學(xué)習(xí)地圖是指以能力發(fā)展路徑和職業(yè)規(guī)劃為主軸而設(shè)計(jì)的一系列學(xué)習(xí)活動(dòng)，是員工在企業(yè)內(nèi)學(xué)習(xí)發(fā)展路徑的直接體現(xiàn)。在這些學(xué)習(xí)活動(dòng)中，可能包括傳統(tǒng)的課程培訓(xùn)也可能包括其他的諸多新興學(xué)習(xí)方式，如行動(dòng)學(xué)習(xí)、在線學(xué)習(xí)等。

通過(guò)學(xué)習(xí)地圖，員工可以找到其從一名最底層的新員工進(jìn)入企業(yè)開(kāi)始，直至成為公司最高領(lǐng)導(dǎo)人的學(xué)習(xí)發(fā)展路徑。如圖所示，學(xué)習(xí)地圖中擁有不同的學(xué)習(xí)路徑，如業(yè)務(wù)線條學(xué)習(xí)路徑、管理線條學(xué)習(xí)路徑等。

企業(yè)大學(xué)為什么如此流行，并逐漸取代傳統(tǒng)的商學(xué)院?一個(gè)關(guān)鍵的原因就是企業(yè)大學(xué)的辦學(xué)方針是能力本位培訓(xùn)(Competence Based Training，CBT)，而不是學(xué)歷本位培訓(xùn)。能力模型的應(yīng)用起源于21世紀(jì)50年代初。當(dāng)時(shí)，美國(guó)國(guó)務(wù)院感到以智力因素為基礎(chǔ)選拔外交官的效果不理想。許多表面上很優(yōu)秀的人才，在實(shí)際工作中的表現(xiàn)卻令人非常失望。麥克里蘭(McClelland)博士應(yīng)邀幫助美國(guó)國(guó)務(wù)院設(shè)計(jì)一種能夠有效地預(yù)測(cè)實(shí)際工作業(yè)績(jī)的人員選拔和培養(yǎng)方法，這就是能力模型的初始。

基于能力模型的課程體系使得企業(yè)員工的學(xué)習(xí)與發(fā)展不再盲目，而是緊緊圍繞企業(yè)戰(zhàn)略所層層分解下來(lái)的能力要求。根據(jù)各專(zhuān)業(yè)序列的能力模型，開(kāi)發(fā)各專(zhuān)業(yè)序列的培訓(xùn)課程體系，設(shè)定每一職業(yè)發(fā)展階段所需要的職業(yè)技能培訓(xùn)和專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)，使培訓(xùn)課程的針對(duì)性和體系化更強(qiáng)。同時(shí)，通過(guò)對(duì)現(xiàn)有員工的能力評(píng)估，發(fā)現(xiàn)每一個(gè)員工的能力優(yōu)勢(shì)和弱項(xiàng)，然后可以有針對(duì)性地制定能力培養(yǎng)發(fā)展計(jì)劃，以各種培養(yǎng)手段提高個(gè)體乃至整個(gè)的組織能力。

培訓(xùn)的生命力在于與公司業(yè)務(wù)及員工職業(yè)發(fā)展的緊密結(jié)合。麥當(dāng)勞強(qiáng)調(diào)的是“全職生涯培訓(xùn)”，也就是從計(jì)時(shí)員工開(kāi)始到高階主管，都設(shè)計(jì)有不同的課程，透過(guò)各區(qū)域的訓(xùn)練中心以及漢堡大學(xué)進(jìn)行進(jìn)階式的培訓(xùn)。培訓(xùn)一般的服務(wù)生是在店堂里，通過(guò)學(xué)習(xí)麥當(dāng)勞手冊(cè)和現(xiàn)場(chǎng)觀摩實(shí)習(xí)來(lái)實(shí)現(xiàn)，這時(shí)的培訓(xùn)主要是技能方面的。如果要升為店長(zhǎng)，則必須進(jìn)人當(dāng)?shù)鼗騾^(qū)域的培訓(xùn)中心學(xué)習(xí)，這時(shí)管理培訓(xùn)就成為主要內(nèi)容。積累經(jīng)驗(yàn)后，如果有可能升為地區(qū)經(jīng)理，則要進(jìn)入全國(guó)性的培訓(xùn)中心學(xué)習(xí)。而要成長(zhǎng)為大區(qū)經(jīng)理，則要到美國(guó)麥當(dāng)勞總部去培訓(xùn)學(xué)習(xí)，其接受培訓(xùn)的知識(shí)內(nèi)容和方式也隨之變化。

早在1995年，微軟便組成了一個(gè)由80人應(yīng)用開(kāi)發(fā)并執(zhí)行的“SPD”(skills planning & development)項(xiàng)目，SPD項(xiàng)目的目的之一就是要讓工作與員工能力相匹配。在微軟的SPD項(xiàng)目中，對(duì)每個(gè)職位族都進(jìn)行了能力識(shí)別，在每種能力中，還定義了4種技能層次：基礎(chǔ)層、工作層、領(lǐng)導(dǎo)層、專(zhuān)家層。每種能力中的每個(gè)技能層都要以3～4個(gè)要點(diǎn)來(lái)描述，使其清晰和可度量。微軟內(nèi)部信息技術(shù)部的“學(xué)習(xí)與交流資源”小組就是充分利用能力模型去測(cè)試、轉(zhuǎn)化和發(fā)展知識(shí)的。

基于此，在學(xué)習(xí)地圖中，會(huì)包括職業(yè)生涯縱向發(fā)展的晉級(jí)學(xué)習(xí)包和職業(yè)生涯橫向發(fā)展輪崗學(xué)習(xí)包。當(dāng)員工的職業(yè)發(fā)展走向更高層級(jí)時(shí)，為幫助員工更快、更好地適應(yīng)新的工作，需為員工提供晉級(jí)學(xué)習(xí)與發(fā)展課程。例如，當(dāng)基層員工需要晉級(jí)成為管理人員時(shí)，將得到從專(zhuān)業(yè)到管理的學(xué)習(xí)內(nèi)容，從而幫助員工提升管理能力，學(xué)習(xí)管理技巧及工具等。職業(yè)生涯橫向轉(zhuǎn)換的輪崗學(xué)習(xí)包，當(dāng)員工在不同的崗位、不同的部門(mén)之間發(fā)生職業(yè)生涯轉(zhuǎn)換時(shí)，將為其提供轉(zhuǎn)換目標(biāo)所需要的必要的學(xué)習(xí)和發(fā)展內(nèi)容，以在較短的時(shí)間內(nèi)能快速掌握新崗位的工作內(nèi)容。

在我們的協(xié)助下，一汽大眾繪制了清晰的學(xué)習(xí)地圖，以崗位能力模型為基礎(chǔ)，在明晰職業(yè)發(fā)展路徑的前提下，給予員工系統(tǒng)的學(xué)習(xí)規(guī)劃、先進(jìn)的學(xué)習(xí)方法和豐富的學(xué)習(xí)內(nèi)容，使員工從進(jìn)入公司開(kāi)始，到成長(zhǎng)成為一名優(yōu)秀的管理人員，在這一過(guò)程中的每一階段都有相應(yīng)的學(xué)習(xí)支持。簡(jiǎn)言之，學(xué)習(xí)地圖，整合了崗位能力模型、職業(yè)發(fā)展路徑和企業(yè)中的學(xué)習(xí)資源，為員工在企業(yè)中的學(xué)習(xí)發(fā)展提供導(dǎo)航系統(tǒng)，如圖所示。^[1]

“高度決定視野，角度改變觀念，尺度把握人生”，這是CCTV 10的著名廣告詞，也是為什么需要學(xué)習(xí)地圖的三個(gè)最好理由。

尺度：為員工職業(yè)發(fā)展提供動(dòng)態(tài)的能力標(biāo)尺

傳統(tǒng)上基于能力清單的課程體系，可以讓每個(gè)崗位的員工明確自己的學(xué)習(xí)與發(fā)展內(nèi)容。但是，這僅僅是一種靜態(tài)的框架，沒(méi)有根據(jù)員工的職業(yè)生涯通道和職業(yè)生涯發(fā)展形成具體的路徑。在員工崗位轉(zhuǎn)換、躍遷的時(shí)候沒(méi)有相應(yīng)的學(xué)習(xí)與發(fā)展節(jié)點(diǎn)予以對(duì)應(yīng)。

而學(xué)習(xí)地圖可以根據(jù)員工職業(yè)生涯發(fā)展而進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整。從新員工到轉(zhuǎn)正后成為普通員工，員工的學(xué)習(xí)與發(fā)展是單線條的。當(dāng)成為骨干員工之后，員工需要面臨是走專(zhuān)家路線或是管理路線的抉擇，學(xué)習(xí)地圖在這里分叉管理通道，分別進(jìn)入專(zhuān)家路線和管理路線，即“Y”型發(fā)展通道。

IBM以員工為企業(yè)最重要的資產(chǎn)，對(duì)員工的成長(zhǎng)有很大的期望，每個(gè)員工也都有自己的發(fā)展需要，但能升到經(jīng)理、總監(jiān)的只是少數(shù)人。所以，IBM向員工提供管理和專(zhuān)業(yè)兩種成長(zhǎng)渠道，使員工有多種機(jī)會(huì)和廣闊的空間去發(fā)展自己的職業(yè)生涯，實(shí)現(xiàn)個(gè)人的職業(yè)理想。員工在自己的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃中，如果提出想做經(jīng)理，在管理方向發(fā)展，公司則要考察該員工是否有這個(gè)潛力。考察結(jié)果認(rèn)為有發(fā)展?jié)摿?，則把該員工存入經(jīng)理人才儲(chǔ)備庫(kù)，并列入經(jīng)理培訓(xùn)計(jì)劃中去，在適當(dāng)時(shí)候接受3個(gè)月的經(jīng)理人員培訓(xùn)。課程合格者，遇有經(jīng)理職位空缺時(shí)，可以立即上崗。如果員工想做技術(shù)人員，在專(zhuān)業(yè)方向發(fā)展，IBM也提供了廣闊的發(fā)展空間，可以一級(jí)一級(jí)地向上發(fā)展。當(dāng)發(fā)展到一定級(jí)別，并且具備以下三個(gè)條件：作過(guò)一定的項(xiàng)目；帶過(guò)新員工；在公司培訓(xùn)中教過(guò)一定的課程，就可以參加公司專(zhuān)門(mén)組織的考試，并進(jìn)行答辯。答辯合格者，給予相當(dāng)于高級(jí)職稱的級(jí)別，這個(gè)級(jí)別和管理職位的總監(jiān)平級(jí)。

學(xué)習(xí)地圖為員工的職業(yè)生涯發(fā)展提供不同的通道，讓企業(yè)中不同特點(diǎn)的員工都能盡其所能，學(xué)習(xí)地圖具有很強(qiáng)的適用性。針對(duì)每一個(gè)崗位或者是每一個(gè)亞職位族，學(xué)習(xí)地圖均能提供“Y”型發(fā)展通道。當(dāng)員工職業(yè)生涯發(fā)展意愿或工作安排發(fā)生變動(dòng)時(shí)，還為這種選擇和安排提供不同崗位的輪崗包。

同時(shí)，根據(jù)企業(yè)發(fā)展的不同需要，管理培訓(xùn)生及儲(chǔ)備干部的學(xué)習(xí)發(fā)展路徑也可以在學(xué)習(xí)地圖上有所體現(xiàn)。因此，學(xué)習(xí)地圖具有很強(qiáng)的適用性。

角度：不僅方便企業(yè)，更有益于員工

學(xué)習(xí)地圖是培訓(xùn)管理的指南針，將為培訓(xùn)部門(mén)提供培訓(xùn)管理的統(tǒng)一視角。學(xué)習(xí)地圖清晰的指出了學(xué)習(xí)的內(nèi)容及先后次序，培訓(xùn)部門(mén)只需要將這些內(nèi)容與員工的現(xiàn)狀進(jìn)行對(duì)比，就能夠得到相應(yīng)的培訓(xùn)需求，從而建立系統(tǒng)科學(xué)的培訓(xùn)規(guī)劃。與此同時(shí)，學(xué)習(xí)地圖有效的整合大量的學(xué)習(xí)資源，無(wú)論是傳統(tǒng)的課程資源還是更新穎的行動(dòng)學(xué)習(xí)、E-learning等，從培訓(xùn)部門(mén)的角度看，員工在各個(gè)階段進(jìn)行學(xué)習(xí)內(nèi)容的選擇，而培訓(xùn)部門(mén)可以根據(jù)年度培訓(xùn)資源的情況、培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)的多少等具體條件，確定適合的學(xué)習(xí)方式，從而提供相應(yīng)的學(xué)習(xí)活動(dòng)。

從員工角度來(lái)看，學(xué)習(xí)地圖是員工在企業(yè)中學(xué)習(xí)發(fā)展的導(dǎo)航系統(tǒng)。學(xué)習(xí)地圖能清晰的告訴員工，在能力發(fā)展的每個(gè)階段應(yīng)該學(xué)習(xí)什么內(nèi)容，努力的方向和目標(biāo)是什么，晉級(jí)和輪崗應(yīng)具備什么樣的能力。一名新員工，在加入企業(yè)伊始時(shí)，往往不辨方向、不認(rèn)路途，借助學(xué)習(xí)地圖中的“學(xué)習(xí)發(fā)展手冊(cè)”，員工可以看到自己成功的終點(diǎn)以及通向成功的路途。在路途中，應(yīng)知、應(yīng)會(huì)、應(yīng)用的學(xué)習(xí)內(nèi)容被清楚有序地標(biāo)識(shí)出來(lái)。同時(shí)，根據(jù)學(xué)習(xí)內(nèi)容的特點(diǎn)，也標(biāo)注了最佳的學(xué)習(xí)方法、資源配置和測(cè)量標(biāo)準(zhǔn)，以及不同學(xué)習(xí)階段的里程碑。

同時(shí)，在學(xué)習(xí)地圖背后可以構(gòu)建一個(gè)“評(píng)價(jià)中心”，員工通過(guò)評(píng)價(jià)中心可以測(cè)評(píng)出自我的“能力曲線”，可借助學(xué)習(xí)發(fā)展部門(mén)或者直線上級(jí)經(jīng)理的指導(dǎo)，擬定出個(gè)人學(xué)習(xí)發(fā)展計(jì)劃，即“學(xué)習(xí)路線”。

高度：超越通常意義上的課程體系

學(xué)習(xí)就是去上一堂一堂的培訓(xùn)課程嗎?顯然不是。學(xué)習(xí)地圖關(guān)注的核心內(nèi)容大大超越了通常意義上的課程體系，能從一個(gè)更高的視野來(lái)審視對(duì)員工學(xué)習(xí)的支持。課程在這里僅僅是諸多學(xué)習(xí)內(nèi)容的載體之一，上課也僅僅是一組學(xué)習(xí)活動(dòng)中的一個(gè)環(huán)節(jié)而已。

員工能力的提升需要豐富的“營(yíng)養(yǎng)套餐”，這些學(xué)習(xí)內(nèi)容需要做到針對(duì)性和多樣化，并和能力需求緊密匹配。根據(jù)不同的層級(jí)涉及的不同技能知識(shí)點(diǎn)，為學(xué)習(xí)者配備豐富的餐點(diǎn)，是決定學(xué)習(xí)地圖“導(dǎo)航性能”的關(guān)鍵因素。在學(xué)習(xí)地圖的理念中，以學(xué)習(xí)者為中心的學(xué)習(xí)最好是“自助餐”的形式。

在學(xué)習(xí)地圖中，員工可以自選適合自己學(xué)習(xí)偏好和學(xué)習(xí)需求的學(xué)習(xí)活動(dòng)。學(xué)習(xí)活動(dòng)是旨在完成特定學(xué)習(xí)目標(biāo)而進(jìn)行的各種學(xué)習(xí)操作的總和，是采用一種或多種學(xué)習(xí)方式，學(xué)習(xí)一種或多種學(xué)習(xí)內(nèi)容的行為組合。與一個(gè)知識(shí)點(diǎn)或技能相匹配，我們可以在學(xué)習(xí)地圖中為員工提供多種學(xué)習(xí)方式：去教室上課。或在網(wǎng)上自學(xué)，也可以去參加一個(gè)行動(dòng)學(xué)習(xí)，或者加盟一個(gè)針對(duì)性的實(shí)踐社團(tuán)，等等。

學(xué)習(xí)地圖的繪制方法包括四個(gè)步驟：工作分析、能力建模、課程設(shè)計(jì)以及體系建立，如圖所示。四個(gè)步驟的成果分別是崗位庫(kù)、能力庫(kù)、學(xué)習(xí)內(nèi)容以及學(xué)習(xí)地圖。

1．步驟一：工作分析

在企業(yè)繪制學(xué)習(xí)地圖過(guò)程中，需要首先進(jìn)行工作分析的原因在于：工作分析是基礎(chǔ)性的人力資源工作，如果對(duì)企業(yè)的組織架構(gòu)、崗位說(shuō)明未有全面清楚的了解，則在學(xué)習(xí)課程的提供上將會(huì)出現(xiàn)偏差；工作分析同時(shí)也是崗位能力建模的基礎(chǔ)，可靠有效的能力模型必須與企業(yè)特點(diǎn)緊密相結(jié)合，而這與各崗位的職責(zé)以及具體工作任務(wù)密切相關(guān)。

通過(guò)工作分析，合并工作職責(zé)相近的崗位，劃定職位族，將大大降低課程庫(kù)的重復(fù)性以及學(xué)習(xí)地圖規(guī)劃的復(fù)雜度。

2．步驟二：能力建模

在工作分析的基礎(chǔ)上，通過(guò)行為事件訪談等方法建立起的能力模型是繪制學(xué)習(xí)地圖的基石。能力建模包括能力識(shí)別、能力分類(lèi)和能力分級(jí)三個(gè)部分。

基于能力模型的學(xué)習(xí)地圖使得企業(yè)員工的學(xué)習(xí)與發(fā)展不再盲目，而是緊緊圍繞企業(yè)戰(zhàn)略所層層分解下來(lái)的能力要求。優(yōu)異的企業(yè)學(xué)習(xí)地圖需建立在良好的能力模型基礎(chǔ)之上，而良好的能力模型應(yīng)當(dāng)具備以下四個(gè)特點(diǎn)：可衡量或可觀察性、全面性、獨(dú)立性并且具有可清晰描述性。

所建立的能力模型應(yīng)當(dāng)是可被衡量或可通過(guò)員工工作績(jī)效與行為予以觀察的，否則就無(wú)法為其設(shè)計(jì)學(xué)習(xí)課程，并評(píng)估其學(xué)習(xí)效果。全面性保證了能力模型的有效與可靠，能力模型不僅應(yīng)當(dāng)包含專(zhuān)業(yè)技能，還應(yīng)當(dāng)包含領(lǐng)導(dǎo)力、人際關(guān)系處理等方面。獨(dú)立性特點(diǎn)要求能力模型中不同的能力不相重疊，避免造成混亂。而清晰的描述則可確保不同的人員在理解與傳播能力模型時(shí)能保持一致，此外，清晰準(zhǔn)確的能力描述將有助于課程的獲取與設(shè)計(jì)。

同一職位族間不同職級(jí)的崗位所要求的能力等級(jí)不同，因此可將能力劃分為高級(jí)、中級(jí)與初級(jí)三個(gè)級(jí)別。

3．步驟三：內(nèi)容設(shè)計(jì)

學(xué)習(xí)內(nèi)容設(shè)計(jì)階段是學(xué)習(xí)地圖建立的核心階段，基本步驟依然有三：學(xué)習(xí)內(nèi)容的獲取、學(xué)習(xí)內(nèi)容的分類(lèi)以及學(xué)習(xí)內(nèi)容的分級(jí)。

學(xué)習(xí)內(nèi)容的獲取主要是指完成能力的學(xué)習(xí)內(nèi)容映射，針對(duì)所建立的能力模型，一一建立對(duì)應(yīng)的提升措施，可以是傳統(tǒng)面授學(xué)習(xí)內(nèi)容，也可以是在線學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)內(nèi)容，也可以是更為廣義的學(xué)習(xí)活動(dòng)，例如內(nèi)部研討、讀書(shū)會(huì)等。

在選定能力后，首先分析能力描述信息，挖掘該能力的關(guān)鍵要點(diǎn)；其次確定學(xué)習(xí)內(nèi)容的受眾對(duì)象，不同的培訓(xùn)對(duì)象所需要的學(xué)習(xí)內(nèi)容差別很大，例如面向管理層可提供一些抽象的、深層次的理論閱讀材料，而面對(duì)新入職的員工則應(yīng)更多地借助于多媒體的培訓(xùn)形式。

分析能力描述信息并確定培訓(xùn)對(duì)象后，可檢索已有的培訓(xùn)資源，包括企業(yè)內(nèi)部、合作伙伴以及市場(chǎng)供應(yīng)，若已有成熟的學(xué)習(xí)內(nèi)容，則可直接購(gòu)買(mǎi)；若無(wú)，則考慮是否可將能力繼續(xù)分解，之后即可設(shè)計(jì)或購(gòu)買(mǎi)學(xué)習(xí)單元(指模塊化的學(xué)習(xí)材料，如某學(xué)習(xí)內(nèi)容的某個(gè)章節(jié))。最后，組裝形成所需的學(xué)習(xí)內(nèi)容，完成學(xué)習(xí)內(nèi)容映射。

獲取學(xué)習(xí)內(nèi)容后，應(yīng)當(dāng)依據(jù)前階段能力的分類(lèi)與分級(jí)，相應(yīng)地對(duì)學(xué)習(xí)內(nèi)容進(jìn)行分類(lèi)與分級(jí)，形成各職位族的專(zhuān)業(yè)技能類(lèi)學(xué)習(xí)內(nèi)容以及較通用的管理培訓(xùn)類(lèi)學(xué)習(xí)內(nèi)容。

4．步驟四：體系建立

匯總所有的學(xué)習(xí)內(nèi)容，根據(jù)員工不同職業(yè)發(fā)展路徑的要求，將學(xué)習(xí)內(nèi)容分為新員工學(xué)習(xí)內(nèi)容、普通員工學(xué)習(xí)內(nèi)容、管理路徑學(xué)習(xí)內(nèi)容、專(zhuān)業(yè)路徑學(xué)習(xí)內(nèi)容，并按照職業(yè)發(fā)展路徑形成相應(yīng)的晉級(jí)包，依據(jù)崗位核心工作要點(diǎn)形成輪崗包。至此，清晰完整的企業(yè)學(xué)習(xí)地圖形成了。

基于能力模型的企業(yè)學(xué)習(xí)地圖繪制方法已經(jīng)在北京移動(dòng)、一汽大眾、周大福等企業(yè)得到成功應(yīng)用，該方法使得企業(yè)的學(xué)習(xí)體系能夠根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)的變換而進(jìn)行動(dòng)態(tài)的變革。

當(dāng)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)生變化時(shí)，企業(yè)的組織架構(gòu)將可能發(fā)生變化，崗位的職責(zé)也將可能發(fā)生變化，則可通過(guò)工作分析傳遞于能力建模階段。組織戰(zhàn)略的變化對(duì)組織能力、個(gè)人能力提出了新的要求，通過(guò)學(xué)習(xí)內(nèi)容設(shè)計(jì)步驟，將建立新的、修正后的企業(yè)學(xué)習(xí)地圖，迅速、及時(shí)地支撐企業(yè)的變革與戰(zhàn)略調(diào)整。