學(xué)習(xí)地圖是指以能力發(fā)展路徑和職業(yè)規(guī)劃為主軸而設(shè)計的一系列學(xué)習(xí)活動，是員工在企業(yè)內(nèi)學(xué)習(xí)發(fā)展路徑的直接體現(xiàn)。在這些學(xué)習(xí)活動中，可能包括傳統(tǒng)的課程培訓(xùn)也可能包括其他的諸多新興學(xué)習(xí)方式，如行動學(xué)習(xí)、在線學(xué)習(xí)等。

通過學(xué)習(xí)地圖，員工可以找到其從一名最底層的新員工進(jìn)入企業(yè)開始，直至成為公司最高領(lǐng)導(dǎo)人的學(xué)習(xí)發(fā)展路徑。如圖所示，學(xué)習(xí)地圖中擁有不同的學(xué)習(xí)路徑，如業(yè)務(wù)線條學(xué)習(xí)路徑、管理線條學(xué)習(xí)路徑等。

企業(yè)大學(xué)為什么如此流行，并逐漸取代傳統(tǒng)的商學(xué)院?一個關(guān)鍵的原因就是企業(yè)大學(xué)的辦學(xué)方針是能力本位培訓(xùn)(Competence Based Training，CBT)，而不是學(xué)歷本位培訓(xùn)。能力模型的應(yīng)用起源于21世紀(jì)50年代初。當(dāng)時，美國國務(wù)院感到以智力因素為基礎(chǔ)選拔外交官的效果不理想。許多表面上很優(yōu)秀的人才，在實際工作中的表現(xiàn)卻令人非常失望。麥克里蘭(McClelland)博士應(yīng)邀幫助美國國務(wù)院設(shè)計一種能夠有效地預(yù)測實際工作業(yè)績的人員選拔和培養(yǎng)方法，這就是能力模型的初始。

基于能力模型的課程體系使得企業(yè)員工的學(xué)習(xí)與發(fā)展不再盲目，而是緊緊圍繞企業(yè)戰(zhàn)略所層層分解下來的能力要求。根據(jù)各專業(yè)序列的能力模型，開發(fā)各專業(yè)序列的培訓(xùn)課程體系，設(shè)定每一職業(yè)發(fā)展階段所需要的職業(yè)技能培訓(xùn)和專業(yè)培訓(xùn)，使培訓(xùn)課程的針對性和體系化更強(qiáng)。同時，通過對現(xiàn)有員工的能力評估，發(fā)現(xiàn)每一個員工的能力優(yōu)勢和弱項，然后可以有針對性地制定能力培養(yǎng)發(fā)展計劃，以各種培養(yǎng)手段提高個體乃至整個的組織能力。

培訓(xùn)的生命力在于與公司業(yè)務(wù)及員工職業(yè)發(fā)展的緊密結(jié)合。麥當(dāng)勞強(qiáng)調(diào)的是“全職生涯培訓(xùn)”，也就是從計時員工開始到高階主管，都設(shè)計有不同的課程，透過各區(qū)域的訓(xùn)練中心以及漢堡大學(xué)進(jìn)行進(jìn)階式的培訓(xùn)。培訓(xùn)一般的服務(wù)生是在店堂里，通過學(xué)習(xí)麥當(dāng)勞手冊和現(xiàn)場觀摩實習(xí)來實現(xiàn)，這時的培訓(xùn)主要是技能方面的。如果要升為店長，則必須進(jìn)人當(dāng)?shù)鼗騾^(qū)域的培訓(xùn)中心學(xué)習(xí)，這時管理培訓(xùn)就成為主要內(nèi)容。積累經(jīng)驗后，如果有可能升為地區(qū)經(jīng)理，則要進(jìn)入全國性的培訓(xùn)中心學(xué)習(xí)。而要成長為大區(qū)經(jīng)理，則要到美國麥當(dāng)勞總部去培訓(xùn)學(xué)習(xí)，其接受培訓(xùn)的知識內(nèi)容和方式也隨之變化。

早在1995年，微軟便組成了一個由80人應(yīng)用開發(fā)并執(zhí)行的“SPD”(skills planning & development)項目，SPD項目的目的之一就是要讓工作與員工能力相匹配。在微軟的SPD項目中，對每個職位族都進(jìn)行了能力識別，在每種能力中，還定義了4種技能層次：基礎(chǔ)層、工作層、領(lǐng)導(dǎo)層、專家層。每種能力中的每個技能層都要以3～4個要點來描述，使其清晰和可度量。微軟內(nèi)部信息技術(shù)部的“學(xué)習(xí)與交流資源”小組就是充分利用能力模型去測試、轉(zhuǎn)化和發(fā)展知識的。

基于此，在學(xué)習(xí)地圖中，會包括職業(yè)生涯縱向發(fā)展的晉級學(xué)習(xí)包和職業(yè)生涯橫向發(fā)展輪崗學(xué)習(xí)包。當(dāng)員工的職業(yè)發(fā)展走向更高層級時，為幫助員工更快、更好地適應(yīng)新的工作，需為員工提供晉級學(xué)習(xí)與發(fā)展課程。例如，當(dāng)基層員工需要晉級成為管理人員時，將得到從專業(yè)到管理的學(xué)習(xí)內(nèi)容，從而幫助員工提升管理能力，學(xué)習(xí)管理技巧及工具等。職業(yè)生涯橫向轉(zhuǎn)換的輪崗學(xué)習(xí)包，當(dāng)員工在不同的崗位、不同的部門之間發(fā)生職業(yè)生涯轉(zhuǎn)換時，將為其提供轉(zhuǎn)換目標(biāo)所需要的必要的學(xué)習(xí)和發(fā)展內(nèi)容，以在較短的時間內(nèi)能快速掌握新崗位的工作內(nèi)容。

在我們的協(xié)助下，一汽大眾繪制了清晰的學(xué)習(xí)地圖，以崗位能力模型為基礎(chǔ)，在明晰職業(yè)發(fā)展路徑的前提下，給予員工系統(tǒng)的學(xué)習(xí)規(guī)劃、先進(jìn)的學(xué)習(xí)方法和豐富的學(xué)習(xí)內(nèi)容，使員工從進(jìn)入公司開始，到成長成為一名優(yōu)秀的管理人員，在這一過程中的每一階段都有相應(yīng)的學(xué)習(xí)支持。簡言之，學(xué)習(xí)地圖，整合了崗位能力模型、職業(yè)發(fā)展路徑和企業(yè)中的學(xué)習(xí)資源，為員工在企業(yè)中的學(xué)習(xí)發(fā)展提供導(dǎo)航系統(tǒng)，如圖所示。^[1]

“高度決定視野，角度改變觀念，尺度把握人生”，這是CCTV 10的著名廣告詞，也是為什么需要學(xué)習(xí)地圖的三個最好理由。

尺度：為員工職業(yè)發(fā)展提供動態(tài)的能力標(biāo)尺

傳統(tǒng)上基于能力清單的課程體系，可以讓每個崗位的員工明確自己的學(xué)習(xí)與發(fā)展內(nèi)容。但是，這僅僅是一種靜態(tài)的框架，沒有根據(jù)員工的職業(yè)生涯通道和職業(yè)生涯發(fā)展形成具體的路徑。在員工崗位轉(zhuǎn)換、躍遷的時候沒有相應(yīng)的學(xué)習(xí)與發(fā)展節(jié)點予以對應(yīng)。

而學(xué)習(xí)地圖可以根據(jù)員工職業(yè)生涯發(fā)展而進(jìn)行動態(tài)調(diào)整。從新員工到轉(zhuǎn)正后成為普通員工，員工的學(xué)習(xí)與發(fā)展是單線條的。當(dāng)成為骨干員工之后，員工需要面臨是走專家路線或是管理路線的抉擇，學(xué)習(xí)地圖在這里分叉管理通道，分別進(jìn)入專家路線和管理路線，即“Y”型發(fā)展通道。

IBM以員工為企業(yè)最重要的資產(chǎn)，對員工的成長有很大的期望，每個員工也都有自己的發(fā)展需要，但能升到經(jīng)理、總監(jiān)的只是少數(shù)人。所以，IBM向員工提供管理和專業(yè)兩種成長渠道，使員工有多種機(jī)會和廣闊的空間去發(fā)展自己的職業(yè)生涯，實現(xiàn)個人的職業(yè)理想。員工在自己的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃中，如果提出想做經(jīng)理，在管理方向發(fā)展，公司則要考察該員工是否有這個潛力?？疾旖Y(jié)果認(rèn)為有發(fā)展?jié)摿Γ瑒t把該員工存入經(jīng)理人才儲備庫，并列入經(jīng)理培訓(xùn)計劃中去，在適當(dāng)時候接受3個月的經(jīng)理人員培訓(xùn)。課程合格者，遇有經(jīng)理職位空缺時，可以立即上崗。如果員工想做技術(shù)人員，在專業(yè)方向發(fā)展，IBM也提供了廣闊的發(fā)展空間，可以一級一級地向上發(fā)展。當(dāng)發(fā)展到一定級別，并且具備以下三個條件：作過一定的項目；帶過新員工；在公司培訓(xùn)中教過一定的課程，就可以參加公司專門組織的考試，并進(jìn)行答辯。答辯合格者，給予相當(dāng)于高級職稱的級別，這個級別和管理職位的總監(jiān)平級。

學(xué)習(xí)地圖為員工的職業(yè)生涯發(fā)展提供不同的通道，讓企業(yè)中不同特點的員工都能盡其所能，學(xué)習(xí)地圖具有很強(qiáng)的適用性。針對每一個崗位或者是每一個亞職位族，學(xué)習(xí)地圖均能提供“Y”型發(fā)展通道。當(dāng)員工職業(yè)生涯發(fā)展意愿或工作安排發(fā)生變動時，還為這種選擇和安排提供不同崗位的輪崗包。

同時，根據(jù)企業(yè)發(fā)展的不同需要，管理培訓(xùn)生及儲備干部的學(xué)習(xí)發(fā)展路徑也可以在學(xué)習(xí)地圖上有所體現(xiàn)。因此，學(xué)習(xí)地圖具有很強(qiáng)的適用性。

角度：不僅方便企業(yè)，更有益于員工

學(xué)習(xí)地圖是培訓(xùn)管理的指南針，將為培訓(xùn)部門提供培訓(xùn)管理的統(tǒng)一視角。學(xué)習(xí)地圖清晰的指出了學(xué)習(xí)的內(nèi)容及先后次序，培訓(xùn)部門只需要將這些內(nèi)容與員工的現(xiàn)狀進(jìn)行對比，就能夠得到相應(yīng)的培訓(xùn)需求，從而建立系統(tǒng)科學(xué)的培訓(xùn)規(guī)劃。與此同時，學(xué)習(xí)地圖有效的整合大量的學(xué)習(xí)資源，無論是傳統(tǒng)的課程資源還是更新穎的行動學(xué)習(xí)、E-learning等，從培訓(xùn)部門的角度看，員工在各個階段進(jìn)行學(xué)習(xí)內(nèi)容的選擇，而培訓(xùn)部門可以根據(jù)年度培訓(xùn)資源的情況、培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)的多少等具體條件，確定適合的學(xué)習(xí)方式，從而提供相應(yīng)的學(xué)習(xí)活動。

從員工角度來看，學(xué)習(xí)地圖是員工在企業(yè)中學(xué)習(xí)發(fā)展的導(dǎo)航系統(tǒng)。學(xué)習(xí)地圖能清晰的告訴員工，在能力發(fā)展的每個階段應(yīng)該學(xué)習(xí)什么內(nèi)容，努力的方向和目標(biāo)是什么，晉級和輪崗應(yīng)具備什么樣的能力。一名新員工，在加入企業(yè)伊始時，往往不辨方向、不認(rèn)路途，借助學(xué)習(xí)地圖中的“學(xué)習(xí)發(fā)展手冊”，員工可以看到自己成功的終點以及通向成功的路途。在路途中，應(yīng)知、應(yīng)會、應(yīng)用的學(xué)習(xí)內(nèi)容被清楚有序地標(biāo)識出來。同時，根據(jù)學(xué)習(xí)內(nèi)容的特點，也標(biāo)注了最佳的學(xué)習(xí)方法、資源配置和測量標(biāo)準(zhǔn)，以及不同學(xué)習(xí)階段的里程碑。

同時，在學(xué)習(xí)地圖背后可以構(gòu)建一個“評價中心”，員工通過評價中心可以測評出自我的“能力曲線”，可借助學(xué)習(xí)發(fā)展部門或者直線上級經(jīng)理的指導(dǎo)，擬定出個人學(xué)習(xí)發(fā)展計劃，即“學(xué)習(xí)路線”。

高度：超越通常意義上的課程體系

學(xué)習(xí)就是去上一堂一堂的培訓(xùn)課程嗎?顯然不是。學(xué)習(xí)地圖關(guān)注的核心內(nèi)容大大超越了通常意義上的課程體系，能從一個更高的視野來審視對員工學(xué)習(xí)的支持。課程在這里僅僅是諸多學(xué)習(xí)內(nèi)容的載體之一，上課也僅僅是一組學(xué)習(xí)活動中的一個環(huán)節(jié)而已。

員工能力的提升需要豐富的“營養(yǎng)套餐”，這些學(xué)習(xí)內(nèi)容需要做到針對性和多樣化，并和能力需求緊密匹配。根據(jù)不同的層級涉及的不同技能知識點，為學(xué)習(xí)者配備豐富的餐點，是決定學(xué)習(xí)地圖“導(dǎo)航性能”的關(guān)鍵因素。在學(xué)習(xí)地圖的理念中，以學(xué)習(xí)者為中心的學(xué)習(xí)最好是“自助餐”的形式。

在學(xué)習(xí)地圖中，員工可以自選適合自己學(xué)習(xí)偏好和學(xué)習(xí)需求的學(xué)習(xí)活動。學(xué)習(xí)活動是旨在完成特定學(xué)習(xí)目標(biāo)而進(jìn)行的各種學(xué)習(xí)操作的總和，是采用一種或多種學(xué)習(xí)方式，學(xué)習(xí)一種或多種學(xué)習(xí)內(nèi)容的行為組合。與一個知識點或技能相匹配，我們可以在學(xué)習(xí)地圖中為員工提供多種學(xué)習(xí)方式：去教室上課。或在網(wǎng)上自學(xué)，也可以去參加一個行動學(xué)習(xí)，或者加盟一個針對性的實踐社團(tuán)，等等。

學(xué)習(xí)地圖的繪制方法包括四個步驟：工作分析、能力建模、課程設(shè)計以及體系建立，如圖所示。四個步驟的成果分別是崗位庫、能力庫、學(xué)習(xí)內(nèi)容以及學(xué)習(xí)地圖。

1．步驟一：工作分析

在企業(yè)繪制學(xué)習(xí)地圖過程中，需要首先進(jìn)行工作分析的原因在于：工作分析是基礎(chǔ)性的人力資源工作，如果對企業(yè)的組織架構(gòu)、崗位說明未有全面清楚的了解，則在學(xué)習(xí)課程的提供上將會出現(xiàn)偏差；工作分析同時也是崗位能力建模的基礎(chǔ)，可靠有效的能力模型必須與企業(yè)特點緊密相結(jié)合，而這與各崗位的職責(zé)以及具體工作任務(wù)密切相關(guān)。

通過工作分析，合并工作職責(zé)相近的崗位，劃定職位族，將大大降低課程庫的重復(fù)性以及學(xué)習(xí)地圖規(guī)劃的復(fù)雜度。

2．步驟二：能力建模

在工作分析的基礎(chǔ)上，通過行為事件訪談等方法建立起的能力模型是繪制學(xué)習(xí)地圖的基石。能力建模包括能力識別、能力分類和能力分級三個部分。

基于能力模型的學(xué)習(xí)地圖使得企業(yè)員工的學(xué)習(xí)與發(fā)展不再盲目，而是緊緊圍繞企業(yè)戰(zhàn)略所層層分解下來的能力要求。優(yōu)異的企業(yè)學(xué)習(xí)地圖需建立在良好的能力模型基礎(chǔ)之上，而良好的能力模型應(yīng)當(dāng)具備以下四個特點：可衡量或可觀察性、全面性、獨立性并且具有可清晰描述性。

所建立的能力模型應(yīng)當(dāng)是可被衡量或可通過員工工作績效與行為予以觀察的，否則就無法為其設(shè)計學(xué)習(xí)課程，并評估其學(xué)習(xí)效果。全面性保證了能力模型的有效與可靠，能力模型不僅應(yīng)當(dāng)包含專業(yè)技能，還應(yīng)當(dāng)包含領(lǐng)導(dǎo)力、人際關(guān)系處理等方面。獨立性特點要求能力模型中不同的能力不相重疊，避免造成混亂。而清晰的描述則可確保不同的人員在理解與傳播能力模型時能保持一致，此外，清晰準(zhǔn)確的能力描述將有助于課程的獲取與設(shè)計。

同一職位族間不同職級的崗位所要求的能力等級不同，因此可將能力劃分為高級、中級與初級三個級別。

3．步驟三：內(nèi)容設(shè)計

學(xué)習(xí)內(nèi)容設(shè)計階段是學(xué)習(xí)地圖建立的核心階段，基本步驟依然有三：學(xué)習(xí)內(nèi)容的獲取、學(xué)習(xí)內(nèi)容的分類以及學(xué)習(xí)內(nèi)容的分級。

學(xué)習(xí)內(nèi)容的獲取主要是指完成能力的學(xué)習(xí)內(nèi)容映射，針對所建立的能力模型，一一建立對應(yīng)的提升措施，可以是傳統(tǒng)面授學(xué)習(xí)內(nèi)容，也可以是在線學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)內(nèi)容，也可以是更為廣義的學(xué)習(xí)活動，例如內(nèi)部研討、讀書會等。

在選定能力后，首先分析能力描述信息，挖掘該能力的關(guān)鍵要點；其次確定學(xué)習(xí)內(nèi)容的受眾對象，不同的培訓(xùn)對象所需要的學(xué)習(xí)內(nèi)容差別很大，例如面向管理層可提供一些抽象的、深層次的理論閱讀材料，而面對新入職的員工則應(yīng)更多地借助于多媒體的培訓(xùn)形式。

分析能力描述信息并確定培訓(xùn)對象后，可檢索已有的培訓(xùn)資源，包括企業(yè)內(nèi)部、合作伙伴以及市場供應(yīng)，若已有成熟的學(xué)習(xí)內(nèi)容，則可直接購買；若無，則考慮是否可將能力繼續(xù)分解，之后即可設(shè)計或購買學(xué)習(xí)單元(指模塊化的學(xué)習(xí)材料，如某學(xué)習(xí)內(nèi)容的某個章節(jié))。最后，組裝形成所需的學(xué)習(xí)內(nèi)容，完成學(xué)習(xí)內(nèi)容映射。

獲取學(xué)習(xí)內(nèi)容后，應(yīng)當(dāng)依據(jù)前階段能力的分類與分級，相應(yīng)地對學(xué)習(xí)內(nèi)容進(jìn)行分類與分級，形成各職位族的專業(yè)技能類學(xué)習(xí)內(nèi)容以及較通用的管理培訓(xùn)類學(xué)習(xí)內(nèi)容。

4．步驟四：體系建立

匯總所有的學(xué)習(xí)內(nèi)容，根據(jù)員工不同職業(yè)發(fā)展路徑的要求，將學(xué)習(xí)內(nèi)容分為新員工學(xué)習(xí)內(nèi)容、普通員工學(xué)習(xí)內(nèi)容、管理路徑學(xué)習(xí)內(nèi)容、專業(yè)路徑學(xué)習(xí)內(nèi)容，并按照職業(yè)發(fā)展路徑形成相應(yīng)的晉級包，依據(jù)崗位核心工作要點形成輪崗包。至此，清晰完整的企業(yè)學(xué)習(xí)地圖形成了。

基于能力模型的企業(yè)學(xué)習(xí)地圖繪制方法已經(jīng)在北京移動、一汽大眾、周大福等企業(yè)得到成功應(yīng)用，該方法使得企業(yè)的學(xué)習(xí)體系能夠根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)的變換而進(jìn)行動態(tài)的變革。

當(dāng)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)生變化時，企業(yè)的組織架構(gòu)將可能發(fā)生變化，崗位的職責(zé)也將可能發(fā)生變化，則可通過工作分析傳遞于能力建模階段。組織戰(zhàn)略的變化對組織能力、個人能力提出了新的要求，通過學(xué)習(xí)內(nèi)容設(shè)計步驟，將建立新的、修正后的企業(yè)學(xué)習(xí)地圖，迅速、及時地支撐企業(yè)的變革與戰(zhàn)略調(diào)整。