強(qiáng)文化是指關(guān)鍵價(jià)值觀被強(qiáng)烈堅(jiān)持和廣泛認(rèn)同的組織，它會(huì)制約一個(gè)管理者的涉及所有管理職能的決策選擇。它決定了人們應(yīng)當(dāng)做什么，不應(yīng)當(dāng)作什么。強(qiáng)文化的組織對(duì)此有十分明確的價(jià)值認(rèn)同。

強(qiáng)文化對(duì)于員工行為的影響大，與降低員工的流動(dòng)率有更直接的聯(lián)系。

強(qiáng)文化中，組織的核心價(jià)值觀得到強(qiáng)烈的認(rèn)可和廣泛的認(rèn)同。接受這種核心價(jià)值觀的組織成員越多，他們對(duì)這種價(jià)值觀的信仰越堅(jiān)定,組織文化就越強(qiáng)。組織文化越強(qiáng)，就會(huì)對(duì)員工的行為產(chǎn)生越大的影響，因?yàn)楦叨鹊墓蚕砗蛷?qiáng)度在組織內(nèi)部創(chuàng)造了一種很強(qiáng)的行為控制氛圍。

強(qiáng)文化的一個(gè)特定效果是降低流動(dòng)率。在強(qiáng)文化中，組織成員對(duì)于組織的立場(chǎng)有著高度一致的看法，這種目標(biāo)的一致導(dǎo)致了內(nèi)聚力，忠誠(chéng)感和組織承諾。

強(qiáng)文化對(duì)于員工行為的影響更大，與降低員工的流動(dòng)率有更直接的關(guān)系。在強(qiáng)文化中，組織的核心價(jià)值觀得到強(qiáng)烈的認(rèn)可和廣泛的認(rèn)同。強(qiáng)文化的一個(gè)特定效果是降低流動(dòng)率。在強(qiáng)文化中，組織成員對(duì)于組織的立場(chǎng)有著高度一致的看法。這種目標(biāo)的一致性導(dǎo)致了內(nèi)聚力、忠誠(chéng)感和組織承諾。而這些特征反過(guò)來(lái)有使員工離開(kāi)組織的傾向降低。

彼得斯和沃德曼的觀點(diǎn)是強(qiáng)文化是強(qiáng)績(jī)效優(yōu)異企業(yè)具有的重要特征，強(qiáng)文化是指組織成員擁有一套比較一致的價(jià)值觀。

(1)強(qiáng)文化通常能促進(jìn)戰(zhàn)略文化的良好匹配，這種匹配非常有利于組織戰(zhàn)略和執(zhí)行；

(2)強(qiáng)文化可能會(huì)導(dǎo)致員工對(duì)組織目標(biāo)的認(rèn)同，即組織成員追求同樣的目標(biāo)；

(3)強(qiáng)文化能夠激勵(lì)員工，使他們獻(xiàn)身于組織的發(fā)展與成功。

l、整合功能：組織文化通過(guò)培育組織成員的認(rèn)同感和歸屬感，建立起成員與組織之間的相互信任和依存關(guān)系，使個(gè)人的行為、思想、感情、信念、習(xí)慣以及溝通方式與整個(gè)組織有機(jī)地整合在一起，形成相對(duì)穩(wěn)固的文化氛圍，凝聚成一種無(wú)形的合力，以此激發(fā)出組織成員的主觀能動(dòng)性，并為組織的共同目標(biāo)而努力。

2、適應(yīng)功能：組織文化能從根本上改變員工的舊有價(jià)值觀念，建立起新的價(jià)值觀念，使之適應(yīng)組織外部環(huán)境的變化要求。一旦組織文化所提倡的價(jià)值觀念和行為規(guī)范被成員接受和認(rèn)同，成員就會(huì)自覺(jué)不自覺(jué)地做出符合組織要求的行為選擇，倘若違反，則會(huì)感到內(nèi)疚、不安或自責(zé)，從而自動(dòng)修正自己的行為。

因此，組織文化具有某種程度的強(qiáng)制性和改造性，其效用是幫助組織指導(dǎo)員工的日?；顒?dòng)，使其能快速地適應(yīng)外部環(huán)境因素的變化。

3、導(dǎo)向功能：組織文化作為團(tuán)體共同價(jià)值觀，與組織成員必須強(qiáng)行遵守的、以文字形式表述的明文規(guī)定不同，它只是一種軟性的理智約束，通過(guò)組織的共同價(jià)值觀不斷地向個(gè)人價(jià)值觀滲透和內(nèi)化，使組織自動(dòng)生成一套自我調(diào)控機(jī)制，以一種指應(yīng)性文化引導(dǎo)者組織的行為和活動(dòng)。

4、發(fā)展功能：組織枉不斷的發(fā)展過(guò)程中所形成的文化沉淀，通過(guò)無(wú)數(shù)次的輻射、反饋和強(qiáng)化，會(huì)隨著實(shí)踐的發(fā)展而不斷地更新和優(yōu)化，推動(dòng)組織文化從一個(gè)高度向另一個(gè)高度邁進(jìn)。

1.創(chuàng)新和變革的障礙。在不斷發(fā)展、變化的環(huán)境中，組織內(nèi)部業(yè)必然會(huì)產(chǎn)生一種變革和創(chuàng)新的客觀要求，當(dāng)組織文化及核心價(jià)值觀與這種創(chuàng)新要求不相符并產(chǎn)生矛盾是，組織文化固有的穩(wěn)定性和慣性就變成了組織創(chuàng)新的障礙。對(duì)于許多具有強(qiáng)文化的組織來(lái)說(shuō)，過(guò)去導(dǎo)致成功的措施，如果與環(huán)境變化的要求不一致，就可能導(dǎo)致失敗。

2.多樣化的障礙。強(qiáng)文化給新成員施加了較大的壓力，使其服從組織文化。它們限定了組織可以接受的價(jià)值觀與生活方式的范圍。這就導(dǎo)致了兩難問(wèn)題，組織雇用各具特色的個(gè)體，是因?yàn)樗麄兡芙o組織帶來(lái)多種選擇上的優(yōu)勢(shì)。但當(dāng)成員處于強(qiáng)文化的作用下，試圖去適應(yīng)文化的要求時(shí)，這種行為與優(yōu)勢(shì)的多樣化就喪失了。因此，如果強(qiáng)文化大大消減了不同背景的個(gè)體帶到組織中的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，它就成了組織的一個(gè)束縛。

3.兼并和收購(gòu)的障礙。組織文化具有排異傾向，任何人要進(jìn)入某組織并被組織所認(rèn)可和接受就必須順應(yīng)和接受這個(gè)組織的固有文化，否則就會(huì)被視為“異類(lèi)”，就要承受來(lái)自全體其他成員的巨大壓力，知道融入或退出為止。