從會計角度，利潤中心（Profit Center）是指擁有產(chǎn)品或勞務的生產(chǎn)經(jīng)營決策權，既對成本承擔責任又對收入和利潤承擔責任的公司所屬單位；從戰(zhàn)略和組織角度，利潤中心被稱為戰(zhàn)略經(jīng)營單位SBU（Strategic Business Unit）或事業(yè)部。在公司內部，利潤中心視同一個獨立的經(jīng)營個體，在原材料采購、產(chǎn)品開發(fā)、制造、銷售、人事管理、流動資金使用等經(jīng)營上享有很高的獨立性和自主權，能夠編制獨立的利潤表，并以其盈虧金額來評估其經(jīng)營績效。

利潤中心制度又稱目標責任中心制度，是指以利潤中心概念為基礎實施的利潤中心制度。這種制度不僅僅是一種公司組織形式的簡單再造，更是一種管理制度的再造。利潤中心制度是在公司內部劃分若干個不同的利潤中心的組織形式及其相關的管理制度安排。

從外延上看，利潤中心可以按照不同要求進行多種分類：

①按其收入是否是從外部市場直接取得的，利潤中心可以劃分為自然的和人為的利潤中心。前者是指在外界市場上銷售產(chǎn)品或提供勞務取得實際收入、給公司帶來實際利潤的利潤中心；而人為的利潤中心主要是指在公司內部各利潤中心之間進行銷售，需要按照“內部轉移價格”在公司內部實行等價交換，取得的收入也是內部銷售收入。

②按照各利潤中心不同的戰(zhàn)略角色定位，利潤中心可以分為資源獲取型、生產(chǎn)基地型、市場營銷型、技術開發(fā)與支持型、服務保障型等五種類型。

③按照區(qū)別于各個利潤中心的表現(xiàn)特征劃分以分為：以行業(yè)為標準，把公司內部一個經(jīng)營行業(yè)作為一個利潤中心；以產(chǎn)品為界限，把每類產(chǎn)品作為一個利潤中心；以地區(qū)范圍將每個地區(qū)作為一個利潤中心。

④按照業(yè)務規(guī)模，利潤中心可大可小，既可大到一個內部公司甚至下屬集團，也可以是一個銷售部門、服務部門、一個專門的生產(chǎn)線、一個班組、倉庫或者是一臺機床。既可以是一級利潤中心，還可以在一級利潤中心下設二級、三級利潤中心。

⑤在法人組織形式上，利潤中心可能是獨立的法人如公司下屬的子公司，也可能不是獨立的法人如事業(yè)部、分公司、分廠等。

從資源配置和組織管理的視角，利潤中心是在公司戰(zhàn)略目標的總體戰(zhàn)略約束下，運用公司提供的資源，執(zhí)行各自的經(jīng)營戰(zhàn)略的組織單位。各利潤中心之間的關系存在著縱向和橫向的多重關系，縱向關系為公司總部和各利潤中心之間是投資與被投資、公司戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略的關系，利潤中心制度應該既要保證公司總部（投資中心）的資源集中配置與控制權，又要落實各利潤中心具有相應的資源使用權。橫向關系為各利潤中心之間的相互協(xié)作、協(xié)同、交易關系。這種縱橫交錯的關系使公司內部形成一個立體的管理結構。具體地說，利潤中心制度具有如下特征：

1、在公司整體發(fā)展戰(zhàn)略的領導下，擁有其業(yè)務控制范圍內的獨立經(jīng)營決策權；

2、利潤中心承擔與其經(jīng)營決策權相適應的經(jīng)濟責任，也就是對其業(yè)務經(jīng)營范圍內的收入或成本，即利潤負責。通過考核各利潤中心的利潤能力及對公司戰(zhàn)略的支撐作用，評價其對公司價值的貢獻度；

3、利潤中心的生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)績，應能夠明確劃分和辨認，這是考核利潤中心責任是否完成和完成如何的前提。換言之利潤中心責任必須具體明確、界定清晰，指標可以量化。這就要求每個利潤中心的確定必須有一定獨自的收入與支出，能獨立核算盈虧，盡管有些收入可能是通過內部轉移價格模擬計算的;

4、從權力配置內容分析，利潤中心的確是分權制度下的組織形式，但是這種分權決不是下放公司總部的所有權力，分權范圍限于生產(chǎn)組織、營銷管理、人員調配、價格談判、資金使用等，每個利潤中心按照整個公司總部的戰(zhàn)略規(guī)劃、財務政策、投資方針、資金與資源調劑、審計監(jiān)控業(yè)績管理、文化理念等要求，規(guī)劃和控制其權利范圍內的業(yè)務經(jīng)營活動。所以對利潤中心的分權是有限的。

從管理過程分析，認為利潤中心制度的實施也就是公司實現(xiàn)戰(zhàn)略控制與財務控制的整合過程。戰(zhàn)略控制與財務控制是利潤中心制度的兩大支撐點。戰(zhàn)略控制引導財務控制，財務控制進一步落實戰(zhàn)略控制。具體的說，利潤中心制度是一種公司戰(zhàn)略目標的分解量化、利潤中心的組織劃分、目標實施、報告、審計并考核的動態(tài)管理循環(huán)。它包括：

1、利潤中心的組織劃分。根據(jù)公司戰(zhàn)略的需要進行組織再造，確定責任中心的類型，并將設置的利潤中心按照戰(zhàn)略角色進行定位，明確其對公司戰(zhàn)略的意義。

2、確定各利潤中心的目標責任。將根據(jù)內外部環(huán)境分析并結合公司自身情況確定得來的公司總體戰(zhàn)略目標，運用平衡記分卡進行目標分解，運用全面預算管理將既定目標量化，并作為目標執(zhí)行、追蹤檢討及達成目標的對比，以保證垂直上下目標的相互銜接，橫向各利潤中心的責任分明。

3、利潤中心的責任實施及報告。各利潤中心按照既定目標進行經(jīng)營活動，并定期（月、季、半年度、年度）以各利潤中心為核算對象進行價值歸集、分類與計算和匯總，并按公司統(tǒng)一規(guī)定的格式和內容編制管理報告，提交給公司管理者。

4、利潤中心的資金審計。為了提高管理信息系統(tǒng)的質量，真實反映利潤中心預算的完成度、管理報告的可靠性以及企業(yè)統(tǒng)一管理規(guī)章的執(zhí)行情況，需要通過審計進行再認定。

5、利潤中心的責任考評。對照經(jīng)過審計的會計數(shù)據(jù)，檢查各利潤中心責任目標的完成情況，促進各中心采取改善措施，為公司管理者的業(yè)績考評及獎懲提供依據(jù)，并做出進入或退出某一產(chǎn)品、市場或渠道等相關的戰(zhàn)略決策。從以上五個步驟，我們可以看出，利潤中心制度這一管理循環(huán)是對利潤中心的全過程動態(tài)控制。

• 高階主管之主持
• 觀念之培養(yǎng)及灌輸
• 調整組織以使權責劃分明確
• 建立責任會計制度及完整預算制度
• 參與式預算且預算可合理達成
• 建立回饋(feedback)系統(tǒng)提供改進建議
• 根據(jù)[例外管理]原則進行重點控制、要項控制
• 內部移轉價原則之建立
• 獎懲辦法之配合

利潤中心制度的作用可以表現(xiàn)為：

1、利潤中心可減輕最高層主管的負擔，高層對例行性的工作授權給各部門，再以責任目標達成績效予以考核，使最高主管可以放心集中精力做其他重要之規(guī)劃與決策。

2、可加快決策時效：實施責任中心制度后，各層主管不必凡事向高層請示，可迅速依職權范圍拍板核決執(zhí)行，以免造成該單位部屬之苦苦等待上級審批，強化行政作業(yè)效率。

3、可強化意見溝通效果：利潤中心的責任制度，其目標之制定必須經(jīng)過“參與”“咨商”方式，使上下對目標趨于一致，中心內的成員亦較能為共同的目標而努力。

3、可顯示各單位之經(jīng)營績效，以作為獎勵及輔導之參考：由于責任中心之建立，各部門之經(jīng)營成果，透過“會計”之分析，在“經(jīng)營決策會議”上績效好壞原形畢露，對績優(yōu)單位可依獎勵標準予以獎勵，而對績差單位可藉以深入了解整頓，進而發(fā)掘問題，加以改善。故通過對該中心的績效評核，最高層除可了解各部門(各中心)之經(jīng)營成果外，并可據(jù)此擬訂各項經(jīng)營決策及投資政策之參考(經(jīng)營成果非單指利潤，而是經(jīng)營績效)。

4、可兼具小型企業(yè)之靈活性與危機感優(yōu)點：因為每一責任中心如同一小公司，行動靈活，決策迅速，可讓中心內成員互動性與責任性加大；

5、可培養(yǎng)明日的經(jīng)理人：因實施責任中心制度后，各級經(jīng)理或主管人員可依“授權原則”放手去做，培養(yǎng)敢作敢當之氣魄。

如何對其利弊進行取舍，是否應實施利潤中心制度，現(xiàn)實中包括中國華潤集團等一批各大公司對利潤中心制度青睞有加的現(xiàn)狀已經(jīng)給予了我們強有力的答案：我們應該大力推進利潤中心制度。因為利潤中心制度不僅具有上述理論中的優(yōu)勢，現(xiàn)實中更能發(fā)揮如下強大的戰(zhàn)略功能和組織優(yōu)勢。

1、利潤中心制度能夠更清楚地表明公司總部與子公司、事業(yè)部或分公司之間的產(chǎn)權關系、業(yè)務關系和管理關系，落實組織和管理的扁平化。

我們知道通常意義上的公司組織結構是建立在以母子關系為核心的產(chǎn)權關系基礎上的描述，比如參股公司、控股公司，是否權益法核算，是否納入合并會計報表等。而且很多公司下設有不具備法人身份的事業(yè)部或事業(yè)本部，它們不會顯示在公司內部產(chǎn)權圖示中?？傊a(chǎn)權關系描述未直接明確指出和囊括公司內部上下各自的權利及職責范圍，這種責權利的不明晰往往是導致扯皮的誘因。因而必須對公司內部的產(chǎn)權關系、股權結構、業(yè)務關系等進行管理關系再描述，即將各下屬單位劃分為不同的責任中心。因為無論理論方面還是實踐方面，在一個公司內部尤其是集團公司內部過多強調由產(chǎn)權關系所帶來的多級獨立法人和多層公司治理無疑會削弱集團總部對不同子公司的戰(zhàn)略控制力，也無法厘清不同子公司在集團戰(zhàn)略布局和管控系統(tǒng)中的真正定位。

2、利潤中心制度能夠實現(xiàn)資源配置權與資源使用權的分離和對接，優(yōu)化資源配置。

利潤中心是公司內部一種競爭機制。所謂競爭機制，即是區(qū)分有效率與無效率作業(yè)，并把資源轉移到前者。通過實施利潤中心，可以更準確地監(jiān)控到各利潤中心的表現(xiàn)，評價并比較各利潤中心對公司總體利潤的貢獻大小，從而指導、修正公司的資源配置方案。

3、利潤中心制度能夠實現(xiàn)公司內部戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實施的有序分離，提高整體經(jīng)營效率。相對于投資中心，利潤中心制度與集團整體戰(zhàn)略吻合度更高。相對于成本中心，利潤中心的激勵作用更大。

4、利潤中心制度能夠實現(xiàn)財務權集中與經(jīng)營權分散的對接，更好地解決“一收就死，一放就亂”的體制陷阱。

立足于公司戰(zhàn)略控制與財務控制，作為一種組織建設和制度安排，實施利潤中心體系可能存在下面三大難點問題：

1、戰(zhàn)略控制的重心--把握集權與分權的平衡點。

2、財務控制的重點-- 利潤指標的選取。

3、實現(xiàn)戰(zhàn)略控制與財務控制的對接-- 引入平衡記分卡，引導利潤中心平衡發(fā)展。