需要薪酬就是在縮減薪酬等級的基礎上,以企業(yè)自身特點(企業(yè)類型、企業(yè)文化、企業(yè)背景、企業(yè)規(guī)模等)為依據(jù),以調(diào)查為手段,通過組合多種薪酬激勵模式,以滿足不同員工的多種需要為目的,增強員工對組織的認同感和歸屬感,達到激勵員工的效果,使其創(chuàng)造更大價值的一種薪酬模式。

一般情況下,當員工的低層次薪酬需求得到滿足以后,通常會產(chǎn)生更高層次的薪酬需求,并且員工的薪酬需求往往是多層次并存的。從激勵的角度來說,員工的較高層次薪酬需求得到滿足的程度越高,則薪酬對于員工的激勵作用就越大。反之,如果員工的薪酬需要得不到滿足,則很可能會產(chǎn)生消極怠工、工作效率低下、人際關系緊張、離職率上升、組織凝聚力和員工對組織的忠誠度下降等多種不良后果。雖然薪酬不是激勵員工的唯一手段,但“需要薪酬”模式卻是一個非常重要、最容易被管理者運用的激勵方法。企業(yè)管理者必須認識到薪酬對激勵員工的重要意義,薪酬管理并不是對金錢的直接關注,而是關注如何正確使用薪酬這一金錢的激勵作用。可見,“需要薪酬”模式重點強調(diào)的是激勵作用,其基本理念就是為更多的員工提供不同的選擇,以滿足各種基本需求和高層次需求,進而最終實現(xiàn)薪酬從單純勞動力價值的報酬轉(zhuǎn)化為一種激勵手段,體現(xiàn)管理的藝術(shù)。

1.競爭理論。對于企業(yè)來說,薪酬模式的設計直接影響著企業(yè)的競爭力,薪酬水平過低于市場平均水平,不僅會導致人員的流失,還不利于吸引優(yōu)秀人才;相反,薪酬水平過高將帶來企業(yè)成本的上升。因此企業(yè)應基于市場調(diào)查設計富有競爭性的薪酬模式,這包括對當?shù)厣钏郊跋M水平、同行業(yè)的薪酬水平、本企業(yè)的規(guī)模效益及盈利狀況、當?shù)?a href="/wiki/%E4%BA%BA%E5%8A%9B%E8%B5%84%E6%BA%90%E4%BE%9B%E7%BB%99" title="人力資源供給">人力資源供給狀況等多方面的調(diào)查分析。

2.勞動力價值理論。馬克思的勞動力價值理論指出,員工的勞動力價值包括三個方面:在正常狀況下維持工人本人生活所必需的生活資料的價值;維持工人家屬所必需的生活資料的價值;勞動者的教育和訓練費用。即勞動力的價值是由生產(chǎn)、發(fā)展、維持和延續(xù)勞動力所必需的生活資料的價值構(gòu)成的。因此從勞動力的價值角度來說,員工的薪酬必須能夠滿足員工本人和家屬必需的生活資料的價值以及教育、訓練費用。

3.激勵理論。心理學家馬斯洛(A.H.Maslow)的“需要層次”理論認為,人的價值體系中存在著不同層次的需要,由低到高依次為生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現(xiàn)需要。生理需要是人類最原始的基本需要,是推動人們行為的最大動力;安全需要是包括人在內(nèi)的整個有機體追求安全機制的永恒需要;社交需要,即歸屬的需要,是人對認同感和歸屬感的追求;尊重的需要和自我實現(xiàn)的需要是人再發(fā)展的動力。馬斯洛同時認為,人的需要由低層次向高層次不斷發(fā)展,低層次的需要滿足后,高層次的需要立即產(chǎn)生。因此從激勵的角度來說,薪酬是個人和組織之間的一種心理契約,這種契約通過員工對于薪酬狀況的感知而影響員工的工作行為、工作態(tài)度以及工作績效,進而產(chǎn)生激勵作用?？梢娦匠瓴粌H是勞動力的報酬,更多的是一種激勵手段,同時也是組織的一種投資行為,以期最大限度地調(diào)動組織中勞動者的積極性,從而獲得更大的回報。

4.薪酬分配的公平理論。企業(yè)員工對薪酬分配的公平感決定了一種薪酬模式設計的可操作性及價值性,但是企業(yè)員工的公平感受其主觀感受影響較大。根據(jù)亞當·斯密(AdamSmith)的公平理論,員工的工作動機,不僅受其所得的絕對報酬的影響,而且受其相對報酬的影響。也就是說,在大多數(shù)時候,員工不僅做簡單絕對收入的比較,更多地是做與個體付出緊密相關的相對收入的比較。因此,科學的薪酬模式必須基于對內(nèi)對外的公平,這對員工的忠誠度及工作滿意度都將產(chǎn)生影響。

需要薪酬主要由兩部分組成。第一部分是固定薪酬,第二部分是需求薪酬,采用的是1+1模式。

需要薪酬模式與企業(yè)發(fā)展的對應關系如下圖:

(一)固定薪酬部分

固定薪酬針對職務分類給每一職務類別的員工確定一個等級,即同一職務類別的員工其固定薪酬級別是相同的,但同一級別所對應的薪酬幅度相對較寬,這類似于傳統(tǒng)薪酬中的“崗位薪酬”與寬帶薪酬的結(jié)合。這里的固定薪酬包含傳統(tǒng)意義上的崗位薪酬、績效薪酬、技能薪酬、市場薪酬,并將之“寬帶化”后綜合稱為固定薪酬。其分配函數(shù)模型為:f(X)=Q⑴f(J)+Q⑵f(P)+Q⑶f(S)+Q⑷f(M),其中f(X)表示固定薪酬,f(J)表示崗位薪酬要素,f(P)表示績效薪酬要素,f(S)表示技能薪酬要素,f(M)表示市場薪酬要素,Q(t)(t=1,2,3,4,ΣQ(t)=1)表示各個薪酬要素的權(quán)重。

由此可見,科學計算出固定薪酬關鍵在于對每一薪酬要素賦予合理的權(quán)重,進而反映出每一具體職務對企業(yè)的相對價值,即作出科學的職務評價。常見的職務評價包括排序定級法、標尺套級法、因素比較法和標尺評分法。前兩種方法不必請專家參與,無需復雜的量化技術(shù),較易摻雜評判者的主觀成分,而因素比較法在權(quán)重的賦值過程中技術(shù)比較復雜、難度較大,職務評價成本較高且不易被員工理解。

鑒于“需要薪酬”模式是基于薪酬分配的公平理論來設計的,我們建議采取標尺評分法來對不同級別的職務進行評價。具體分為四個步驟:第一,付酬因素選擇。首先確定該職務所需的基本付酬要素(包括學歷、工作條件、所擔負的責任、工作年限、技術(shù)含量等)和上述模型所述的崗位要素、績效要素、技能要素以及市場要素。第二,確定各級的分值。在確定付酬因素后對每一等級的工作確定某一分值,各級分值的多少取決于付酬因素的相對重要性。第三,確定權(quán)重。較為科學的做法是采取評定小組打分和定量化指標考核相結(jié)合的方法,對每一要素確定權(quán)重。必要時還應考慮市場因素,從而使其達到外部公平性。第四,確定最終職務得分,即f(X)函數(shù)的總得分。通過計算不同要素的得分與加權(quán)數(shù)的乘積之和得出該職務的最終得分,進而得出固定薪酬部分獲得的貨幣報酬。

(二)需求薪酬部分

需求薪酬部分最能體現(xiàn)薪酬體系的激勵特征,它的發(fā)放應該能夠區(qū)分員工業(yè)績差異,做到重點獎勵好員工。薪酬作為公司最重要、最敏感的管理制度之一,不僅可以作為信號系統(tǒng)引導、塑造員工的行為,還可以向員工表明公司優(yōu)先考慮的事情和價值取向。從這個意義上來說,需求薪酬部分就是一種浮動薪酬。具體操作如下:第一步,對員工的需求進行調(diào)查。由于在企業(yè)內(nèi)部調(diào)查,所以調(diào)查可以通過在企業(yè)內(nèi)部局域網(wǎng)或發(fā)放調(diào)查問卷的方式來實現(xiàn)。調(diào)查應說明調(diào)查的目的、要求及所涉及的問題,包括基本信息(如員工的性別、年齡、性格、學歷及婚姻狀況等)和重點調(diào)查內(nèi)容(員工的需求)。問卷設計采取里克特5點量表的形式,并基于馬斯洛的需要層次理論劃分為五個維度,分別為生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現(xiàn)需要。量表的設計要符合本企業(yè)的實際情況,并要求員工通過填寫問卷盡可能真實地反映出個體的真實需求。為了保證數(shù)據(jù)的真實可靠性及日后針對性地滿足員工的需求,可以采用實名制,但必須聲明保密。

第二步,對問卷調(diào)查的數(shù)據(jù)進行分析。一般可以通過社會統(tǒng)計軟件(如SPSS)對問卷進行技術(shù)性分析。通過做描述性統(tǒng)計分析,得出員工需求的(偏)正態(tài)分布圖、員工五種需求的柱狀圖,從數(shù)據(jù)結(jié)果可以明顯看出員工最為迫切的需求。此外,如有需要還可以通過方差分析對比不同年齡、性別、學歷及婚姻狀況的員工在需求上是否具有顯著差異,用來對不同群體做更細化的薪酬安排。

第三步,根據(jù)調(diào)查結(jié)果,確定員工可獲得的需求總限額。依據(jù)總體統(tǒng)計結(jié)果可以看出員工分別對五種需求的迫切程度。企業(yè)以能夠滿足員工的實際狀況為出發(fā)點,同時綜合考慮員工的學歷、工作業(yè)績、工作時間、資歷水平等,以固定薪酬所獲得的貨幣報酬為基數(shù),確定每個員工可以獲得的需求總限額。

然后,將同一個“需求”劃分為若干等級,按照等級高低、實現(xiàn)難易程度賦予不同級別的需求“積分”,等級越高,實現(xiàn)越難,要求的積分就越高。換言之,不同的“需求”都對應不同的“積分”要求,而積分又是實現(xiàn)“需求薪酬”的唯一手段,但此時的需求薪酬可能是貨幣化,也可能是非貨幣化(如各種福利、期權(quán)、股權(quán)等)。員工可以在其限額范圍內(nèi),根據(jù)自身需要的大小及長遠需要的不同,選擇不同“需要”的不同等級,以此來實現(xiàn)需求薪酬部分的價值。

最后一步,個體自主分配需求。有了需求和需求積分后便可以自己選擇分配需求。例如,X公司施行“需要薪酬”模式,為此提供以下幾種“需要”選擇:家庭困難津貼、購房、長假期、學習深造、公費醫(yī)療等,每個“需要”又分為四個等級,由低到高分別為第一、第二、第三、第四級。如甲、乙、丙都是公司的員工。甲剛結(jié)婚且與父母住在一起,家庭壓力比較大,所以他就可以選擇家庭困難津貼的第一級和購房的第一級(由于甲的積分不高,且購房實現(xiàn)難度較大,僅能選擇第一級)。乙是剛畢業(yè)的大學生,對知識的渴求比較強烈,有短期內(nèi)也沒有結(jié)婚打算,由于其剛參加工作且積分也不高,所以他可以將其全部額度選擇“學習深造”的第一級。丙是企業(yè)老職工,并且是技術(shù)總顧問,所以他的積分比較高。由于人到老年身體情況不佳,所以他很自然地選擇了公費醫(yī)療的第四級和長假期的第四級。這樣,不同的員工選擇了各自的需求,并且需求均不同程度得到了滿足,進而起到了更高的激勵作用。

在提出“需要薪酬”之前,首先借鑒較為成熟的“寬帶薪酬”設計思想。寬帶薪酬設計融入了國外先進的薪酬設計方法,是人力資源管理實踐中一種新的理念,這種理念是伴隨著企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的演變而誕生的。所謂寬帶薪酬(Broad banding),實際上是一種新型的薪酬結(jié)構(gòu)設計方式,它是對傳統(tǒng)的帶有大量等級層次的垂直型薪酬結(jié)構(gòu)的一種改進或替代。根據(jù)美國薪酬管理學會的定義,寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)就是指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新組合,從而變成只有相對較少的薪酬等級以及相應較寬的薪酬變動范圍。具體來說,寬帶薪酬就是在組織內(nèi)用少數(shù)跨度較大的工資范圍,來代替原來工資級別較多、級別跨度不大的工資范圍。即將原來較多的薪酬等級壓縮成幾個級別,取消原來狹窄的工資級別,將每一個薪酬級別所對應的薪酬浮動范圍拉大,從而形成一種新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程。

可見,較之傳統(tǒng)薪酬模式,寬帶薪酬模式有著突出的優(yōu)點。但是寬帶薪酬在我國起步較晚,同時由于其要求嚴格,包括需要組織進行扁平化調(diào)整,客觀公正地考評員工的績效,及時調(diào)整寬帶薪酬以適應市場變化等,目前國內(nèi)許多企業(yè)都無法實行寬帶薪酬體系。

(一)需要薪酬模式實施的前提和要求

對企業(yè)來說,必須具備規(guī)范化、制度化的人力資源管理模式,在此基礎上制定合理公正的評價體系。

此外,企業(yè)必須擁有足夠的財力來滿足需求的多元化,要以良好的企業(yè)文化和價值觀來引導和規(guī)范員工科學合理的需求。對員工來說,實行需要薪酬模式,員工必須對自身的需求有準確的定位,避免不切實際的需求。同時在選擇需要薪酬時應根據(jù)自己的實際情況及積分額度,合理作出選擇。

必須說明的是,需要薪酬模式并不是簡單意義上的福利選擇化,而是很大程度上的“需求”薪酬化。

由于采用需要薪酬模式,所以需求就有了實現(xiàn)的保障,并且其相對價值遠超過簡單的福利。因此,只要企業(yè)達到以上的要求,滿足企業(yè)財力、人力資源管理、員工素質(zhì)的條件,都有實施需要薪酬的可能性。在實施過程中,不同之處是“固定薪酬”部分貨幣化報酬不同以及“需求薪酬”部分員工的需要不同。

(二)需要薪酬模式的適用范圍

不同企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)規(guī)模、產(chǎn)品定位、行業(yè)類型等都具有差異,因此在實施需要薪酬模式時應結(jié)合組織自身特點,制定符合本企業(yè)的薪酬模式。具體來說,企業(yè)規(guī)模小、組織結(jié)構(gòu)不完善、職能劃分不嚴謹時,制定“需求”時要盡可能簡單可行;反之,當企業(yè)規(guī)模較大,“需求”可以進一步精細和寬泛?？傊?“需要”隨“企”而變,隨“時”而變,要以企業(yè)整體戰(zhàn)略和核心價值觀為基礎,并根據(jù)組織結(jié)構(gòu)以及不同層次人員需求的多樣化來設計符合企業(yè)特點的薪酬方案,充分滿足企業(yè)個性化的需要。

需要薪酬模式彌補了傳統(tǒng)薪酬模式的不足,并進一步考慮到不同員工的不同需求以及同一員工在不同時期的需求。這種新型的薪酬模式充分體現(xiàn)了以人為本的理念,也凸顯出薪酬作為一種激勵手段的藝術(shù)和價值。