項目的生命周期是描述項目從開始到結(jié)束所經(jīng)歷的各個階段，最一般的劃分是將項目分為 "識別需求、提出解決方案、執(zhí)行項目、結(jié)束項目"四個階段。實際工作中根據(jù)不同領域或不同方法再進行具體的劃分。在項目生命周期運行過程中的不同階段里，由不同的組織、個人和資源扮演著主要角色。

當需要被客戶（愿意提供資金，使需求得到滿足的個人或組織）所確定時，項目就誕生了。例如，對于一個正在擴大的家庭來說，可能會需要一間更大些的房子，而對于一個公司來說，問題可能是制造過程的高廢品率使它的成本高于期競爭對手，產(chǎn)品生產(chǎn)時間長于競爭對手?？蛻舯仨毜赖麓_定需求或問題，有時問題會被迅速確認，如在災難（例如地震或爆炸）發(fā)生時。而在另外一些情況下，可能會花去幾個月的時間，顧客才能清晰地確認需要，收集問題的有關資料，確定解決問題的個人、項目團隊或承約商所需滿足的條件。

項目生命周期確定了項目的開端和結(jié)束。例如，當一個組織看到了一次機遇，它通常會做一次可行性研究，以便決定是否應該就此設立一個項目。對項目生命周期的設定會明確這次可行性研究是否應該作為項目的第一個階段，還是作為一個獨立的項目。

項目生命周期的設定也決定了在項目結(jié)束時應該包括或不包括哪些過渡措施。通過這種方式，我們可以利用項目生命周期設定來將項目和執(zhí)行組織的連續(xù)性操作鏈接起來。項目的整個生命周期由項目的各個階段構(gòu)成，每個項目階段都以一個或一個以上的工作成果的完成為標志。

項目生命周期的第1階段涉及需求、問題或是機會的確認能導致客戶向個人、項目團隊或是組織（承約商）征詢需求建議書，以便實現(xiàn)已確認的需求或解決問題。具體要求通常由客戶在一個叫做需求建議書（request for proposal, RFP）的文件里注明。通過RFP，客戶可以要求個人或承約商提交有關他們?nèi)绾卧诔杀炯s束和進度計劃下解決問題的申請書。一對需要新房的夫婦，可能會花時間來確認對房子的要求——大小、樣式、風格、房間數(shù)、地點、他們預算能藥的最大錢數(shù)以及他們想搬進去的日期，他們可能會寫下這些要求，然后要求幾個承約商分別提供房屋計劃和成本估算。一個把升級它的計算機系統(tǒng)作為需求的公司，可能會以RFP的方式把它的需求用文件證實下來，并把文件分別送給幾家計算機咨詢公司。然而，并不是所有的情況下都有一個正式的RFP。如在一組單個個體之間召開的會議或講座人們通常會很隨便地定義需求。某些人可能會自愿或是被要求準備一份申請書，以決定項目是否由其承擔，并滿足需求。這類情況可能是醫(yī)院的管理層想為本醫(yī)院雇員的孩子們建造一個當?shù)氐娜兆o理中心，管理團隊或某個經(jīng)理可能會在文件里寫下這些要求，交給一個內(nèi)部項目團隊，而內(nèi)部項目團隊將會提交一份有關如何建立護理中心的申請書。在這種情況下，承約商是醫(yī)院自己內(nèi)部的項目團隊，客戶是醫(yī)院的經(jīng)理或者可能是董事會。確定一個正確的需求是很重要的。例如，某個需求是要提供一個體地的護理中心，還是旨在為醫(yī)院雇員的孩子提供幼兒護理？“本地”是需求必不可少的組成部分嗎？

項目生命周期的第2個階段，是提出解決需求或問題的方案。這個階段將會導致某個人或更多的人、組織（承約商）向客戶提交申請書，他們希望客戶為今后成功執(zhí)行解決方案而付給他們酬勞。在這個階段，承約商的努力變得很重要。對回復RFP感興趣的承約商，可能會花幾個星期時間來提出一種解決問題的方案，并估計所需資源的種類、數(shù)量，設計執(zhí)行解決方案所需花費的時間。每個承約商都會以書面申請的方式，把有關信息用文件的方式證實下來。所有的承約商都把申請書提交給客戶。例如，幾個承約商可能會同時向一個客戶提交有關開發(fā)和執(zhí)行一個自動開發(fā)票和結(jié)帳系統(tǒng)的申請書。在客戶評估了申請書并選出中標者后，客戶和中標的承約商將協(xié)商簽署合同（協(xié)議）。在許多情況下，可能并不會有外部承約商的參與和競爭需求建議書，以最終取得項目執(zhí)行權(quán)。公司自己內(nèi)部的項目團隊，就可能提出一份響應管理者所定義的需求的申請書。在這種情況下項目將由公司自己的雇員執(zhí)行，而不是由外部承約商執(zhí)行。

項目生命周期的第3個階段是執(zhí)行解決方案。此階段開始于客戶已決定了哪個解決方案將能最好地滿足需求，客戶與會上人或提交申請書的承約商之間已簽訂了合同后。此階段即執(zhí)行項目階段，包括為項目制定詳細的計劃，然后執(zhí)行計劃以實現(xiàn)項目目標。在執(zhí)行項目期間，將會使用到不同類型的資源。例如，有關設計并建造一幢辦公樓的項目，項目努力的方向可能首先包括由幾個建筑師和工程師制定一個建樓計劃。然后，在建設工程進行期間，大量增加所需資源，包括煉鋼工人、木匠、電工、油漆工等等。項目在蓋好樓之后結(jié)束，少數(shù)其他工人將負責完成美化環(huán)境的工作和最后的內(nèi)部裝修。此階段將會導致項目目標的最終實現(xiàn)。使客戶滿意于整個工作高質(zhì)量地在預算內(nèi)按時完成。例如，如果一個承約商已經(jīng)完成了客戶自動系統(tǒng)的設計、安裝，并且系統(tǒng)順利通過績效測試，客戶也接受了此自動系統(tǒng)；或是公司內(nèi)部的項目團隊已按管理層的要求完成了項目，把公司的兩個設備合并成一個，那么這第3個階段的完成就是圓滿的。

項目生命脈周期的最后階段是結(jié)束項目階段，當項目結(jié)束時，某些后續(xù)的活動仍需執(zhí)行。例如，確定一下所有應交付的貨物是否已提交給了客戶，客戶接收了嗎？所有的款項已經(jīng)交付結(jié)清了嗎？所有的發(fā)票已經(jīng)償付了嗎？這一階段的一個重要任務就是評估項目績效，以便從中得知該在哪些方面改善，在未來執(zhí)行相似項目時有所借鑒。這一階段應當涉及從客戶那兒獲取反饋，以查明客戶滿意度和項目是否達到了客戶的期望等活動。同樣也應從項目團隊那兒得到反饋，以便得到有關示來項目績效改善方面的建議。

項目生命周期的長度從幾個星期到幾個不等，依項目內(nèi)容、復雜性和規(guī)模而定。而且，并不是所有項目都必然經(jīng)歷項目生命周期的4個階段。例如，一組社會志愿者決定，他們要用自己的時間、才智和資源，為遠有可歸者組織一次進餐比賽，他們可能只涉及第3個階段——計劃和執(zhí)行，項目生命周期的前兩個階段可能就與這個項目不相關了。同樣，如果一家公司的總經(jīng)理決定改變工廠設備的布局以提高效率，她可能簡單地批示，讓制造部經(jīng)理主持這一項目，并用本公司的職工去執(zhí)行項目。在這種情況下，將不會存在來自外部承約商的書面注建議書。

在另外一些情況下，例如雇傭承約同來重建房屋這一項目，客戶可能會以一種不太有內(nèi)在結(jié)構(gòu)性的、更隨便的方式經(jīng)歷項目生命周期的前兩個階段。他可能并不把所有要求都寫下來，并要求幾個承約商去做估算。相反，他可能會邀請在過去曾為自己或其鄰居提供過令人滿意的工作的承約商，向其解釋一下他想做什么，并且要求這個承約商提供一些引起草案和成本預算。

一般來說，當項目在商業(yè)環(huán)境中執(zhí)行時，項目生命周期會以更正式，更有內(nèi)在結(jié)構(gòu)性的方式展開。當項目由私人或志愿者執(zhí)行時，項目生命周期則趨向于較隨便、不太正式。

大多數(shù)項目生命周期的說明具有以下共同的特點：

(1)對成本和工作人員的需求最初比較少，在向后發(fā)展過程中需要越來越多，當項目要結(jié)束時又會劇烈地減少。

(2)在項目開始時，成功的概率是最低的，而風險和不確定性是最高的。隨著項目逐步地向前發(fā)展，成功的可能性也越來越高。

(3)在項目起始階段，項目涉及人員的能力對項日產(chǎn)品的最終特征和最終成本的影響力是最大的，隨著項目的進行，這種影響力逐漸削弱了。這主要是由于隨著項目的逐步發(fā)展，投入的成本在不斷增加，而出現(xiàn)的錯誤也不斷得以糾正。

大多數(shù)項目生命周期確定的階段的前后順序通常會涉及到一些技術(shù)轉(zhuǎn)移或轉(zhuǎn)讓的，比如設計要求、操作安排、生產(chǎn)設計。在下階段工作開始前，通常需要驗收現(xiàn)階段的工作成果。但是，有時候后繼階段也會在它的前一階段工作成果通過驗收之前就開始了。當然要在由此所引起的風險是在可接受的范圍之內(nèi)時才可以這樣做。這種階段的重疊在實踐中常常被叫"快速跟進"。

我們選擇以下項目生命周期的劃分方法來解釋應用中所采用的方法是有所不同的。這里所給出的案例是具有代表性的，但它們既不是推薦的方法，也不是首選的方法。在每一個案例中，階段的名稱和階段的主要工作成果是由作者自己確定的。

防御設備的添加。美國國防部1993年2月修訂的第5000.2指令明確了一系列添加防御設備的里程牌事件和階段劃分，如下圖：

• 導彈需求的確定--以“方案的研究許可”為結(jié)束標志。
• 方案探討和界定--以“方案的演示許可”為結(jié)束標志。
• 演示和確定效力--以“開發(fā)許可”為結(jié)束標志。
• 設計和生產(chǎn)開發(fā)--以“生產(chǎn)許可”為結(jié)束標志。
• 管理與生產(chǎn)開發(fā)--與連續(xù)性運作和支持重合。

建筑。莫里斯（Morris）在下圖中分析了一個建筑項目的生命周期。

• 可行性--項目陳述，可行性研究和策略規(guī)劃及許可在該階段不需要得出對項目取舍的決定。
• 規(guī)劃和設計--基礎設計、成本和進度、合同條款和詳細設計。在該階段末要將主要的合同分包出去。
• 實施--制造、運輸、輔助機件、安裝、測試。在該階段來完成全部安裝工作。
• 啟用和運轉(zhuǎn)--最后測試和維修。在該階段末全面運行該項設施。

制藥。墨菲在下圖中解釋了在美國開發(fā)一種新藥品的項目生命周期。

• 發(fā)現(xiàn)和甄別--包括基礎研究和應用研究，確定可以用作預臨床試驗的藥物。
• 臨床前研制--包括為了確定藥物安全性和有效性所作的實驗和動物試驗及其準備工作，并填寫新藥調(diào)查申請表。
• 整理注冊--包括Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ階段的臨床試驗和其準備工作，填寫新藥申請表。
• 后續(xù)工作--包括了由于食品藥物管理局對新藥申請進行復查所要求做的額外工作。

軟件開發(fā)。莫切<Mvench>在下圖中描繪了一個軟件開發(fā)的螺旋型模型，在此模型中有四個循環(huán)和四個象限。

• 構(gòu)思求證周期--包括商業(yè)需求、確定構(gòu)思求證的目標，進行概念性的系統(tǒng)設計、設計和構(gòu)造構(gòu)思、求證，制定可行性測試計劃，進行風險分析以及制作與下一周期連接的接口
• 第一個編制周期--明確系統(tǒng)要求，明確第一期編制的目標，進行邏輯順序設計，設計和完成第一期編制、制作系統(tǒng)測試計劃，完善第一期編制以及制作與下一周期連接的接口。
• 第二個編制周期--明確子系統(tǒng)要求，明確第二期編制的目標，進行具體內(nèi)容設計、第二期編制，制作系統(tǒng)測試計劃，完善第二期編制以及作與下一周期連接的接口。
• 最后一個編制周期--滿足單元要求，進行最后的設計。完成最后一期編制，執(zhí)行單元，子系統(tǒng)，系統(tǒng)以及可行性測試。

項目生命周期中有三個與時間相關的重要概念：檢查點（CheckPoint）、里程碑（Mile Stone）和基線（Base Line），描述了在什么時候（When）對項目進行什么樣控制。

檢查點指在規(guī)定的時間間隔內(nèi)對項目進行檢查，比較實際與計劃之間的差異，并根據(jù)差異進行調(diào)整?？蓪z查點看作是一個固定"采樣"時點，而時間間 隔根據(jù)項目周期長短不同而不同，頻度過小會失去意義，頻度過大會增加管理成本。常見的間隔是每周一次，項目經(jīng)理需要召開例會并上交周報。

里程碑完成階段性工作的標志，不同類型的項目里程碑不同。里程碑在項目管理中具有重要意義，我們用一個例子說明：

情況一：你讓一個程序員一周內(nèi) 編寫一個模塊，前3天你們可能都挺悠閑，可后2天就得拼命加班編程序了，而到周末時又發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)有錯誤和遺漏，必須修改和返工，于是周末又得加班了。

情況二：實際上你有另一種選擇，即周一與程序員一起列出所有需求，并請業(yè)務人員評審，這時就可能發(fā)現(xiàn)遺漏并即時修改；周二要求程序員完成模塊設 計并由你確認，如果沒有大問題，周三、周四就可讓程序員編程。同時自己準備測試案例，周五完成測試；一般經(jīng)過需求、設計確認，如果程序員合格則不會有太大 問題，周末可以休息了。

第二種方式增加了"需求"和"設計"兩個里程碑，這看似增加了額外工作，但其實有很大意義：首先，對一些復雜的項目，需要逐步逼近目標，里程碑 產(chǎn)出的中間"交付物"是每一步逼近的結(jié)果，也是控制的對象。如果沒有里程碑，中間想知道"他們做的怎么樣了"是很困難的。其次，可以降低項目風險。通過早 期評審可以提前發(fā)現(xiàn)需求和設計中的問題，降低后期修改和返工的可能性。另外，還可根據(jù)每個階段產(chǎn)出結(jié)果分期確認收入，避免血本無歸。

第三，一般人在工作時 都有"前松后緊"的習慣，而里程碑強制規(guī)定在某段時間做什么，從而合理分配工作，細化管理"粒度".

基線指一個（或一組）配置項在項目生命周期的不同時間 點上通過正式評審而進入正式受控的一種狀態(tài)?；€其實是一些重要的里程碑，但相關交付物要通過正式評審并作為后續(xù)工作的基準和出發(fā)點?；€一旦建立后變化 需要受控制。

項目生命周期可以分成識別需求、提出解決方案、執(zhí)行項目和結(jié)束項目四個階段。項目存在兩次責任轉(zhuǎn)移，所以開始前要明確定義工作范圍。 項目應該在檢查點進行檢查，比較實際和計劃的差異并進行調(diào)整；通過設定里程碑漸近目標、增強控制、降低風險；而基線是重要的里程碑，交付物應通過評審并開始受控。