從會(huì)計(jì)角度，利潤中心（Profit Center）是指擁有產(chǎn)品或勞務(wù)的生產(chǎn)經(jīng)營決策權(quán)，既對(duì)成本承擔(dān)責(zé)任又對(duì)收入和利潤承擔(dān)責(zé)任的公司所屬單位；從戰(zhàn)略和組織角度，利潤中心被稱為戰(zhàn)略經(jīng)營單位SBU（Strategic Business Unit）或事業(yè)部。在公司內(nèi)部，利潤中心視同一個(gè)獨(dú)立的經(jīng)營個(gè)體，在原材料采購、產(chǎn)品開發(fā)、制造、銷售、人事管理、流動(dòng)資金使用等經(jīng)營上享有很高的獨(dú)立性和自主權(quán)，能夠編制獨(dú)立的利潤表，并以其盈虧金額來評(píng)估其經(jīng)營績效。

利潤中心制度又稱目標(biāo)責(zé)任中心制度，是指以利潤中心概念為基礎(chǔ)實(shí)施的利潤中心制度。這種制度不僅僅是一種公司組織形式的簡單再造，更是一種管理制度的再造。利潤中心制度是在公司內(nèi)部劃分若干個(gè)不同的利潤中心的組織形式及其相關(guān)的管理制度安排。

從外延上看，利潤中心可以按照不同要求進(jìn)行多種分類：

①按其收入是否是從外部市場(chǎng)直接取得的，利潤中心可以劃分為自然的和人為的利潤中心。前者是指在外界市場(chǎng)上銷售產(chǎn)品或提供勞務(wù)取得實(shí)際收入、給公司帶來實(shí)際利潤的利潤中心；而人為的利潤中心主要是指在公司內(nèi)部各利潤中心之間進(jìn)行銷售，需要按照“內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格”在公司內(nèi)部實(shí)行等價(jià)交換，取得的收入也是內(nèi)部銷售收入。

②按照各利潤中心不同的戰(zhàn)略角色定位，利潤中心可以分為資源獲取型、生產(chǎn)基地型、市場(chǎng)營銷型、技術(shù)開發(fā)與支持型、服務(wù)保障型等五種類型。

③按照區(qū)別于各個(gè)利潤中心的表現(xiàn)特征劃分以分為：以行業(yè)為標(biāo)準(zhǔn)，把公司內(nèi)部一個(gè)經(jīng)營行業(yè)作為一個(gè)利潤中心；以產(chǎn)品為界限，把每類產(chǎn)品作為一個(gè)利潤中心；以地區(qū)范圍將每個(gè)地區(qū)作為一個(gè)利潤中心。

④按照業(yè)務(wù)規(guī)模，利潤中心可大可小，既可大到一個(gè)內(nèi)部公司甚至下屬集團(tuán)，也可以是一個(gè)銷售部門、服務(wù)部門、一個(gè)專門的生產(chǎn)線、一個(gè)班組、倉庫或者是一臺(tái)機(jī)床。既可以是一級(jí)利潤中心，還可以在一級(jí)利潤中心下設(shè)二級(jí)、三級(jí)利潤中心。

⑤在法人組織形式上，利潤中心可能是獨(dú)立的法人如公司下屬的子公司，也可能不是獨(dú)立的法人如事業(yè)部、分公司、分廠等。

從資源配置和組織管理的視角，利潤中心是在公司戰(zhàn)略目標(biāo)的總體戰(zhàn)略約束下，運(yùn)用公司提供的資源，執(zhí)行各自的經(jīng)營戰(zhàn)略的組織單位。各利潤中心之間的關(guān)系存在著縱向和橫向的多重關(guān)系，縱向關(guān)系為公司總部和各利潤中心之間是投資與被投資、公司戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略的關(guān)系，利潤中心制度應(yīng)該既要保證公司總部（投資中心）的資源集中配置與控制權(quán)，又要落實(shí)各利潤中心具有相應(yīng)的資源使用權(quán)。橫向關(guān)系為各利潤中心之間的相互協(xié)作、協(xié)同、交易關(guān)系。這種縱橫交錯(cuò)的關(guān)系使公司內(nèi)部形成一個(gè)立體的管理結(jié)構(gòu)。具體地說，利潤中心制度具有如下特征：

1、在公司整體發(fā)展戰(zhàn)略的領(lǐng)導(dǎo)下，擁有其業(yè)務(wù)控制范圍內(nèi)的獨(dú)立經(jīng)營決策權(quán)；

2、利潤中心承擔(dān)與其經(jīng)營決策權(quán)相適應(yīng)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任，也就是對(duì)其業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍內(nèi)的收入或成本，即利潤負(fù)責(zé)。通過考核各利潤中心的利潤能力及對(duì)公司戰(zhàn)略的支撐作用，評(píng)價(jià)其對(duì)公司價(jià)值的貢獻(xiàn)度；

3、利潤中心的生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)績，應(yīng)能夠明確劃分和辨認(rèn)，這是考核利潤中心責(zé)任是否完成和完成如何的前提。換言之利潤中心責(zé)任必須具體明確、界定清晰，指標(biāo)可以量化。這就要求每個(gè)利潤中心的確定必須有一定獨(dú)自的收入與支出，能獨(dú)立核算盈虧，盡管有些收入可能是通過內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格模擬計(jì)算的;

4、從權(quán)力配置內(nèi)容分析，利潤中心的確是分權(quán)制度下的組織形式，但是這種分權(quán)決不是下放公司總部的所有權(quán)力，分權(quán)范圍限于生產(chǎn)組織、營銷管理、人員調(diào)配、價(jià)格談判、資金使用等，每個(gè)利潤中心按照整個(gè)公司總部的戰(zhàn)略規(guī)劃、財(cái)務(wù)政策、投資方針、資金與資源調(diào)劑、審計(jì)監(jiān)控業(yè)績管理、文化理念等要求，規(guī)劃和控制其權(quán)利范圍內(nèi)的業(yè)務(wù)經(jīng)營活動(dòng)。所以對(duì)利潤中心的分權(quán)是有限的。

從管理過程分析，認(rèn)為利潤中心制度的實(shí)施也就是公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略控制與財(cái)務(wù)控制的整合過程。戰(zhàn)略控制與財(cái)務(wù)控制是利潤中心制度的兩大支撐點(diǎn)。戰(zhàn)略控制引導(dǎo)財(cái)務(wù)控制，財(cái)務(wù)控制進(jìn)一步落實(shí)戰(zhàn)略控制。具體的說，利潤中心制度是一種公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解量化、利潤中心的組織劃分、目標(biāo)實(shí)施、報(bào)告、審計(jì)并考核的動(dòng)態(tài)管理循環(huán)。它包括：

1、利潤中心的組織劃分。根據(jù)公司戰(zhàn)略的需要進(jìn)行組織再造，確定責(zé)任中心的類型，并將設(shè)置的利潤中心按照戰(zhàn)略角色進(jìn)行定位，明確其對(duì)公司戰(zhàn)略的意義。

2、確定各利潤中心的目標(biāo)責(zé)任。將根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境分析并結(jié)合公司自身情況確定得來的公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)，運(yùn)用平衡記分卡進(jìn)行目標(biāo)分解，運(yùn)用全面預(yù)算管理將既定目標(biāo)量化，并作為目標(biāo)執(zhí)行、追蹤檢討及達(dá)成目標(biāo)的對(duì)比，以保證垂直上下目標(biāo)的相互銜接，橫向各利潤中心的責(zé)任分明。

3、利潤中心的責(zé)任實(shí)施及報(bào)告。各利潤中心按照既定目標(biāo)進(jìn)行經(jīng)營活動(dòng)，并定期（月、季、半年度、年度）以各利潤中心為核算對(duì)象進(jìn)行價(jià)值歸集、分類與計(jì)算和匯總，并按公司統(tǒng)一規(guī)定的格式和內(nèi)容編制管理報(bào)告，提交給公司管理者。

4、利潤中心的資金審計(jì)。為了提高管理信息系統(tǒng)的質(zhì)量，真實(shí)反映利潤中心預(yù)算的完成度、管理報(bào)告的可靠性以及企業(yè)統(tǒng)一管理規(guī)章的執(zhí)行情況，需要通過審計(jì)進(jìn)行再認(rèn)定。

5、利潤中心的責(zé)任考評(píng)。對(duì)照經(jīng)過審計(jì)的會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)，檢查各利潤中心責(zé)任目標(biāo)的完成情況，促進(jìn)各中心采取改善措施，為公司管理者的業(yè)績考評(píng)及獎(jiǎng)懲提供依據(jù)，并做出進(jìn)入或退出某一產(chǎn)品、市場(chǎng)或渠道等相關(guān)的戰(zhàn)略決策。從以上五個(gè)步驟，我們可以看出，利潤中心制度這一管理循環(huán)是對(duì)利潤中心的全過程動(dòng)態(tài)控制。

• 高階主管之主持
• 觀念之培養(yǎng)及灌輸
• 調(diào)整組織以使權(quán)責(zé)劃分明確
• 建立責(zé)任會(huì)計(jì)制度及完整預(yù)算制度
• 參與式預(yù)算且預(yù)算可合理達(dá)成
• 建立回饋(feedback)系統(tǒng)提供改進(jìn)建議
• 根據(jù)[例外管理]原則進(jìn)行重點(diǎn)控制、要項(xiàng)控制
• 內(nèi)部移轉(zhuǎn)價(jià)原則之建立
• 獎(jiǎng)懲辦法之配合

利潤中心制度的作用可以表現(xiàn)為：

1、利潤中心可減輕最高層主管的負(fù)擔(dān)，高層對(duì)例行性的工作授權(quán)給各部門，再以責(zé)任目標(biāo)達(dá)成績效予以考核，使最高主管可以放心集中精力做其他重要之規(guī)劃與決策。

2、可加快決策時(shí)效：實(shí)施責(zé)任中心制度后，各層主管不必凡事向高層請(qǐng)示，可迅速依職權(quán)范圍拍板核決執(zhí)行，以免造成該單位部屬之苦苦等待上級(jí)審批，強(qiáng)化行政作業(yè)效率。

3、可強(qiáng)化意見溝通效果：利潤中心的責(zé)任制度，其目標(biāo)之制定必須經(jīng)過“參與”“咨商”方式，使上下對(duì)目標(biāo)趨于一致，中心內(nèi)的成員亦較能為共同的目標(biāo)而努力。

3、可顯示各單位之經(jīng)營績效，以作為獎(jiǎng)勵(lì)及輔導(dǎo)之參考：由于責(zé)任中心之建立，各部門之經(jīng)營成果，透過“會(huì)計(jì)”之分析，在“經(jīng)營決策會(huì)議”上績效好壞原形畢露，對(duì)績優(yōu)單位可依獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)予以獎(jiǎng)勵(lì)，而對(duì)績差單位可藉以深入了解整頓，進(jìn)而發(fā)掘問題，加以改善。故通過對(duì)該中心的績效評(píng)核，最高層除可了解各部門(各中心)之經(jīng)營成果外，并可據(jù)此擬訂各項(xiàng)經(jīng)營決策及投資政策之參考(經(jīng)營成果非單指利潤，而是經(jīng)營績效)。

4、可兼具小型企業(yè)之靈活性與危機(jī)感優(yōu)點(diǎn)：因?yàn)槊恳回?zé)任中心如同一小公司，行動(dòng)靈活，決策迅速，可讓中心內(nèi)成員互動(dòng)性與責(zé)任性加大；

5、可培養(yǎng)明日的經(jīng)理人：因?qū)嵤┴?zé)任中心制度后，各級(jí)經(jīng)理或主管人員可依“授權(quán)原則”放手去做，培養(yǎng)敢作敢當(dāng)之氣魄。

如何對(duì)其利弊進(jìn)行取舍，是否應(yīng)實(shí)施利潤中心制度，現(xiàn)實(shí)中包括中國華潤集團(tuán)等一批各大公司對(duì)利潤中心制度青睞有加的現(xiàn)狀已經(jīng)給予了我們強(qiáng)有力的答案：我們應(yīng)該大力推進(jìn)利潤中心制度。因?yàn)槔麧欀行闹贫炔粌H具有上述理論中的優(yōu)勢(shì)，現(xiàn)實(shí)中更能發(fā)揮如下強(qiáng)大的戰(zhàn)略功能和組織優(yōu)勢(shì)。

1、利潤中心制度能夠更清楚地表明公司總部與子公司、事業(yè)部或分公司之間的產(chǎn)權(quán)關(guān)系、業(yè)務(wù)關(guān)系和管理關(guān)系，落實(shí)組織和管理的扁平化。

我們知道通常意義上的公司組織結(jié)構(gòu)是建立在以母子關(guān)系為核心的產(chǎn)權(quán)關(guān)系基礎(chǔ)上的描述，比如參股公司、控股公司，是否權(quán)益法核算，是否納入合并會(huì)計(jì)報(bào)表等。而且很多公司下設(shè)有不具備法人身份的事業(yè)部或事業(yè)本部，它們不會(huì)顯示在公司內(nèi)部產(chǎn)權(quán)圖示中?？傊a(chǎn)權(quán)關(guān)系描述未直接明確指出和囊括公司內(nèi)部上下各自的權(quán)利及職責(zé)范圍，這種責(zé)權(quán)利的不明晰往往是導(dǎo)致扯皮的誘因。因而必須對(duì)公司內(nèi)部的產(chǎn)權(quán)關(guān)系、股權(quán)結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)關(guān)系等進(jìn)行管理關(guān)系再描述，即將各下屬單位劃分為不同的責(zé)任中心。因?yàn)闊o論理論方面還是實(shí)踐方面，在一個(gè)公司內(nèi)部尤其是集團(tuán)公司內(nèi)部過多強(qiáng)調(diào)由產(chǎn)權(quán)關(guān)系所帶來的多級(jí)獨(dú)立法人和多層公司治理無疑會(huì)削弱集團(tuán)總部對(duì)不同子公司的戰(zhàn)略控制力，也無法厘清不同子公司在集團(tuán)戰(zhàn)略布局和管控系統(tǒng)中的真正定位。

2、利潤中心制度能夠?qū)崿F(xiàn)資源配置權(quán)與資源使用權(quán)的分離和對(duì)接，優(yōu)化資源配置。

利潤中心是公司內(nèi)部一種競(jìng)爭機(jī)制。所謂競(jìng)爭機(jī)制，即是區(qū)分有效率與無效率作業(yè)，并把資源轉(zhuǎn)移到前者。通過實(shí)施利潤中心，可以更準(zhǔn)確地監(jiān)控到各利潤中心的表現(xiàn)，評(píng)價(jià)并比較各利潤中心對(duì)公司總體利潤的貢獻(xiàn)大小，從而指導(dǎo)、修正公司的資源配置方案。

3、利潤中心制度能夠?qū)崿F(xiàn)公司內(nèi)部戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實(shí)施的有序分離，提高整體經(jīng)營效率。相對(duì)于投資中心，利潤中心制度與集團(tuán)整體戰(zhàn)略吻合度更高。相對(duì)于成本中心，利潤中心的激勵(lì)作用更大。

4、利潤中心制度能夠?qū)崿F(xiàn)財(cái)務(wù)權(quán)集中與經(jīng)營權(quán)分散的對(duì)接，更好地解決“一收就死，一放就亂”的體制陷阱。

立足于公司戰(zhàn)略控制與財(cái)務(wù)控制，作為一種組織建設(shè)和制度安排，實(shí)施利潤中心體系可能存在下面三大難點(diǎn)問題：

1、戰(zhàn)略控制的重心--把握集權(quán)與分權(quán)的平衡點(diǎn)。

2、財(cái)務(wù)控制的重點(diǎn)-- 利潤指標(biāo)的選取。

3、實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略控制與財(cái)務(wù)控制的對(duì)接-- 引入平衡記分卡，引導(dǎo)利潤中心平衡發(fā)展。