上海汽車工業(yè)（集團）總公司（簡稱“上汽集團”）是中國三大汽車集團之一，主要從事乘用車、商用車和汽車零部件的生產(chǎn)、銷售、開發(fā)、投資及相關(guān)的汽車服務貿(mào)易和金融業(yè)務。上汽集團2006年整車銷售超過134萬輛，其中乘用車銷售91.5萬輛，商用車銷售42.9萬輛，位居全國汽車大集團銷量第一位。 2006年，上汽集團以143.65億美元的銷售收入，進入《財富》雜志世界500強企業(yè)排名。

上汽集團堅持自主開發(fā)與對外合作并舉，一方面通過加強與德國大眾、美國通用汽車等全球著名汽車公司的戰(zhàn)略合作，形成上海通用、上海大眾、上汽雙龍、上汽通用五菱、上海申沃等系列產(chǎn)品；另一方面集成全球資源，加快技術(shù)創(chuàng)新，推進自主品牌建設，相繼推出了榮威品牌和750產(chǎn)品，逐步形成了合資品牌和自主品牌共同發(fā)展的格局。

上汽集團除在上海當?shù)匕l(fā)展外，還在柳州、煙臺、沈陽、青島、儀征等地建立了自己的生產(chǎn)基地；直接管理持股51.16%的韓國雙龍汽車公司，擁有韓國通用大宇10%的股份；在美國、歐洲、香港、日本和韓國設有海外公司。上汽集團除直接經(jīng)營管理汽車零部件、服務貿(mào)易等業(yè)務外，其核心的整車業(yè)務已于2006年10月注入持股83.83%的上海汽車股份有限公司（簡稱“上海汽車”），目前上海汽車已成為國內(nèi)A股市場規(guī)模最大的汽車公司。

上汽集團的核心價值觀是：滿足用戶需求、提高創(chuàng)新能力、集成全球資源、崇尚人本管理。面對中國汽車市場快速發(fā)展的機遇，上汽集團將致力于成為一家集先進制造業(yè)和現(xiàn)代服務業(yè)為一體的綜合性產(chǎn)業(yè)投資和運營公司，上海汽車將努力成為一家具有核心競爭能力和國際經(jīng)營能力的藍籌汽車公司。

1978年以來，上海汽車工業(yè)抓住改革開放的機遇，加快發(fā)展，建成上海支柱產(chǎn)業(yè)，中國重要的轎車工業(yè)基地之一。

• 1955年12月，上海市內(nèi)燃機配件制造公司成立；
• 1958年9月28日，上海汽車裝配廠試制成第一輛鳳凰牌轎車；
• 1964年，鳳凰牌轎車改名為上海牌轎車，至1975年形成5000輛年生產(chǎn)能力，上海牌轎車形成系列；
• 1985年3月21日，上海大眾汽車有限公司成立，此后連續(xù)二十多年領(lǐng)跑國內(nèi)市場；
• 1995年9月1日，經(jīng)過一系列的改制，今天的上海汽車工業(yè)（集團）總公司誕生；
• 2004年10月28日，上汽正式收購韓國雙龍汽車，成為中國汽車企業(yè)跨國并購第一案；
• 2006年10月，上汽推出了自主品牌“榮威”和首款中高檔自主品牌產(chǎn)品榮威750，深受市場好評；
• 2006年11月，上汽將整車、與整車緊密相關(guān)零部件和汽車金融業(yè)務注入持股83.83%的上海汽車，上海汽車是目前國內(nèi)A股市場規(guī)模最大的汽車公司

上汽集團從1994年開始以制造領(lǐng)域為主推行了精益生產(chǎn)方式。為了統(tǒng)一集團各企業(yè)對精益管理的認識，扎實推進管理的改進和創(chuàng)新，他們研究設計了企業(yè)集團精益管理評價體系(以下簡稱“評價體系”)，要求各所屬企業(yè)以此為依據(jù)衡量自己的管理，統(tǒng)一實施精益管理評價體系。

企業(yè)集團的精益管理評價體系把徹底消除一切浪費的思想貫徹到企業(yè)整個經(jīng)營管理中，特別注重從系統(tǒng)整合的高度，以最優(yōu)為目標，以國際最先進為樣板，正視影響自己全球競爭力的關(guān)鍵弱點，全方位、持續(xù)地推進精益改進，使精益思想在整個管理領(lǐng)域中得到應用和拓展。

建立“評價體系”并對企業(yè)開展精益管理評價的主要目的是提出便于實施的先進管理理念和方法，規(guī)范整個經(jīng)營運作過程，使企業(yè)真正向國際標準靠攏；為企業(yè)領(lǐng)導提供比較科學、客觀、全面評價企業(yè)精益管理的尺度建立企業(yè)經(jīng)營預警機制，以事前診斷、過程分析來防止由于未及時察覺問題而帶來的經(jīng)營風險。

“評價體系”指標內(nèi)容設計遵循先進性、實用性、過程考核與結(jié)果考核相統(tǒng)一的指導原則。其中的先進性，即“評價體系”的評價指標要體現(xiàn)精益管理的各項基本要素，要體現(xiàn)國際先進企業(yè)的管理做法和水平；實用性，即“評價體系”必須適應企業(yè)自身的特點，指標體系的設計必須使評價結(jié)果能夠真正說明企業(yè)競爭力的狀況和管理上存在的問題；同時，必須使用方便，盡可能降低評價的成本；實用性使過程考核與結(jié)果考核相統(tǒng)一，即“評價體系”應當考核必要的經(jīng)營管理結(jié)果指標，但更應當強調(diào)對于經(jīng)營管理過程、方式和程序的考核，引導企業(yè)經(jīng)營者從單純注重經(jīng)營結(jié)果轉(zhuǎn)向注重經(jīng)營過程的科學化。

“評價體系”評什么

“評價體系”包含7部分內(nèi)容，每部分又由若干個基本評價指標項構(gòu)成。各部分內(nèi)容及其在總評價中所占比重為：(1)領(lǐng)導／組織／員工，15％；(2)戰(zhàn)略／市場／用戶，15％；(3)產(chǎn)品開發(fā)／質(zhì)保能力， 15％；(4)供應商／采購管理，10％；(5)制造過程／現(xiàn)場管理，15％；(6)信息管理，10％；(7)經(jīng)營結(jié)果評價，20％。對每一基本指標項，在進行評價時根據(jù)企業(yè)實際實施的情況劃分為4個等級：0級：未得到實施；1級：得到部分實施；2級：得到較好實施并取得一定成效；3級：得到全面有效的實施并取得顯著成效。

1．領(lǐng)導／組織／員工

各企業(yè)領(lǐng)導必須充分重視、親自參與評價，并成立相應的領(lǐng)導組織機構(gòu)，制定改進的目標、規(guī)劃。以充分發(fā)揮員工主動精神和聰明才智為目標的企業(yè)文化建設和組織變革，全員參與的持續(xù)改進活動，以及卓有成效的員工培訓活動，這些都是先進企業(yè)、先進管理的基本特征和條件。在“評價體系”中反映這方面要求的指標內(nèi)容有：(1)對推進精益管理的領(lǐng)導機構(gòu)、管理及計劃工作的要求；(2)對于改進活動的組織推進和支持，參與改進活動的廣泛性以及成效；(3)團隊工作法的實施和成規(guī)；(4)企業(yè)文化建設和管理創(chuàng)新；(5)員工培訓的計劃、實施，效果的評定及改進。

2．戰(zhàn)略／市場／用戶

集團公司要求各子公司在集團戰(zhàn)略的統(tǒng)一指導下，進行自己以用戶需求為出發(fā)點的戰(zhàn)略管理，以國際標準要求自己的產(chǎn)品和服務，積極開拓國內(nèi)外市場，培育自己的核心競爭能力，在全體員工中建立起“一切為了滿足用戶”的價值觀。在“評價體系”中圍繞這方面主題的指標內(nèi)容涉及：(1)企業(yè)戰(zhàn)略分析和戰(zhàn)略規(guī)劃制定的程序；(2)戰(zhàn)略規(guī)劃實施的管理；(3)市場及競爭力分析的程序；(4)國內(nèi)外市場開拓的計劃及管理；(5)用戶滿意度管理；(6)針對用戶意見的快速反應及改進機制。

3．產(chǎn)品開發(fā)／質(zhì)保能力

產(chǎn)品開發(fā)是企業(yè)增值活動的開端。在產(chǎn)品開發(fā)中貫徹精益思想，可以消除開發(fā)過程中的浪費，縮短開發(fā)周期。同時，質(zhì)量保證能力又是企業(yè)賴以生存的主要手段，也是提高用戶滿意度的重要保證。有關(guān)產(chǎn)品開發(fā)和質(zhì)保能力的評價指標包括： (1)產(chǎn)品開發(fā)團隊的組織方式和工作的協(xié)調(diào)性；(2)產(chǎn)品開發(fā)中先進設計思想和方法的運用；(3)企業(yè)對產(chǎn)品開發(fā)的投資保障； (4)企業(yè)自主開發(fā)能力及新產(chǎn)品的比例；(5)質(zhì)量保證體系運作的有效性；(6)過程質(zhì)量審核和管理評審的實施及有效性；(7)對用戶抱怨和質(zhì)量反饋信息的處理程序。

4．供應商／采購管理

供應商提供產(chǎn)品和服務的質(zhì)量、成本、交貨期及其產(chǎn)品開發(fā)和改進中的協(xié)作能力，對企業(yè)的市場競爭有直接影響。在上汽集團的企業(yè)中，采購成本在整個產(chǎn)品成本中占有很大比重，因此，實施先進的供應鏈管理，提高采購管理水平，建立科學的供應商關(guān)系，是當前管理改進的重要方面。在“評價體系”中，有關(guān)這方面的指標內(nèi)容涉及：(1)供應商關(guān)系建立和管理的程序及管理機構(gòu)；(2)供應商及其產(chǎn)品的信息管理；(3)有關(guān)管理和業(yè)務人員的組織和崗位責任；(4)采購價格監(jiān)督機制和采購委員會； (5)采購成本目標和考核。

5．制造過程／現(xiàn)場管理

制造過程是制造企業(yè)增值的基本過程。這個過程的精益化是精益管理制造系統(tǒng)特色的體現(xiàn)。有關(guān)制造過程、物流和現(xiàn)場管理方面的評價指標包括：(1)拉動系統(tǒng)的建立和運作；(2)企業(yè)內(nèi)部準時供貨制度的建立和改進；(3)與拉動系統(tǒng)相適應的生產(chǎn)計劃體系及其靈活性；(4)標準化作業(yè)與改進；(5)物流的標準化、優(yōu)化及在制品控制；(6)作業(yè)負擔的均衡、一人多崗作業(yè)及人工作業(yè)率的提高；(7)tpm體制的建立和有效運作；(8)現(xiàn)場5S管理及目視化管理。

6．信息管理

網(wǎng)絡時代的管理要求以企業(yè)信息的集成化作為基礎(chǔ)，即要求在設計技術(shù)領(lǐng)域、制造領(lǐng)域和經(jīng)營管理領(lǐng)域中，信息的采集、存儲、加工和使用具有完備性、規(guī)范性、經(jīng)濟性和高度共享。在“評價體系”中有關(guān)信息系統(tǒng)以及信息作用的評價指標包括：(1)企業(yè)信息化工作的規(guī)劃和實施；(2)信息集成的硬件、軟件條件； (3)信息管理工作程序；(4)信息在經(jīng)營管理、設計、制造過程中作用的發(fā)揮。

7．經(jīng)營結(jié)果評價

企業(yè)經(jīng)營的結(jié)果反映了企業(yè)對增值過程管理的效果。其內(nèi)容包括：(1)銷售收入計劃完成和增長的情況；(2)出口銷售的比重及增長情況；(3)市場占有率和覆蓋率；(4)產(chǎn)品自主開發(fā)比率和新產(chǎn)品產(chǎn)值率；(5)反映產(chǎn)品和服務質(zhì)量狀況的成品符合率和批量退貨、重大抱怨事項；(6)反映財務狀況的可比產(chǎn)品成本下降率、三項費用下降率、應收帳款周轉(zhuǎn)率和存貨周轉(zhuǎn)率；(7)反映集團對各企業(yè)綜合評價的月度綜合指標狀況；(8)安全和環(huán)保狀況。

評價工作怎么評

“評價體系”的實施，包括分級培訓、自評改進、專家評審、企業(yè)改進和標準升級這幾個基本步驟的不斷循環(huán)過程。

1．通過分級培訓，明確方向，提高認識

開始時，必須使各級領(lǐng)導和員工對“評價體系”的目的有充分的認識和理解。 1999年10月，集團公司召開了有各企業(yè)領(lǐng)導參加的精益管理大會，集團總裁在會上親自講解了精益管理思想，闡述了實施“評價體系”的目的和任務，并結(jié)合集團公司的戰(zhàn)略目標向各子公司提出了管理工作改進、向世界先進水平邁進的要求，這就為在整個集團成功實施“評價體系”打下了基礎(chǔ)。

2000年開始，集團總公司有計劃地開展了對各子公司領(lǐng)導和主要部門負責人的培訓。在此基礎(chǔ)上，各企業(yè)成立了由一把手主持的精益管理領(lǐng)導機構(gòu)和工作推進機構(gòu)，制定了企業(yè)當年實施“評價體系”的工作計劃，并逐級對企業(yè)所屬各級管理人員和全體員工進行了針對性的培訓。

在實施“評價體系”的過程中，總公司培訓中心及各企業(yè)培訓部門結(jié)合“評價體系”中的管理要求，開設了用戶滿意工程、現(xiàn)代領(lǐng)導藝術(shù)、戰(zhàn)略、營銷、質(zhì)量、財務、物流和生產(chǎn)現(xiàn)場管理等各方面大量新穎的培訓項目，對各級管理人員理解國際先進的管理要求發(fā)揮了重要作用。

集團專家小組在整個培訓、講解和咨詢中發(fā)揮了重要作用。多種形式的培訓、研討和宣傳活動，對于各級管理人員思想的統(tǒng)一起到了良好的作用，為“評價體系”的成功實施打下了堅實的基礎(chǔ)。

2．通過企業(yè)自評，找出差距，自我改進

在認真領(lǐng)會“評價體系”各項指標要求的基礎(chǔ)上，集團所屬企業(yè)以“評價體系”為標準，對企業(yè)的經(jīng)營管理狀況進行全面的自我檢查評價。在自評中，各企業(yè)系統(tǒng)地分析自己與精益管理要求的差距，落實改進的措施和計劃，并根據(jù)要求向集團職能部門做書面總結(jié)匯報。許多企業(yè)還在實施了改進的基礎(chǔ)上進行了第二次自我評審，進一步檢查改進的成效。

3．通過專家評審，進行診斷，反饋意見

在企業(yè)自評和改進的基礎(chǔ)上，專家小組先后對24家企業(yè)進行了精益管理評審。按照指標體系分為5個小組，分頭到各個對口部門，通過座談、查閱有關(guān)資料和現(xiàn)場實地考察，形成具體、明確、有實例支持的評審意見。在評審結(jié)束的當日，專家小組分條線地、實事求是地向被評價企業(yè)反饋評審情況，企業(yè)領(lǐng)導和相關(guān)部門負責人都認真地聽取了評價小組的意見。專家小組的評審、咨詢過程，是在集團范圍里推行和宣傳統(tǒng)一的管理要求的過程，對于實現(xiàn)集團實施“評價體系”的根本目的發(fā)揮了重要作用。在對24個企業(yè)進行評審的基礎(chǔ)上，專家小組完成了上汽集團企業(yè)管理情況的分析報告，為集團領(lǐng)導了解和掌握整個集團管理及經(jīng)營狀況、進行戰(zhàn)略決策提供了依據(jù)。

4．通過企業(yè)整改，持續(xù)改進，邁向先進

企業(yè)在根據(jù)“評價體系”進行認真評審和聽取專家小組咨詢意見的基礎(chǔ)上，深入理解先進的管理要求和標準，分析自己在管理理念和方法上存在的問題，從自身的生存、發(fā)展需要出發(fā)，通過持續(xù)的改進，穩(wěn)步邁向國際先進的管理水平。

5．通過循環(huán)推進，優(yōu)化標準，提升理念

在各企業(yè)實施“評價體系”的基礎(chǔ)上，集團總公司根據(jù)實踐的情況對“評價體系”進行修訂。不斷修訂，優(yōu)化標準，使體系跟上管理理論和實踐發(fā)展的步伐，促進上汽集團企業(yè)管理不斷提升。

“評價體系”靠什么

1．統(tǒng)一認識，成立機構(gòu)，保證“評價體系”的實施

為了統(tǒng)一全員特別是各企業(yè)主要負責人的思想認識，除了前面已經(jīng)介紹過的針對“評價體系”本身的培訓之外，總公司還對廠部級干部進行了一系列有關(guān)先進的管理理念和管理能力的培訓活動。例如聘請美國、德國、英國等國專家講授全球化企業(yè)的領(lǐng)導藝術(shù)、新經(jīng)濟條件下的人力資源管理、營銷和戰(zhàn)略管理、全球采購與供應商管理、現(xiàn)代汽車業(yè)的質(zhì)量管理等，以統(tǒng)一大家對實施“評價體系”的認識。

總公司還采取了組織保證措施。在集團層面通過成立專家組等方式加強對各子公司實施“評價體系”的領(lǐng)導和幫助，在企業(yè)層面成立專門的領(lǐng)導機構(gòu)，同時，集團決定把是否領(lǐng)導企業(yè)有效實施“評價體系”作為對企業(yè)經(jīng)營者考核的重要方面。這些措施為“評價體系”的有效實施提供了保證。

2．把實施“評價體系”與實施集團戰(zhàn)略密切結(jié)合起來

在實施“評價體系”的同時，作為提高核心競爭力的重大舉措，集團總公司提出了實施用戶滿意工程、全面創(chuàng)新工程、全球經(jīng)營工程和人本管理工程等4大工程的戰(zhàn)略舉措，即上汽集團把提高用戶滿意度作為頭號工程，從整車廠到零部件廠，從生產(chǎn)到銷售、服務，扎實細致地全面推進。集團成立了戰(zhàn)略委員會，專門從事集團創(chuàng)新研究，采取一系列有力措施加快集團的技術(shù)體系建設，以整車開發(fā)帶動零部件開發(fā)，用積極的人力資源管理措施培育創(chuàng)新人才隊伍。2000年到2001年，先后兩次由集團總裁帶隊、多家零部件企業(yè)領(lǐng)導參加的上汽代表團，在北美汽車工業(yè)的心臟底特律召開了上汽集團零部件產(chǎn)品展示會，為實施國際市場開發(fā)的戰(zhàn)略打下了基礎(chǔ)。

3．在發(fā)揮企業(yè)各自特色中創(chuàng)新，在交流、融合中提高

上汽集團所屬企業(yè)在實施“評價體系”時，充分發(fā)揮自己的創(chuàng)造性，把先進的管理理念落實到操作方法和工具體系建設之中，獨立地或者在引進國外合作伙伴管理經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，創(chuàng)造出自己風格獨特的管理模式和經(jīng)驗，其中有：易通公司的“以人為本，使人人成為‘經(jīng)營者’”的管理模式；上海通用的全球供應鏈管理、柔性制造系統(tǒng)和基于互聯(lián)網(wǎng)的信息系統(tǒng)上海大眾的生產(chǎn)線優(yōu)化、KVP2小組改進活動、小系車燈的現(xiàn)場管理和持續(xù)改進活動；采埃孚轉(zhuǎn)向機有限公司的“生產(chǎn)島”在生產(chǎn)管理中的運用；納鐵福的精益規(guī)劃；延鋒公司的“自然作業(yè)小組”活動；上海法雷奧的“五軸心”活動；匯眾公司的零缺陷管理和創(chuàng)建學習型工作團隊活動等等。

在實施“評價體系”的過程中，各企業(yè)的獨特的經(jīng)驗得以在集團中相互交流，相互學習，不同文化背景的企業(yè)都從中受益。一些合資企業(yè)的外方管理人員開始沒有理解實施“評價體系”對自己企業(yè)的意義，但實施的結(jié)果使他們的企業(yè)系統(tǒng)地審視了自己管理的不足，并通過改進取得了顯著的成效，長期困擾企業(yè)的問題得到了解決，他們的態(tài)度隨之而發(fā)生了變化。