戰(zhàn)略情報是指對整個國民經(jīng)濟(jì)、科學(xué)技術(shù)的發(fā)展有重要意義的情報，如帶有方向性的動態(tài)，展望或具有戰(zhàn)略決策性的綜述、專題研究等。

這個階段最核心的任務(wù)不僅是收集有用的信息與數(shù)據(jù)，更重要的是要根據(jù)收集到的有用數(shù)據(jù)進(jìn)行判斷，并形成戰(zhàn)略上的遠(yuǎn)見卓識。這個階段的最終成果應(yīng)該是達(dá)成一些共識，這些共識是關(guān)于在未來戰(zhàn)略的時間框架內(nèi)，對組織內(nèi)、外部條件進(jìn)行的一些假設(shè)，尤其重要的是這些假設(shè)背后隱藏的含義。

要完成這件任務(wù)常常需要較長的時間，一般都會比許多高級管理者所期望的要長。這不僅因為有用的信息通常缺乏，而且因為團(tuán)隊中的成員對內(nèi)、外部環(huán)境可能持有不同的觀點，在分析時不能完全避免個人的偏見。類似地，他們關(guān)于成敗的原因也持有不同的觀點。一些成員需要更多財務(wù)與市場的消息。管理團(tuán)隊在穿越“雷區(qū)”時一定要把握好方向，把精力集中于幾個關(guān)鍵的問題上。

即使在這個階段的早期，CEO也必須意志堅定地領(lǐng)導(dǎo)他的團(tuán)隊，確定收集信息到什么程度即可足以滿足使用，并努力塑造團(tuán)隊把注意力集中于關(guān)鍵問題的戰(zhàn)略思考習(xí)慣，惟其如此，他才能保證他帶領(lǐng)的高層管理團(tuán)隊一直保持在戰(zhàn)略層面上討論問題，而不至于陷入細(xì)節(jié)。

這需要以下的活動：

·收集準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)。把精力集中于回答“為數(shù)不多的”、對戰(zhàn)略而言至關(guān)重要的核心問題。最基本的信息來源是對管理團(tuán)隊成員的調(diào)查，至于其他附加數(shù)據(jù)的調(diào)研，重點可放在與組織中的專家接觸，也可以從外部選擇合適的信息來源。為數(shù)據(jù)而數(shù)據(jù)的調(diào)查應(yīng)該避免。

·過濾數(shù)據(jù)，提高質(zhì)量。給高層管理團(tuán)隊確定共同討論的主題與事件，管理團(tuán)隊提供的答案能提供他們最深刻的見識，并能反映出哪些問題是不必要的。最重要的原則就是：如果大多數(shù)人對某個問題沒有表現(xiàn)出應(yīng)有的關(guān)注，那么它對戰(zhàn)略來說可以認(rèn)為不是十分重要的。當(dāng)然，也要為持不同意見者留出余地，也許他的看法很有說服力，可能會給團(tuán)隊帶來真正的突破!

·分析并達(dá)成一致。管理團(tuán)隊須對已有的信息進(jìn)行分析，并對它的真正內(nèi)含達(dá)成一致。此時達(dá)成的一些關(guān)于組織的假設(shè)或共同的看法將對此后的整個戰(zhàn)略過程起到重要的作用。盡管這一步比較艱難，但是只要通過努力達(dá)成一致，在這個階段結(jié)束時團(tuán)隊的成員就會對這些共識有一種主人翁的責(zé)任感，這能大大地強(qiáng)化后面的戰(zhàn)略過程。

·判斷。根據(jù)達(dá)成的關(guān)于組織內(nèi)外環(huán)境的共識及其隱含的含義，團(tuán)隊成員可以開始發(fā)揮他們的判斷力來分析組織未來的潛在問題與機(jī)遇；可以開始設(shè)想不同情景下組織應(yīng)該如何應(yīng)付；對未來作出預(yù)測，并預(yù)計組織未來的角色。

這里要對兩個詞作一個明確的區(qū)分：假設(shè)(msunlption)、假設(shè)的含義(impli。ation)。前者是指關(guān)于組織內(nèi)外環(huán)境的一種概括性的認(rèn)識(驢nendknowledRe)，而后者則指假設(shè)會對組織及其未來戰(zhàn)略決策產(chǎn)生怎樣的影響。例如，一個關(guān)于消費品的管理團(tuán)隊可能會做出這樣的假設(shè)：利率會維持目前的水平。這個假設(shè)對公司的含義則是：由于實際收人的增長，又不會因為利率上升而使抵押貸款及其他債務(wù)負(fù)擔(dān)加重而抑制消費，因此在該行業(yè)中，消費支出將會出現(xiàn)增長。獲得關(guān)于假設(shè)的含義之后，管理團(tuán)隊就可以開始描繪組織在未來如何應(yīng)對內(nèi)外環(huán)境變化的藍(lán)圖了，也就是說，可以對組織在未來“應(yīng)該做什么”做出判斷了。

·評估。在正式進(jìn)行戰(zhàn)略制定之前，一定要回過頭來對假設(shè)及其含義做一次嚴(yán)格的全面的評估，看看它們到底是不是吻合公司的實情。如果最后仍有存在嚴(yán)重分歧的地方，必須對相關(guān)的信息做必要補(bǔ)充，進(jìn)行進(jìn)一步的分析。如果進(jìn)一步的研究有助于團(tuán)隊在該關(guān)鍵問題上達(dá)成一致，那就有必要進(jìn)行深入調(diào)研?？梢韵?qū)W術(shù)界、智囊團(tuán)、政府官員等咨詢。如果信息缺口確實無法填充，或者是假設(shè)含義不是十分清晰，那么團(tuán)隊在后面的過程中對該條假設(shè)的使用就必須非常小心。在后面的分析中，需要有拍板的勇氣，因為未來總是未知的。

如果戰(zhàn)略小組的成員對組織的業(yè)務(wù)沒有一個透徹的理解，他們將感到這個過程是一個極其艱難的過程。

在若干年前，我們咨詢過的一家消費品公司就反映出這個問題，團(tuán)隊的成員很難達(dá)成對公司業(yè)務(wù)的集體意見。這個小組有11個成員，他們提出的直接競爭者多達(dá)30個，其中只有9個能得到2個以上成員的認(rèn)同。對客戶及最終用戶的認(rèn)識極其混亂，這幾乎使該公司根本無法辨認(rèn)重要的趨勢。而且更令人遺憾的是，當(dāng)問到公司的獨有的競爭力時，這個小組的成員總共提出了14項，其中只有1項獲得2個以上的成員的共識!他們提出的公司的弱項共有31條之多，但是只有少數(shù)幾條能得到3個以上的成員的共識!

當(dāng)我們讓這些成員達(dá)成一些關(guān)于組織內(nèi)外環(huán)境的假設(shè)時，他們的工作幾乎無法展開。在這種情況下，只有讓他們花一段時間補(bǔ)習(xí)一些自己公司業(yè)務(wù)的“基本認(rèn)識”，才能重新開始戰(zhàn)略過程。

戰(zhàn)略小組中每個成員的戰(zhàn)略思考能力都是至關(guān)重要的。這個階段最終結(jié)果的好壞很大程度上取決于他們是否能夠按照一個規(guī)范的過程積極參與，是否能積極地參與創(chuàng)造性的情景設(shè)計，是否能謙虛地聽取別人的意見。那些認(rèn)真篩選戰(zhàn)略小組成員的CEO將在此時得到豐厚的回報!

1.左右企業(yè)命運(yùn)的情報

情報的收集能力和選擇能力對制定合理的企業(yè)戰(zhàn)略至關(guān)重要。

從情報與企業(yè)經(jīng)營的聯(lián)系看，由于情報質(zhì)量不同，經(jīng)營者所作的決策有極大差別，高質(zhì)量的情報產(chǎn)生好的決策即便是高智能的企業(yè)家，若依據(jù)不充分的，可信度低的情報所作的決策，也不可能是正確的。

作為經(jīng)營資源的情報，應(yīng)該說最主要的是同經(jīng)營環(huán)境如何變化，主導(dǎo)產(chǎn)品的需求動向如何變化有關(guān)的情報，這種超前性的情報，有可能從現(xiàn)在的情報分析中取得：比如，經(jīng)常與用戶接觸，就可以因獲得非正式的情報而起到意想不到的作用。

如果能調(diào)動起經(jīng)?；钴S在用戶周圍的推銷員的市場凋研的掃當(dāng)者的情報意識，就有可能比其他企業(yè)更早地獲取有價值的情報。比如，CM在第一次石油危機(jī)爆發(fā)的前—年，即1972年就從世界各地的情報網(wǎng)巾，獲得了能源價格將在近期上升的可靠情報，并給子了亢分的重視，他們當(dāng)年為此成立了能源問題的特別班子，并立即進(jìn)行了半年的集中調(diào)查。

根據(jù)凋查的結(jié)論，從1973年4月起，GM就實行廠降低燃料費的適度計劃，同時采取了將車身內(nèi)鐵制的一部分用塑料、鋁合金取代，生產(chǎn)輕型汽車的計劃。

另外，道化學(xué)公司最早了解到石油化學(xué)原料成本有上升的動向，從1965年到1970年初，在美國、荷-蘭、前西德建成了最先進(jìn)的石油化學(xué)綜合設(shè)施，實現(xiàn)廠最徹底的節(jié)能化。該公司從1956年到1973年間，成功地將每生產(chǎn)——爐聚乙烯所需要的能源降低60％，使勞動生產(chǎn)率得到成倍增長。

正因為道化學(xué)公司從60年代后半期就迅速掌握了能源價格可能上升的情報，從而使其在距油價上漲的八年時間里，從容而適時地進(jìn)行了必要的設(shè)備投資。該公司從50年代就著眼于國際化經(jīng)營，在歐洲的主要國家也建立廠生產(chǎn)廠，所以也有可能盡早地掌握中東的有關(guān)情報。

可見，情報的收集能力和選擇能力強(qiáng)的企業(yè)，能夠比其他企業(yè)更早地預(yù)見未來，從而迅速而超前地釆取對策，防患于未然。

2.未進(jìn)行可行性分析所具備的情報搜集能力

—個項目的設(shè)計即使很有希望，也是風(fēng)險與機(jī)會同在。企業(yè)在考慮在國外或國內(nèi)進(jìn)行大型投資的可能性時，—般都要組成特別項目紹進(jìn)行項目的可行性調(diào)查。

所謂可行性調(diào)查，就是要對這一項目的風(fēng)險，機(jī)會及其獲益程度進(jìn)行詳細(xì)的調(diào)查。決定這—調(diào)查分析成功與否的關(guān)鍵因素是：是否能收集到高質(zhì)量的情報，以及在對各種情報分析基礎(chǔ)上所產(chǎn)生的洞察力。

對大型投資起決定作用的可行性分析，其首要任務(wù)是探討投入多少資本，投入資本每年能產(chǎn)生多少效益，多少年頭可以回收。

必要資本投入量應(yīng)為多少，這方面的情報比較容易搜集。但收益的預(yù)測，由于必須充分考慮競爭企業(yè)和競爭商品的動向，所以這方面的情報收集相當(dāng)困難。即使可信度高的企業(yè)全部集中在一起，來根據(jù)現(xiàn)有的情報對數(shù)年后的需求預(yù)測和市場占有率進(jìn)行預(yù)測也決非易事。

在生產(chǎn)成本的預(yù)測方面，企業(yè)內(nèi)部情報相當(dāng)容易掌握。但價格預(yù)測若不準(zhǔn)確的話，收益預(yù)測的可信度將會降低。

為了提高市場預(yù)測的質(zhì)量，有必要從企業(yè)外部的不定期情報中選擇、收集可信度高的情報、這-—工作進(jìn)行的效果如何，將對大型項目的成敗起重要影響。

若是海外投資項目的話?就有必要收集項目外有關(guān)海外風(fēng)險方面的情報。

海外風(fēng)險通常是由于經(jīng)濟(jì)方面的不穩(wěn)定性，導(dǎo)致政治動蕩的表面化而引起的。所以，—經(jīng)濟(jì)性的情報和政治性的情報往往交織在一起，從而加大了預(yù)測的難度。

對于海外風(fēng)險的預(yù)測，光依靠正式的情報是不夠的，而更重要的是向該國內(nèi)部的知情者了解，收集非正式的情報。

在決定打人某國市場時，掌握直接情報是必要的。但在其鄰國得到的情報，或許對于了解對象國的情況更有幫助。

比如，在日本企業(yè)中，事先預(yù)測伊朗革命6)能性的是極少數(shù)人，而在歐洲建立了很大生產(chǎn)基地的企業(yè)則有個少事先就得到了更可靠的有關(guān)伊朗可能爆發(fā)革命的情報。

如世界第一大的輪胎廠——庫特業(yè)輪胎公司，從20年代就打人英國、澳大利亞、加拿大等國?50年代打人歐洲各國，六七十年代又打入亞洲和非洲，但是，該廠卻從未在中近東地區(qū)涉足。當(dāng)時雖然也多次探討過能否進(jìn)入位于中近東地區(qū)人口眾多的伊朗，但從英、法等國多次獲得經(jīng)營風(fēng)險過大的情報后，終致罷休。由此可見，在可行性調(diào)查與分析階段，一個企業(yè)若有能力獲得可信度高的情報，就會清楚地了解打入國際市場的風(fēng)險，從而對表面上可能但實際上沒有希望的國家暫緩涉足。

可行性分析需要充分的時間和費用，以確保情報的質(zhì)量。集中高質(zhì)量情報的長處在于：一方閱可以避免投資的浪費，使其按照預(yù)期的目標(biāo)使用；另一方面對風(fēng)險過大的項目可以緩行，從而避免不應(yīng)有的損失。這一點應(yīng)充分引起企業(yè)家的注意。

3.更新傳統(tǒng)的銷售觀念

有效的市場策略在當(dāng)今汽車工業(yè)中的地位日趨重要，汽車制造工業(yè)是全球性的，因此，汽車銷售市場戰(zhàn)略也是全球性的。由十各國各地區(qū)的人口現(xiàn)象、地理差異以及文化差異，決定了汽車需求的不同，過去耶種只迷信名牌和生產(chǎn)國的顧客擇物意識日趨淡薄，他們以滿足自己的需要為首要購頭標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)今北美依然是汽車行業(yè)中利潤最大的市場。全球汽車業(yè)的競爭使北美有刪種以上款式的汽車供顧客選擇。

針對這一變化，通用公司的市場策略一改過去那種只靠大量的廣告爭取顧客的作法，盡力使自己能最快地反應(yīng)市場需求并以顧客為導(dǎo)向。1984年，通用改組了北美的汽車公司，根據(jù)市場結(jié)構(gòu)的改變，將原來的6個汽車分支機(jī)構(gòu)合并成市場及產(chǎn)品設(shè)計兩大部門這個改組計劃使最新設(shè)計與生產(chǎn)熔為一爐，刪除重復(fù)的部分，創(chuàng)造—個更有效率的組織。不僅提高了效率，而且也拉近了“通用”與顧客之間的距離?！巴ㄓ谩贬槍Σ煌念櫩腿簩?a href="/wiki/%E4%BA%A7%E5%93%81" title="產(chǎn)品">產(chǎn)品進(jìn)行細(xì)分，而且注重主要產(chǎn)品形象，以滿足不同的需要，電就是說，擴(kuò)大廠產(chǎn)品差異性。

“通用”為了能夠最快地了解市場需求，對市場與廣告的效果進(jìn)行了全面的調(diào)查，力圖盡可能地—廠解市場廣告增加了多少競爭力。1990年初的市場調(diào)查使“通用，，獲得廠更多重要的信息。根據(jù)信息反饋，“通用”迅速地重新劃分汽車市場以及輕型商用車的分類，制定小各地區(qū)心葉：產(chǎn)的汽午種類、型號，性能以及顧客所喜愛的汽車式樣。市場調(diào)查使“通用”的人才和資金的運(yùn)用到了最適宜的程度，這真是精細(xì)的市場科學(xué)。

4.張榮發(fā)的情報系統(tǒng)

1968年，張榮發(fā)毅然辭去原公司副總經(jīng)理的職務(wù)，并與朋友創(chuàng)立了“長榮海運(yùn)有限股份公司”。公司創(chuàng)辦之初，規(guī)模小得可憐，船務(wù)代理為公司上要業(yè)務(wù)。張榮發(fā)自己僅花200萬新臺幣購買了一艘舊的老式機(jī)船，破陋不堪，令人看后膽戰(zhàn)心驚、公司占地80平方米，辦公室簡陋傘極，儀容6人，資本200萬元，職員12人，技術(shù)人員以及丁人共4名。這樣的一家船運(yùn)公司，根本沒有人去過問。后來，張榮發(fā)只好帶領(lǐng)職員到處游說，勸說一些廠家貨主將貨物給他們經(jīng)運(yùn)。耐不住三番五次的主動上門，果然有些貨主愿意冒險——試不料長榮公司竟將貨物既快又準(zhǔn)地安個送到目的地，這樣經(jīng)過曲曲折折，才算給公司贏來了—些生意，為公司的經(jīng)營初步打開局面。

人逢喜事精神爽。長榮公司和業(yè)務(wù)迅速擴(kuò)大，給張榮發(fā)增添了勇氣和信心。1969年，張榮發(fā)放眼世界，加緊汗杯業(yè)務(wù)領(lǐng)域。經(jīng)過市場調(diào)查和國際形勢分析，他發(fā)現(xiàn)中東與亞洲正在不斷發(fā)展海外貿(mào)易，毅然決定外辭中東航線。他通過多方籌集資金，成立了長安海運(yùn)公司，購買了3艘萬噸級貨輪，開辟了遠(yuǎn)東與中東之間的定期航線、但這條航線起初業(yè)務(wù)并不多，只是臺灣與沙特的業(yè)務(wù)往來，但其潛力不久便顯不出來。張榮發(fā)主動向中東各國的貨主介紹臺灣的出口廠家，加緊兩地的客戶聯(lián)系，生意日益增多，貨運(yùn)量迅速上升，1972年，長榮公司將中東遠(yuǎn)東航線延伸至加勒比誨，首次開辟了中東至南美洲的定期航線。航線拉長，聯(lián)系的經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域增大，航運(yùn)量也成倍增長。

張榮發(fā)在短短幾年中，集思廣益，精心策劃，連創(chuàng)三個第一，表現(xiàn)出其果敢的決策能力和超人的雄才人略。

張榮發(fā)的預(yù)見能力令人贊嘆。長榮公司的每一次成功舉動，大概都是張榮發(fā)的成功預(yù)見所致。情報對張榮發(fā)的決策帶來了極大的方便，這也成為張榮發(fā)成功的秘訣。

張榮發(fā)認(rèn)為，在航運(yùn)業(yè)上，也正如一個戰(zhàn)場，因而我們也需要知己知彼，了解自己所處的環(huán)境，自己所處的地位，自己的實力以及主要對手的實力狀況。這需要大量的信息來幫助我們進(jìn)行分析，決策。美國是一個信息非常發(fā)達(dá)的社會，因而張榮發(fā)很早就在美國紐約建立情報局，搜集整理各國信息資料。他的紐約情報局除了研究各國有影響的海事雜志報刊、經(jīng)濟(jì)學(xué)家有關(guān)經(jīng)濟(jì)動態(tài)的報告以外，還負(fù)責(zé)搜集國際經(jīng)濟(jì)、政治信息、同行動態(tài)、航線變更以及有關(guān)運(yùn)費措施和法律變更等方面的重要資料，定期分析研究并向公司報告。長榮公司在這方面不惜血本，大力投資。1974年，建成電子計算機(jī)室，實行電腦化資料分析，提高了準(zhǔn)確度和檢索速度，1975年建成全球電腦咨詢中心，提供全球情報咨詢服務(wù)，情報在很大程度上促進(jìn)了長榮的發(fā)展，并且使長榮歷渡險關(guān)，立于不敗之地，在某些領(lǐng)域走在世界之前列，70年代初期，張榮發(fā)根據(jù)情報資料反饋的信息，發(fā)現(xiàn)世界即將面臨一場嚴(yán)重的石油危機(jī)。這對于擁有龐大船隊的長榮公司將產(chǎn)生極大的影響i因為所有船只都用石油作燃料，油價上漲，必然導(dǎo)致成本的上升，降低公司的利潤收入；因而，張榮發(fā)采用“迂回”規(guī)避方法，制定防范措施。他央定把貨船改用柴油做動力，并且提高燃料使用效率，長榮公司因此在石油危機(jī)中立于不敗之地，而其他航運(yùn)公司由廠招架不住這突如其來的石油風(fēng)暴只好罷戰(zhàn)。此時的長榮公司卻是—枝獨秀，分外妖嬈。

更令張榮發(fā)感到得意的是對貨柜經(jīng)營的英明決策；1973年，他從紐約情報局提供的市場資料中研究發(fā)現(xiàn)．世界航運(yùn)的發(fā)展趨勢必向集裝箱運(yùn)輸轉(zhuǎn)化，未來的航運(yùn)即將是集裝箱運(yùn)輸時代。而當(dāng)時臺灣及世界其它地區(qū)航運(yùn)界對此卻毫無覺察。因而他馬上遣兵凋?qū)?，并親自掛帥出兵，來到美，日、意、德、英等國進(jìn)行考察。通過調(diào)查研究分析，張榮發(fā)制定了實現(xiàn)全集裝箱化的整體規(guī)劃，他利用自己當(dāng)初學(xué)到的船體構(gòu)造原理，參與改裝船只的-作，并為此成立廠長榮運(yùn)輸公司，由美國海運(yùn)公司協(xié)助進(jìn)行。

1975年，長榮海運(yùn)公司的“長春輪”下水，采用5型集裝箱船，廾辟廠遠(yuǎn)東到美國東海岸的航線。經(jīng)過不斷試用和改進(jìn)，1976年，張榮發(fā)使用M型集裝箱船。開辟至美國西海岸各個港口的航線，1977午至1978年，義相繼把中南美航線、地中海航線也全部改成全集裝箱船。1979年，長榮海運(yùn)公司開辭了臺灣第一條歐洲全集裝箱定期遠(yuǎn)洋航線；集裝箱船的使用，便于貨物的保管、裝卸，加快廠運(yùn)貨速度，又有利于海陸聯(lián)運(yùn)，閱而減少廠運(yùn)輸中的費用。而且多數(shù)船只都采用先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)，實現(xiàn)機(jī)艙的全自動化，配備了衛(wèi)星導(dǎo)航、通訊等尖端設(shè)備，長榮公司顯得更加生龍活虎。至80年代末，航線遍及亞洲、美洲、歐洲以及紅海、地中海等地，聯(lián)系了四大洲、三大洋，長榮公司的海上霸主地位也漸漸確立起來。