協(xié)同銷售是指公司內(nèi)不同層級和部門共同協(xié)作，最大化共享客戶資源等關(guān)鍵資源，實現(xiàn)對同一客戶相關(guān)產(chǎn)品的配套銷售，以達(dá)到銷量的最大化。

當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段時，通常會面臨由“各產(chǎn)品線/事業(yè)部獨(dú)立銷售”向“協(xié)同銷售”轉(zhuǎn)變的問題。協(xié)同銷售能夠幫助企業(yè)以客戶為核心，最大限度利用客戶資源，進(jìn)而擺脫單品層面和單一部門層面的競爭，通過形成一體化的客戶銷售解決方案和新型客戶關(guān)系來形成競爭壁壘，阻擋競爭對手。

協(xié)同銷售從推進(jìn)方式基本可分為：自上而下的推進(jìn)和自下而上的推進(jìn)。無論選用何種方式，都必須仔細(xì)分析具體的戰(zhàn)略環(huán)境。選擇“從上到下”還是“從下到上”的方式，主要應(yīng)考慮以下3點：

• 集團(tuán)公司的戰(zhàn)略意圖，如在市場成熟階段，集團(tuán)公司可能更加側(cè)重于對客戶資源的管理與利用，從集團(tuán)層面協(xié)同的可能性增加；各事業(yè)部產(chǎn)品線和營銷特點具備一定程度的關(guān)聯(lián)性，這樣從集團(tuán)層面協(xié)同的可能性就會增加。

• 制度的設(shè)計：針對各級渠道，設(shè)計協(xié)同銷售的管理制度。應(yīng)根據(jù)客戶群體或者地域等差別對內(nèi)部團(tuán)體進(jìn)行劃分，以設(shè)計合理的制度。如對核心大客戶進(jìn)行集團(tuán)層面的管理，對一般大客戶可由各事業(yè)部直接進(jìn)行協(xié)調(diào)。

• 模式的推廣與固化：可選擇典型的事業(yè)部或區(qū)域進(jìn)行模式試點，通過短期戰(zhàn)術(shù)活動的設(shè)計與實施，逐步對試點事業(yè)部或區(qū)域進(jìn)行模式固化。

在試點的初期，可通過高激勵的方式進(jìn)行推進(jìn)。對實施后的模式進(jìn)行修正后，全面推廣，此時的實施導(dǎo)向可由“高激勵”轉(zhuǎn)向“考核與激勵”，即“非常規(guī)動作”向“規(guī)定動作”轉(zhuǎn)化，最終固化。

• 不同渠道層級的協(xié)同問題(組織要素)。大致可分為：大客戶部與各事業(yè)部、事業(yè)部間、各事業(yè)部分公司間。不同渠道層級所處的組織環(huán)境不同，所以要區(qū)別對待，不同的矩陣組織形式對應(yīng)不同的渠道層級。

• 業(yè)務(wù)信息的傳遞(利益要素)。業(yè)務(wù)信息傳遞和處理的及時性關(guān)系到業(yè)務(wù)處理的有效性，而信息的歸屬問題又關(guān)系到業(yè)務(wù)人員的切身利益。

• 渠道利益的分配(制度要素)。利益的分配是協(xié)同銷售成功與否的關(guān)鍵。因為協(xié)同銷售必然涉及業(yè)務(wù)的歸屬問題，橫向部門與縱向部門、團(tuán)隊中的業(yè)務(wù)人員等都會面臨利益的再劃分。

• 客戶資源的管理(利益與制度要素)。對某些產(chǎn)品，如挖掘機(jī)、裝載機(jī)，散戶占據(jù)了絕大部分，所以對客戶應(yīng)劃分等級來對待。而客戶資源的共享是協(xié)同銷售的基礎(chǔ)，這需要有統(tǒng)一的客戶信息系統(tǒng)，但當(dāng)前多數(shù)工程機(jī)械集團(tuán)的下屬子公司的信息化程度不一。