近年來，在一些歐洲公司，一種稱為“超預(yù)算”（Beyond Budgeting）的管理模式開始日漸引起人們的關(guān)注?！俺A(yù)算”的倡導(dǎo)者們宣稱：“超預(yù)算”是對傳統(tǒng)預(yù)算的替代。 超預(yù)算是一種管理體系和管理思想的整合。超預(yù)算包括預(yù)測、計(jì)劃、評價等功能的管理系統(tǒng)。在這一系統(tǒng)中，不但有傳統(tǒng)預(yù)算的內(nèi)容，還吸收整合了BSC、KPI等新的績效管理工具和有關(guān)價值管理的基本思想。

超預(yù)算是對傳統(tǒng)預(yù)算管理的改善。實(shí)際上，超預(yù)算并沒有完全脫離預(yù)算。超預(yù)算只是分離了預(yù)算的資源配置和業(yè)績評價功能，并將資源配置計(jì)劃的時間縮短而已，傳統(tǒng)預(yù)算中的滾動預(yù)算、彈性預(yù)算和零基預(yù)算，仍是超預(yù)算的根本。在超預(yù)算模式下，原來預(yù)算承擔(dān)的預(yù)測規(guī)劃功能被保留，但更強(qiáng)調(diào)短期規(guī)劃和滾動規(guī)劃，而不是年度規(guī)劃，考核評價的功能則分拆出去由KPI、BSC去承擔(dān)。

和傳統(tǒng)預(yù)算相比，“超預(yù)算”主要有以下幾點(diǎn)不同：

1.分離預(yù)算的資源配置功能和考核評價功能

“超預(yù)算”將預(yù)算的資源規(guī)劃功能和評價考核功能分開，預(yù)算不再是對員工的約束和評價標(biāo)準(zhǔn)，而是溝通和計(jì)劃的工具。它主張將預(yù)算的作用、內(nèi)容和范圍局限在對現(xiàn)金流量的預(yù)測和計(jì)劃上，而傳統(tǒng)預(yù)算的控制與激勵作用則由其它績效管理制度——例如KPI考核來替代。這一分離一方面可以解決預(yù)算本身功能之間的矛盾，另一方面，KPI的涵蓋范圍可以包括大量的非財(cái)務(wù)指標(biāo)，考核評價較全面，能更好地體現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向。

2.縮短預(yù)算的編制期間，變“長預(yù)算”為“短預(yù)算”，下降預(yù)算的管理級次，變“中央集中預(yù)算”為“地方分散預(yù)算”

傳統(tǒng)預(yù)算中，年度預(yù)算是“重中之重”?！俺A(yù)算”模式下，預(yù)算的編制期間為“季度”或“月度”，一般是滾動編制，以使預(yù)算更好適應(yīng)外部環(huán)境，具備更好的柔性?！俺A(yù)算”重點(diǎn)要求“做準(zhǔn)”，要求和客觀環(huán)境相符一致，以使資源的配置能更到位和準(zhǔn)確。由于不再依據(jù)預(yù)算進(jìn)行考核評價，預(yù)算編制減少了上下級關(guān)于預(yù)算目標(biāo)的討價還價環(huán)節(jié)，預(yù)算編制時間大為縮短。

3.考核評價由KPI或BSC等績效管理工具完成，設(shè)置相對考核目標(biāo)，而不是絕對考核目標(biāo)

傳統(tǒng)預(yù)算的考核評價，往往是以財(cái)務(wù)績效為重點(diǎn)的，這也由預(yù)算的特性所決定。“超預(yù)算”提倡相對目標(biāo)，即和標(biāo)桿相比，考評單位做的如何。標(biāo)桿可以是競爭對手、行業(yè)水平，也可以是企業(yè)內(nèi)部的其它單位。在以固定目標(biāo)（例如上年完成數(shù)）作為考核基準(zhǔn)時，激勵效果往往欠佳，例如：當(dāng)被考核人估計(jì)年度目標(biāo)很有可能無法達(dá)成時，會自暴自棄；而當(dāng)年度目標(biāo)已經(jīng)超越很多時，又會停步不前，甚至將一部分績效“藏起來”，在景況不好的年份再釋放出來。此外，考評中的“鞭打快?！爆F(xiàn)象也較為普遍。設(shè)置相對目標(biāo)，這些問題都可以解決。

4.“超預(yù)算”是一種管理體系和管理思想的整合

由“超預(yù)算”內(nèi)容可知，“超預(yù)算”是包括：預(yù)測、計(jì)劃、評價等功能的管理系統(tǒng)。在這一系統(tǒng)中，不但有傳統(tǒng)預(yù)算的內(nèi)容，還吸收整合了BSC、KPI等新的績效管理工具和有關(guān)價值管理的基本思想。

5.“超預(yù)算”是對傳統(tǒng)預(yù)算管理的改善

實(shí)際上，“超預(yù)算”并沒有完全脫離預(yù)算。“超預(yù)算”只是分離了預(yù)算的資源配置和業(yè)績評價功能，并將資源配置計(jì)劃的時間縮短而已，傳統(tǒng)預(yù)算中的“滾動預(yù)算”、“彈性預(yù)算”和“零基預(yù)算”，仍是“超預(yù)算”的根本。在“超預(yù)算”模式下，原來預(yù)算承擔(dān)的預(yù)測規(guī)劃功能被保留，但更強(qiáng)調(diào)短期規(guī)劃和滾動規(guī)劃，而不是年度規(guī)劃，考核評價的功能則分拆出去由KPI、BSC去承擔(dān)。

1.傳統(tǒng)預(yù)算下，管理控制是通過事前的預(yù)算規(guī)劃、事中的預(yù)算差異分析和事后的預(yù)算考核來實(shí)現(xiàn)的

在“超預(yù)算”模式下，業(yè)績目標(biāo)是相對的，而不是絕對的，這給管理造成了難度。

2.對實(shí)施流程管理和培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)意識，可能會存在負(fù)面影響

“超預(yù)算”強(qiáng)調(diào)決策權(quán)下移和自主預(yù)算，這固然可以使內(nèi)部的各業(yè)務(wù)單位充分發(fā)揮主觀能動性，有利于組織的快速靈活反應(yīng)。但是，“流程管理”的核心思想，是打破部門之間的組織壁壘，實(shí)現(xiàn)部門高效協(xié)作，從而提高整個流程的效率?！俺A(yù)算”可能引發(fā)的一個問題是：各個部門只注意本部門績效提高而忽視部門間的協(xié)作，結(jié)果導(dǎo)致流程運(yùn)轉(zhuǎn)不暢，影響整體績效。預(yù)算層級下移后，如何保證各預(yù)算單位在資源的自行安排上充分考慮企業(yè)整體的利益，而不只是考慮自身績效目標(biāo)的達(dá)成，這是很重要的問題。

3.“超預(yù)算”對內(nèi)部業(yè)務(wù)單位自身的管理水平和預(yù)算能力有較高的要求

傳統(tǒng)預(yù)算下，業(yè)績目標(biāo)和資源配置是一種靜態(tài)的平衡，即主要在年度預(yù)算編制環(huán)節(jié)安排好目標(biāo)達(dá)成的資源需求，各預(yù)算單位的主要工作是按照年度預(yù)算貫徹執(zhí)行，“執(zhí)行力”是對預(yù)算單位的基本要求?！俺A(yù)算”下，業(yè)績目標(biāo)和資源配置要形成一種動態(tài)的平衡，預(yù)算單位要根據(jù)外部環(huán)境的變化，不斷調(diào)整資源安排，以“咬定”動態(tài)的相對目標(biāo)，這種情況下就要求預(yù)算單位具備一定的“決策力”，需要預(yù)算單位對經(jīng)濟(jì)環(huán)境準(zhǔn)確地預(yù)測，并不斷平衡目標(biāo)達(dá)成和資源需求。

1.外部環(huán)境變動頻繁、劇烈，需要企業(yè)不斷調(diào)整戰(zhàn)略目標(biāo)、對企業(yè)有強(qiáng)烈的柔性需求；

2.技術(shù)、品牌、人力資源等無形資產(chǎn)管理至關(guān)重要；

3.內(nèi)部市場化程度較高，業(yè)務(wù)單位之間獨(dú)立性較強(qiáng)；

4.有較為完善的管理信息系統(tǒng)支持，可以方便地確定標(biāo)桿數(shù)據(jù)并進(jìn)行相關(guān)分析，能夠支持企業(yè)動態(tài)連續(xù)地預(yù)測、預(yù)算；

5.一直實(shí)施分散決策的管理模式，對下級業(yè)務(wù)單位充分授權(quán)；

6.內(nèi)部各業(yè)務(wù)單位都有較好的預(yù)算和決策能力，能夠很好平衡目標(biāo)與資源需求；

7.富于團(tuán)隊(duì)精神和流程意識。