn)略性?！?a href="/wiki/%E6%88%98%E7%95%A5" title="戰(zhàn)略">戰(zhàn)略”一詞原為軍事用語，是指作戰(zhàn)的謀略?！掇o?！分袑?zhàn)略的定義是：“軍事名詞。對戰(zhàn)爭全局的籌劃和指揮。它依據(jù)敵對雙方的軍事、政治、經(jīng)濟、地理等因素，照顧戰(zhàn)爭全局的各方面，規(guī)定軍事力量的準備和運用?！薄皯?zhàn)略”的英文是 “strategy”，來源于希臘語的stratagia，亦是與軍事有關。《簡明不列顛百科全書》中對戰(zhàn)略的定義是：“在戰(zhàn)爭中利用軍事手段達到戰(zhàn)略目的的科學和藝術。”隨著人類實踐活動的發(fā)展，“戰(zhàn)略”一詞被廣泛地運用于軍事領域之外。

由于“戰(zhàn)略”的特殊含義，該詞被引用到企業(yè)管理學的各個領域，并且受到了前所未有的關注。美國哈佛商學院的安德魯斯（K·Andrews）教授認為，戰(zhàn)略從本質上講，是要通過一種模式，把企業(yè)的目的、方針、政策和經(jīng)營活動有機地結合起來，使企業(yè)形成自己的特殊戰(zhàn)略屬性和競爭優(yōu)勢，將不確定的環(huán)境具體化，以便較容易地著手解決這些問題。美國達梯萊斯學院的魁因（J·B·Quinn）教授認為，戰(zhàn)略是一種模式或計劃，它將一個組織的主要目的、政策與活動按照一定的順序結合成一個緊密的整體。從管理學家的定義中，我們可以認識到，戰(zhàn)略是一種計劃或模式，為組織的特定目標服務，要解決一定的問題。因此，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是為組織的人力資源目標服務、要解決人力資源供需動態(tài)平衡問題，同時，它包含了一系列計劃，也反映了一系列行動。

戰(zhàn)略具有總體性、系統(tǒng)性、長遠性、指導性、競爭性、現(xiàn)實性等特點，導致了人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃比人力資源規(guī)劃更全面、更系統(tǒng)、更長遠。因此，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃著眼于長期規(guī)劃，兼顧中期規(guī)劃、短期規(guī)劃；人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃著眼于企業(yè)總體人力資源規(guī)劃，兼顧部門人力資源規(guī)劃、某項任務的人力資源規(guī)劃；人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃著眼于戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃，兼顧戰(zhàn)術性人力資源規(guī)劃。

許多學者已對人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的內容進行了劃分，對幾項內容上的劃分大體一致，但對另幾項內容的劃分又存在著許多區(qū)別，如劃分內容上的區(qū)別、表述上的差異等。認識人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的重點和兼顧內容，非常有利于認清各項內容的主次、結構和作用，在以上認識的基礎上，結合目前主流的劃分方式，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的內容可分成七個子規(guī)劃：

1．外部人員補充規(guī)劃：指根據(jù)組織內外環(huán)境變化和組織發(fā)展戰(zhàn)略，通過有計劃地吸收外部人員，從而對組織中長期內可能產(chǎn)生的空缺職位加以補充的規(guī)劃；

2．內部人員流動規(guī)劃：指根據(jù)組織內外環(huán)境變化和緩緩發(fā)展戰(zhàn)略，通過有計劃的組織內部人員流動，實現(xiàn)在未來職位上配置內部人員的規(guī)劃；

3．退休解聘規(guī)劃：指根據(jù)內外環(huán)境變化和組織發(fā)展戰(zhàn)略，通過有計劃有讓達退休標準人員和不合格人員離開組織，從而使組織的人員結構更化、更合理的規(guī)劃；

4．職業(yè)生涯規(guī)劃：指組織根據(jù)組織內外環(huán)境變化和組織發(fā)展戰(zhàn)略引導員工職業(yè)發(fā)展方向，員工根據(jù)個人能力、興趣、個性和可能的機會制定個人職業(yè)發(fā)展計劃，從而組織可系統(tǒng)安排內部員工職業(yè)發(fā)展的規(guī)劃；

5．培訓開發(fā)計劃：指根據(jù)組織內外環(huán)境變化和組織發(fā)展戰(zhàn)略，考慮員工發(fā)展需要，通過對員工有計劃地培訓和開發(fā)，提高員工能力、引導員工態(tài)度，使員工適應未來崗位的規(guī)劃；

6．薪酬激勵規(guī)劃：指根據(jù)組織內外環(huán)境變化和組織發(fā)展戰(zhàn)略，為了使員工結構保持在一個恰當水平，為了提高員工工作績效，為了激發(fā)員工工作熱情，制定一系列薪酬激勵政策的規(guī)劃；

7．組織文化規(guī)劃：指根據(jù)組織內外環(huán)境變化和組織發(fā)展戰(zhàn)備的需要，不斷完善組織長期積累形成的組織文化，使其在未來能更好地引導和激勵員工，從而為組織提供更優(yōu)秀的人力資源規(guī)劃。

人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是人力資源工作的起點，是企業(yè)人事行動的指南和工作綱領。在戰(zhàn)略規(guī)劃層次上，人力資源規(guī)劃主要涉及的內容是：企業(yè)外部環(huán)境因素分析、預計未來企業(yè)總需求中對人力資源的需求、估計遠期的企業(yè)內部人力資源數(shù)量、人力資源規(guī)劃的調整等，重點在分析問題。在經(jīng)營計劃的層次上，人力資源規(guī)劃涉及對人力資源需求與供給量的預測，并根據(jù)企業(yè)人力資源的方針政策，制定具體的行動方案。

企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃活動開展主要有以下步驟和內容：

一、調查和分析企業(yè)人力資源規(guī)劃信息

在調查分析階段，要認清企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略目標方向和內外部環(huán)境的變化趨勢。首先要調查企業(yè)與人力資源相關的基本信息，比如：企業(yè)組織結構的設置狀況、職位的設置及必要性；企業(yè)現(xiàn)有員工的工作情況、勞動定額及勞動負荷情況；企業(yè)未來的發(fā)展目標及任務計劃，生產(chǎn)因素的可能變動情況等。同時需要特別注意對組織內人力資源的調查分析。這一部分通常包括：企業(yè)現(xiàn)有員工的基本狀況、員工具有的知識與經(jīng)驗、員工具備的能力與潛力開發(fā)、員工的普遍興趣與愛好、員工的個人目標與發(fā)展需求、員工的績效與成果、企業(yè)近幾年人力資源流動情況、企業(yè)人力資源結構與現(xiàn)行的人力資源政策等。另外，對于企業(yè)外在人力資源相關調查分析，如勞動力市場的結果，市場供給與需要的現(xiàn)狀，教育培訓政策與教育工作，勞動力擇業(yè)心理與整個外在勞動力市場的有關因素與影響因素均需作深入的調查研究。這些信息都是企業(yè)人力資源規(guī)劃制定的基礎。

二、企業(yè)人力資源需求和供給情況預測

企業(yè)的人力資源需求預測主要是基于企業(yè)的發(fā)展實力和發(fā)展戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)規(guī)劃。人力資源部門必須了解企業(yè)的戰(zhàn)略目標分幾步走，每一步需要什么樣的人才和人力做支撐，需求數(shù)量是多少，何時引進比較何時，人力資源成本分析等內容。然后才能夠做出較為準確的需求預測。

企業(yè)人力資源供給預測分為內部人力資源供給預測和外部人力資源供給預測。

在進行內部人力資源供給預測時,要仔細地評估企業(yè)內部現(xiàn)有人員的狀態(tài)和他們的運動模式,即離職率、調動率和升遷率。內部人力資源供給預測包括企業(yè)內部現(xiàn)有人員的狀態(tài)：年齡、級別、素質、資歷、經(jīng)歷和技能。必須收集和儲存有關人員發(fā)展?jié)摿?、可晉升性、職業(yè)目標以及采用的培訓項目等方面的信息。其中技能檔案是預測人員供給的有效工具,它含有每個人員技能、能力、知識和經(jīng)驗方面的信息,這些信息的來源是工作分析、績效評估、教育和培訓記錄等。人員在企業(yè)內部的運動模式,亦即人員流動狀況。人員流動通常有以下幾種形式:死亡和傷殘、退休、離職、內部調動等。

外部人力資源供給預測包括:本地區(qū)人口總量與人力資源比率、本地區(qū)人力資源總體構成、本地區(qū)的經(jīng)濟發(fā)展水平、本地區(qū)的教育水平、本地區(qū)同一行業(yè)勞動力的平均價格與競爭力、本地區(qū)勞動力的擇業(yè)心態(tài)與模式、本地區(qū)勞動力的工作價值觀、本地區(qū)的地理位置對外地人口的吸引力、外來勞動力的數(shù)量與質量、本地區(qū)同行業(yè)對勞動力的需求等。

三、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的制定

企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的制定是基于以上獲得的信息來開展的，是與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的人力資源總體規(guī)劃，是企業(yè)人力資源管理體系形成的基礎和保證。企業(yè)的人力資源體系能否建立起來，建立的如何，取決于企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃制定的基本內容是否全面和水平的高低。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的制定主要涉及的內容包括：與企業(yè)的總體戰(zhàn)略規(guī)劃有關的人力資源規(guī)劃目標、任務的詳細說明；企業(yè)有關人力資源管理的各項政策策略及有關說明；企業(yè)內外部人力資源的供給與需求預測的結果分析；企業(yè)人力資源凈需求狀況分析；企業(yè)業(yè)務發(fā)展的人力資源計劃；企業(yè)員工招聘計劃、升遷計劃；企業(yè)人員退休、解聘、裁減計劃；員工培訓和職業(yè)發(fā)展計劃；企業(yè)管理與組織發(fā)展計劃；企業(yè)人力資源保留計劃；企業(yè)生產(chǎn)率提高計劃等相關內容。一份完整的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)人力資源管理的基礎和核心，企業(yè)的人力資源其他管理工作都會時刻圍繞著它來不斷展開。

四、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的實施與執(zhí)行

人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的實施與執(zhí)行實際就是構建或者是規(guī)范企業(yè)的整個人力資源管理體系，即按照企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃來逐步建立或者完善企業(yè)現(xiàn)有的人力資源管理體系。把企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃中的目標和計劃進行分解和落實。主要包括企業(yè)組織機構的設計與優(yōu)化、企業(yè)職務分析和評價、企業(yè)的人員招聘和管理、企業(yè)的績效考核體系設計、員工工作表現(xiàn)評估和核心勝任能力模型塑造、企業(yè)薪酬激勵和福利體系設計、員工培訓管理體系、員工職業(yè)生涯發(fā)展體系等內容設計時需要把握的基本原則和相關政策的落實。

五、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的監(jiān)控和評估

在企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的實施執(zhí)行過程中，需要不斷監(jiān)控人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的具體落實情況，不斷收集人力資源管理方面的資料和信息，查看人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是否與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相匹配，是否與企業(yè)的人力資源體系模塊的設計相匹配、人力資源管理的各體系模塊建立的合理性和可操作性，同時在企業(yè)人力資源管理體系實施和執(zhí)行的一個相對周期內對人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃實施情況進行必要的分析和評估，并根據(jù)企業(yè)內外部環(huán)境的變化來調整調整人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的內容以適應企業(yè)整個發(fā)展戰(zhàn)略的變化。

總之，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的目的是通過制定規(guī)劃來保證企業(yè)人力資源戰(zhàn)略符合企業(yè)戰(zhàn)略和不斷發(fā)展需要。要管理好企業(yè)的人力資源，就必須制定相應的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，并且要按照科學的程序來制定和實施，最終將人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的內容變成真實的行動，從而不斷提升企業(yè)的人力資源管理水平和企業(yè)整體管理水平，達到實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標，提高企業(yè)經(jīng)營績效的目的。

案例一：中小企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃中的應用^[2]

　　管理學家湯姆·彼得斯說： “企業(yè)或事業(yè)唯一真正的資源是人，管理就是充分開發(fā)人力資源以做好工作”。由此可見，企業(yè)運營的好壞同企業(yè)人力資源的開發(fā)與利用休戚相關。因此，面對激烈的競爭，轉軌時期的國有企業(yè)，特別是中小國有企業(yè)，要對人力資源有足夠的認識和高度的重視，做好人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，使企業(yè)更好地生存和健康地發(fā)展。

　　1、充分認識到人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃在中小企業(yè)生存發(fā)展中的突出地位

　　IBM前任總裁沃森說過： “你可以接收我的工廠，燒掉我的廠房，然而只要留下我的人，我就可以重建IBM?！贝嗽捚渖羁痰暮x就是，企業(yè)的核心競爭力是人，人是思維、知識、技術、創(chuàng)新的載體，是企業(yè)生存和發(fā)展的基本而又最重要的動力。中小國有企業(yè)在資金、產(chǎn)品、品牌、技術等綜合實力上同大企業(yè)是無法相比的，只有用好人力資源，發(fā)揮人的潛能才能在競爭中生存。中小企業(yè)要做好人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃，采取“田忌賽馬”的方式， “以己之長，克敵之短” ，使人力資源發(fā)揮最大的效能，方有可能在競爭中獲得勝利。

　　2、制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃要符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃

　　企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃應根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的總體目標及階段要求來分步制定。企業(yè)在不同的時期對人員有不同的要求，這包括人員的知識結構、年齡結構，管理人員與操作人員的比例，不同專業(yè)人員比例等。企業(yè)在不同的時期會有不同的工作重點和不同的組織結構，也就需要有相應的人員要求。比如企業(yè)在起步階段可能需要開拓型的人才及復合型人才，而企業(yè)發(fā)展到一定程度則可能需要管理型及專業(yè)型人才，而這些人才的準備和培養(yǎng)都應具有前瞻性和計劃性。

　　因此，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃要符合相應的企業(yè)發(fā)展規(guī)劃的規(guī)模、組織結構的調整、技術裝備水平、產(chǎn)品開發(fā)和市場的開拓程度等方面的要求。

　　3、要重點開發(fā)企業(yè)現(xiàn)有人力資源

　　中小國有企業(yè)人力資源規(guī)劃應著重開發(fā)目前企業(yè)中的人員潛能，用好企業(yè)已有人員。中小國有企業(yè)目前存在著人才流失的現(xiàn)象，其中許多人都是在過去計劃經(jīng)濟時期由國家計劃分配的一些大中專畢業(yè)生，正是由于計劃分配使其中有很多優(yōu)秀人才也就沉淀到中小國有企業(yè)，這些畢業(yè)生是中小國有企業(yè)非常寶貴的資源，應該好好珍惜。如果以目前的雙向選擇的就業(yè)形式，按照優(yōu)勢企業(yè)招聘到優(yōu)秀人才的基本趨勢，那么中小企業(yè)特別是國有企業(yè)是很難從人才市場上獲得優(yōu)秀人才的。因此，用好企業(yè)已有人才是人力資源規(guī)劃的重點，也是中小企業(yè)的當務之急。一個企業(yè)不可能完全依靠外來人才來支撐， 自有人才對企業(yè)熟悉，對企業(yè)有著深厚的感情，把這種感情轉化為動力，將對企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生不可估量的作用。因此，對中小國有企業(yè)人力資源管理來說， 目前最重要的不是眼睛向外招聘人才，而是要向內用好現(xiàn)有人才。

　　4、要掌握好自有人才與外部人才資源的互補關系

　　企業(yè)要著重開發(fā)企業(yè)內部人力資源，并不是說就閉關自守，內部人員對企業(yè)熟悉但缺乏新思想，外來人員可以給企業(yè)帶來新觀念、新技術，但很難給企業(yè)帶來一個需要長期穩(wěn)定而又忠誠的員工隊伍。因此，要充分認識到內外部人才的互補關系，要重視和善于利用企業(yè)外部人才為己所用。但是，如果過多地從企業(yè)外部吸納人才，又可能會壓制和打擊企業(yè)內部人才的積極性和信心，使內部人員心態(tài)失衡，導致內部優(yōu)秀人才的流失。因此，聘用外部人才要綜合考慮外聘人才與自培人才的成本比較、人員的穩(wěn)定性和對企業(yè)核心競爭力的影響。另外，使用外部人才并非一定要將其吸納到企業(yè)內部來，針對一些項目或工作，需要特殊人才或不常用的專業(yè)人才，要考慮采用租借等形式來為企業(yè)服務，這樣可以降低企業(yè)的人力成本。

　　5、制定人力資源規(guī)劃要量體裁衣、因時制宜

　　中小企業(yè)制定人力資源規(guī)劃要切合企業(yè)的實際，要根據(jù)企業(yè)自身的實力和企業(yè)的規(guī)模合理科學地吸納和儲備人才。要依具體情況，切不可好高騖遠，脫離現(xiàn)實。層次過高的人才如果在本企業(yè)沒有施展才能的舞臺，不但無法留住他們，而且還會無謂地增加企業(yè)的人力成本。中小企業(yè)各種資源有限，要善于將有限的資源用在企業(yè)最需要的地方。制定規(guī)劃要掌握好因時制宜、長短結合的原則，要充分認識到同一個人在企業(yè)不同的發(fā)展時期對企業(yè)的作用是不同的，而且企業(yè)在不同的時期也需要不同的人才，過去可能不是企業(yè)需要的人才，但現(xiàn)在就可能會是。因此，制定規(guī)劃既要儲備人才，又不要浪費人才；既要培養(yǎng)人才，又要善于發(fā)掘人才；既要考慮到企業(yè)目前所需要的人才，又要兼顧企業(yè)長遠發(fā)展所需要的人才，只有這樣才能使企業(yè)的發(fā)展平穩(wěn)健康。

　　6、制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃要掌握人才流失的規(guī)律

　　國有企業(yè)人才流失具有一定的規(guī)律，國有企業(yè)的大學畢業(yè)生在23～25歲年齡段是人才流失的高發(fā)階段，在26～29歲年齡段是重要人才的流失階段，在30～35歲年齡段是骨干人才的流失階段。人才流失呈金字塔型，越往上人才流動性越小，但人才流失對企業(yè)所產(chǎn)生的影響卻越大。因此，企業(yè)在制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃時要根據(jù)規(guī)律和流失的原因來制定相應的措施和政策，來防止人才的流失，要根據(jù)不同年齡段人才的不同需求采取不同的對策。比如對高發(fā)階段的人才要規(guī)劃好其職業(yè)生涯并提供鍛煉的機會；對第二個階段的人才要體現(xiàn)出薪酬與能力的匹配；對第三個階段的人才要給他們提供事業(yè)發(fā)展的舞臺。只有這種有針對性的規(guī)劃才能有效地防止人才的流失，使規(guī)劃切實可行并真正發(fā)揮作用。

　　7、制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃應注重企業(yè)文化的培養(yǎng)

　　企業(yè)人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃離不開企業(yè)文化，戰(zhàn)略規(guī)劃是由各個分段計劃來實現(xiàn)的，而這些計劃是靠一些科學合理的規(guī)章制度和工作程序來支持和保證的。

　　人力資源的開發(fā)離不開“以人為本”的經(jīng)營理念，離不開科學適用的考評體系、公平合理的分配機制、科學有效的激勵機制等等，這些都是形成企業(yè)文化的重要組成部分。因此，有什么樣的企業(yè)文化也就會有與之相適應的規(guī)章制度，也就決定了它適合什么樣的人；反之，有什么樣的規(guī)章制度就會形成相應的企業(yè)文化，也就會影響到企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的制定和實施。

　　中小國有企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的制定是關系到企業(yè)興旺與否的重要舉措，人力資源在中小企業(yè)中所占的比重要大于人力資源在大型企業(yè)中所占的比重，人才對中小企業(yè)的重要性要大于其在大型企業(yè)中的作用。因此，中小企業(yè)要重視人力資源管理，要根據(jù)自身的特點，把握好上面所講的幾個問題，細心扎實地做好規(guī)劃的制定，這是企業(yè)實現(xiàn)生存與發(fā)展戰(zhàn)略最重要、最核心的因素，是中小企業(yè)構筑核心競爭力的關鍵。

案例二：知識型企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃研究^[3]

　　美國管理學者彼德·杜拉克指出：“企業(yè)或事業(yè)惟一的真正資源是人，管理就是充分開發(fā)人力資源以做好工作”。知識型企業(yè)作為21世紀最具生命力和推動知識經(jīng)濟發(fā)展的核心經(jīng)濟單元，已引起人們的廣泛關注 企業(yè)如何面對時代挑戰(zhàn) 獲取和保持一支具有競爭力的員工隊伍越來越成為其發(fā)展的關鍵要素。以知識型企業(yè)為對象 對人力資源規(guī)劃這個具有普遍代表性和典型性的企業(yè)管理瓶頸問題加以深入探討 力爭為知識型企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃提供有益的指導和借鑒之處。

　　一、知識型企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的內涵及意義

　　1.人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的內涵

　　在整個人力資源管理系統(tǒng)之中 面臨的首要問題就是企業(yè)如何形成其人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃 從而為企業(yè)對人力資源的選、用留 育奠定良好的基礎。目前 眾多學者從不同角度對人力資源規(guī)劃提出了不同的定義。Andrew F Sikula認為人力資源規(guī)劃是指為實現(xiàn)組織的整體規(guī)劃而確定組織對人力資源的需求以及為完成這些需求所采取的活動。韋恩·蒙迪認為人力資源規(guī)劃是系統(tǒng)評價人力資源需求，確保必要時可以獲得所需數(shù)量且具備相應技能的員工的過程。人力資源規(guī)劃就是使組織內部和外部人員的供給與特定時期組織內部預計空缺的職位相吻合。

　　縱覽各種觀點 人力資源規(guī)劃本質上就是在分析企業(yè)人力資源現(xiàn)狀的基礎上，科學預測組織在未來環(huán)境變化中人力資源的供給與需求狀況 并制定必要的措施使組織適時獲得所需的具有一定技能的工作人員。而人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃就是依據(jù)組織發(fā)展戰(zhàn)略，進行人力資源的合理規(guī)劃，為企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)提供有力的支撐。

　　2.知識型企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的意義

　　(1)有利于知識型企業(yè)人力資源供需的平衡。

　　知識型企業(yè)主要是從事信息 電子 生物工程、新材料、新能源等高新技術的企業(yè)，員工一般具有較強的自主意識和流動意愿，當組織不能很好地滿足其需求時，他們很少委曲求全凹在企業(yè)，因此知識型企業(yè)具有較高的人員流動比率?？茖W、合理的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，可以使企業(yè)預計未來的人力資源供需缺1：3，從而制定相應的人員獲取、發(fā)展和保留策略，確保獲得并留住能滿足企業(yè)需要的具有一定知識 技能和經(jīng)驗的人力資源。

　　(2)有利于知識型企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)

　　知識型企業(yè)作為技術密集型企業(yè) 其成敗的關鍵要素是人。人力資源不僅是企業(yè)戰(zhàn)略制定的決定因素 而且是戰(zhàn)略目標順利實現(xiàn)的重要保障。通過人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，使企業(yè)對其人力資源現(xiàn)狀有更清晰、準確的定位 從而為戰(zhàn)略制定提供客觀現(xiàn)實依據(jù)。

　　同時，通過人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃 使人員結構更趨合理 人員供需基本平衡 進而更好地服務于企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略。

　　(3)有利干知識型企業(yè)人力資源管理活動的有序開展

　　人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)人力資源管理的基礎 為后續(xù)的企業(yè)招聘 職務調整、員工培訓及其職業(yè)生涯規(guī)劃等提供必要的信息依據(jù) 從而使各項工作有序開展 如果沒有合理的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃 企業(yè)的人員補充 晉升 培訓等都將出現(xiàn)很大的隨意性和盲目性，最終致使人員短缺而影響工作開展或人員過剩而造成人員浪費。

　　二、知識型企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的內容及方法

　　知識型企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的內容主要是指對企業(yè)未來人員的需求、供給及其平衡計劃的有效規(guī)劃 下文將對此逐一展開論述。

　　1.人力資源需求規(guī)劃

　　人力資源需求規(guī)劃是依據(jù)企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略和運作模式對企業(yè)未來人力資源需求的數(shù)量、結構和素質進行合理的規(guī)劃。

　　其中 人力資源需求的數(shù)量規(guī)劃實質上就是確定企業(yè)未來需要多少人 通常所用的方法包括經(jīng)驗判斷法，德爾菲法，趨勢外推法勞動生產(chǎn)率分析法 勞動定額法以及多元回歸預測法等。對于知識型企業(yè)由于環(huán)境的不確定性和技術的飛速發(fā)展 其未來人力資源需求數(shù)量很難用簡單的模型來加以預測 較適宜的方法是多元回歸預測法 選擇產(chǎn)量、科技水平，產(chǎn)品復雜性等多個與企業(yè)人力資源數(shù)量有關的變量為自變量 采用多元回歸計算來擬合回歸方程，進而利用回歸方程進行預測：人力資源需求的結構規(guī)劃實質上就是確定企業(yè)未來人員的年齡 學歷 專業(yè) 職稱 職類等的結構構成 合理的年齡結構有利于員工隊伍的穩(wěn)定 合理的學歷和職稱結構有利于人職的匹配 合理的專業(yè)和職類結構有利于工作的協(xié)調。知識型企業(yè)必須根據(jù)行業(yè)標準及其企業(yè)現(xiàn)狀 在定量分析的基礎上結合定性分析 構建合理的人才梯隊 包括員工不同年齡段、學歷等級 專業(yè)類別、職稱類別 職類類別等的構成比例j人力資源需求的素質規(guī)劃實質上就是確定企業(yè)未來各職類職種職層人員的任職資格要求 包括知識，經(jīng)驗、技能等行為能力和個性、價值觀等行為特征，是企業(yè)選人、留人、用人、育人等的重要依據(jù)。

　　2.人力資源供給規(guī)劃

　　人力資源供給規(guī)劃就是依據(jù)企業(yè)人力資源現(xiàn)狀及其外部人力資源供給狀況，對企業(yè)未來可獲得的人力資源內部供給和外部供給進行的預測。企業(yè)人力資源的內部供給是企業(yè)未來人力資源供給的主渠道，通常所用的方法包括人員核查法、管理人員替換圖、馬爾科夫模型等。對于知識型企業(yè)可用人員核查法預測企業(yè)員工的自然流失(退休、傷殘等)，用馬爾科夫模型預測企業(yè)內部的人員流動和向外的人員流失，即根據(jù)企業(yè)職類(職稱、學歷)轉移變化和人員流失的歷史數(shù)據(jù)推算轉移率，進而結合人員現(xiàn)狀和轉移率確定未來各職類(職稱、學歷)人員的數(shù)量 企業(yè)人力資源的外部供給是企業(yè)未來人力資源供給的有益補充，但受國家宏觀經(jīng)濟形勢、地區(qū)經(jīng)濟、就業(yè)形勢、企業(yè)發(fā)展前景及其企業(yè)薪酬、福利等人事政策的影響。知識型企業(yè)必須立足企業(yè)自身現(xiàn)狀，通過對高校、人才市場中相關信息的調查，科學預測企業(yè)未來的外部人員可供給量。

　　3.人力資源供需平衡規(guī)劃

　　人力資源供求關系的平衡是人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的最終目的，然而實踐中二者很難動態(tài)平衡 往往需求與供給在人力資源數(shù)量、結構、素質方面出現(xiàn)不平衡。企業(yè)必須根據(jù)人力資源供需預測結果 制定相應的政策措施 促使二者平衡的實現(xiàn)。當知識型企業(yè)員工供給大于需求時，由于企業(yè)技術和管理人才具有較強的專業(yè)技能 掌握著企業(yè)的核心技術，該類人員的招聘和培養(yǎng)成本較高，因此企業(yè)可以通過人才儲備、業(yè)務拓展、轉崗培訓等手段進行內部消化 而那些輔助人員由于招聘和培養(yǎng)成本較低，企業(yè)可采取積極措施鼓勵員工進行轉崗、分流，提前退休等。整體而言，目前知識型企業(yè)規(guī)模相對較小，機構精簡，不會出現(xiàn)大量人員的過剩；當知識型企業(yè)員工供給小于需求時，對于企業(yè)技術和高級管理人才很難短時期在外部獲得，企業(yè)應通過培訓、人才開發(fā)、職業(yè)規(guī)劃、晉升等手段來提升員工的素質與技能，形成對高層次人才的有效補充 并在此基礎上輔以適當?shù)耐獠空衅?。而對于般人員企業(yè)可通過外部招聘，臨時雇用、技術革新效率提高等方式來解決。整體而言，知識型企業(yè)具有廣闊的發(fā)展前景，將來很可能會出現(xiàn)人才供不應求的局面，企業(yè)必須提前規(guī)劃，做好人才的補充 培訓和晉升的臺理戰(zhàn)略部署。

　　總之，人類已經(jīng)步入了一個以知識為主宰的新經(jīng)濟時代，一個人才主權的時代。對于知識型企業(yè)，誰擁有一批高水平 高素質的人才隊伍 誰就能夠贏得競爭的優(yōu)勢，科學，臺理的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃不僅有利于人力資源的合理配置和動態(tài)平衡，而且有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。同時，知識型企業(yè)人力資源的稀缺性和員工較強的流動意愿 進一步強化了人力資源規(guī)劃的戰(zhàn)略地位，企業(yè)必須將其作為戰(zhàn)略制定和實施的重要組成部分。此外，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃必須與企業(yè)人力資源管理的其他體系，如績效考核、薪酬制定 培訓開發(fā)等相互配合，相互促進 并且通過這些體系使人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的結果得到具體的落實，力爭職得其人 人適其職、人盡其才、才盡其用，實現(xiàn)企業(yè)人力資源的合理配合和有效開發(fā)。