采購規(guī)劃是指通過一定的方法和程序，確定哪些項目需求以從企業(yè)之外采購產(chǎn)品或服務(wù)為好的過程。該項過程涉及到考慮是否需要采購、如何采購、采購什么、采購多少、以及何時采購。當(dāng)項目從企業(yè)之外取得產(chǎn)品與服務(wù)時，每項產(chǎn)品或者服務(wù)必須經(jīng)歷從詢價規(guī)劃直到合同收尾的各個過程，每項產(chǎn)品或服務(wù)事項至少實施一次。采購規(guī)劃還應(yīng)考慮潛在的賣方，特別是當(dāng)買方希望以發(fā)包決策施加某種程度的影響或控制時更是如此。通過采購規(guī)劃，可以將采購項目分類，從而為集中采購打下基礎(chǔ)。集中采購對于采購價值的意義，不僅在于直接的程序合規(guī)，而且從采購量上對采購價值的實現(xiàn)提供了保障。

當(dāng)項目從實施組織之外取得項目履行所需的產(chǎn)品、服務(wù)和成果時，每項產(chǎn)品或者服務(wù)都必須經(jīng)歷從采購規(guī)劃到合同收尾的各個過程。

采購規(guī)劃過程也包括考慮潛在賣方的過程，特別是在買方希望對發(fā)包決策施加一定的影響或控制的情況下。同時，也應(yīng)考慮由誰負(fù)責(zé)獲得或持有法律、法規(guī)或組織政策要求的任何相關(guān)許可證或?qū)I(yè)執(zhí)照。

項目進(jìn)度計劃可對采購規(guī)劃過程造成重大影響，在制定采購管理計劃過程中形成的決策也會影響項目進(jìn)度計劃，并與進(jìn)度制定、活動資源估算和自制或外購決策過程交互作用。

采購規(guī)劃過程包括對每項自制或外購決策涉及的風(fēng)險，及就風(fēng)險緩解或風(fēng)險轉(zhuǎn)移給賣方而計劃使用的合同類型進(jìn)行審核。

采購規(guī)劃是在考慮了買賣雙方關(guān)系之后，從買者角度制定的。采購規(guī)劃的過程就是識別哪些項目的需要可以通過從實施組織外部采購產(chǎn)品和設(shè)備來得到滿足。采購規(guī)劃應(yīng)當(dāng)考慮合同和分包合同（例如，買主經(jīng)常希望對所有分包決策施加某種程度的影響或控制）。

• 采購規(guī)劃一般要對下列事項之一作出決策：
  • 通過一家總承包商采購所有或大部分所需要的貨物和服務(wù)。
  • 向多家承包商采購很大一部分需用的貨物和服務(wù)。
  • 采購需用貨物和服務(wù)的一小部分。
  • 不采購貨物和設(shè)備。

(一)范圍說明

范圍說明書說明了項目目前的界限，提供了在采購規(guī)劃過程中必須考慮的項目要求和策略的重要資料。隨著項目的進(jìn)展，范圍說明書可能需要修改或細(xì)化，以反映這些界限的所有變化。范圍說明應(yīng)當(dāng)包括對項目的描述、定義，以及詳細(xì)說明需要采購的產(chǎn)品類目的參考圖或圖表及其他信息。具體包括以下內(nèi)容：

1．項目的合理性說明(設(shè)計說明書)。解釋為什么要進(jìn)行這一項目。項目存在的合理性風(fēng)險是買方承擔(dān)的。

2．項目可支付成果(執(zhí)行說明書)。這是一份主要的、屬于歸納性的項目清單，其完整、令人滿意的交付，標(biāo)志著項目的完成。項目存在的執(zhí)行風(fēng)險由承包商承擔(dān)。

3．項目目標(biāo)(功能說明書)。這是項目成功必須要達(dá)到的某些數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)。項目目標(biāo)至少必須包括費(fèi)用、進(jìn)度和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。項目目標(biāo)應(yīng)當(dāng)有屬性、計量單位和數(shù)量值。未量化的目標(biāo)未來會存在很大的風(fēng)險。

(二)產(chǎn)品說明

產(chǎn)品(項目最終成果)的說明，提供了有關(guān)在采購計劃過程中需要考慮的所有技術(shù)問題或注意事項的重要材料。

(三)采購活動所需的資源

項目實施組織若沒有正式的訂貨單位，則項目管理班子將自己提供資源和專業(yè)知識支持項目的各種采購活動。

(四)市場狀況

采購計劃過程必須考慮市場上有何種產(chǎn)品可以買到、從何處購買，以及采購的條款和條件是怎樣的。

(五)其他計劃結(jié)果

只要有其他計劃結(jié)果可供使用(如項目成本初步估算、質(zhì)量管理計劃等等)，則在采購計劃過程中必須加以考慮。

(六)制約條件和基本假設(shè)

由于項目采購存在著諸多變化不定的環(huán)境因素，項目實施組織在實施采購過程中，面對變化不定的社會經(jīng)濟(jì)環(huán)境所做出的一些合理推斷，就是基本假設(shè)。制約條件和基本假設(shè)的存在限制了項目組織的選擇范圍。

(七)物料清單

物料清單是指產(chǎn)品的具體明細(xì)表，是采購部門確定采購計劃的最重要的依據(jù)，是生產(chǎn)部門安排生產(chǎn)的依據(jù)，是計劃部門確定物料需求計劃的依據(jù)。物料清單按所包括內(nèi)容詳細(xì)程度的不同分為單級物料清單、多級物料清單和綜合物料清單。

1．自制或外購分析

自制或外購分析是一種通用的管理技術(shù)，是項目采購規(guī)劃過程的一部分，用以確定某項具體產(chǎn)品或服務(wù)是由項目團(tuán)隊自行生產(chǎn)還是采購。在進(jìn)行自制或外購決策過程中，應(yīng)考慮項目預(yù)算的任何制約因素。如果決定購買，則應(yīng)繼續(xù)做出購買或租賃決策。此項分析包括直接費(fèi)用與間接費(fèi)用。

例如，在考慮“外購” 時，分析應(yīng)包括購買該項產(chǎn)品的實際支出的直接費(fèi)用，也應(yīng)包括管理采購過程所需的間接費(fèi)用。

在自制或外購分析中，如果決定外購，則反映了實施組織的長遠(yuǎn)規(guī)劃和項目的當(dāng)前需要。例如，決定購置某項固定資產(chǎn)（包括任何物品，如從施工吊車到個人電腦），而不是租用或者租賃，從項目經(jīng)濟(jì)效益上看可能合算，也可能不合算。但是如果實施組織需要長期使用該項固定資產(chǎn)，則分?jǐn)偟巾椖可系哪遣糠仲徶觅M(fèi)用就有可能低于租賃費(fèi)用?？筛鶕?jù)邊際分析進(jìn)行成本的分?jǐn)偂?

實施組織的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略也是自制或外購分析中應(yīng)考慮的內(nèi)容。組織內(nèi)可能不具備實施項目所需的產(chǎn)品。然而，組織可能預(yù)期將來需要這些產(chǎn)品，或組織計劃將來生產(chǎn)這種產(chǎn)品。盡管現(xiàn)有項目可能存在相關(guān)的制約因素或要求，上述考慮可能會促使做出自制決策。在這種情況下，記入項目的費(fèi)用可能少于實際費(fèi)用，其間的差值代表了組織為未來做出的投資。

2．專家判斷

評估該過程的依據(jù)或成果往往需要專家的技術(shù)判斷，也可依據(jù)專家采購判斷制定或修改評標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。專家法律判斷可能要求律師提供相關(guān)服務(wù)，協(xié)助做出非標(biāo)準(zhǔn)采購條款和條件方面的判斷。該判斷和專業(yè)特長（包括商業(yè)和技術(shù)特長）不僅適用于采購的產(chǎn)品、服務(wù)或成果的技術(shù)細(xì)節(jié)，而且也適用于采購管理過程的各個方面。

3．合同類型

大體說來，不同類型的合同適用于不同類型的采購。所選擇的合同類型以及具體的合同條件和條款，將界定買賣雙方各自承擔(dān)的風(fēng)險水平。合同通常為以下3大類型之一；

• 固定總價或者總包合同
  • 此類合同為定義明確的產(chǎn)品規(guī)定一個固定總價。固定總價合同也可以包括為達(dá)到或超過規(guī)定的項目目標(biāo)（如進(jìn)度目標(biāo)）時而采取的獎勵措施。固定單價合同最簡單的格式即是一項規(guī)定在特定日期，按照規(guī)定的價格交付規(guī)定的產(chǎn)品的采購訂單。
• 費(fèi)用償還合同
  • 此類合同向賣方支付（報銷）實際費(fèi)用，通常并加上一筆酬金作為賣方的利潤。費(fèi)用通常分為直接費(fèi)用與間接費(fèi)用。直接費(fèi)用指專用于本項目開支的費(fèi)用（例如，全職項目人員的薪金）。間接費(fèi)用又稱管理費(fèi)用或者雜項開支，指項目團(tuán)隊分?jǐn)偟巾椖棵碌慕?jīng)營費(fèi)用（例如，間接參與項目的管理人員的薪金，辦公室的水電費(fèi)等公用事業(yè)費(fèi)用）。間接費(fèi)用通常按直接費(fèi)用的某個百分比進(jìn)行計算。成本償還合同通常包括達(dá)到或超過預(yù)定的項目目標(biāo)（例如，進(jìn)度目標(biāo)或總成本目標(biāo)）時的賣方獲得獎金或紅利的獎勵措施。

• 最常見的3種成本償還合同分別是成本加酬金合同（CPF）、成本加固定酬金合同（CPFF）、成本加激勵酬金合同（CPIF）。
  • 成本加酬金合同（CPF）或成本加按成本百分比合同（CPPC）為賣方報銷賣方實施合同工作發(fā)生的允許成本，同時賣方獲得一定酬金，通常按照商定的百分比以成本為基數(shù)計算。酬金因?qū)嶋H成本的不同而異。
  • 成本加固定酬金（CPFF）為賣方報銷賣方實施合同工作發(fā)生的允許成本，同時賣方獲得固定酬金。固定酬金通常按照商定的百分比以項目成本估算為基數(shù)計算。除非項目范圍發(fā)生變更，否則固定酬金不隨實際成本的變化而變化。
  • 成本加鼓勵酬金（CPIF）為賣方報銷賣方實施合同工作發(fā)生的允許成本，同時如果實現(xiàn)合同中規(guī)定的特定績效目標(biāo)水平，賣方將獲得預(yù)定酬金，即鼓勵酬金。在有些CPIF合同中，如果最終成本低于預(yù)期成本，則買賣雙方之間可基于預(yù)定的分?jǐn)偙壤?，共同享有?jié)省的成本。
  • 時間與材料合同（T＆M合同）T＆M合同是具有成本償還合同與固定總價合同兩者的某些特點的混合型合同。T＆M合同與成本償還合同相似之處在于它們同屬敞口合同，在授標(biāo)時并未確定其合同總價和應(yīng)交付產(chǎn)品的確切數(shù)量。因此，T＆M合同的合同價值可以增長，就像成本償還合同一樣。相反，買方與賣方可以事先就特定資源類型商定某些單價，在這個意義上，T＆M合同可能與固定總價合同相仿。

買方規(guī)定的要求（例如，標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品版本或訂制產(chǎn)品版本、績效報告、費(fèi)用數(shù)據(jù)提交）以及其他規(guī)劃因素（例如，市場競爭水平和風(fēng)險水平）也將決定合同類型的選擇。另外，賣方可將這些具體要求作為需要額外費(fèi)用的項目。另外，還要考慮項目團(tuán)隊將來購買該產(chǎn)品或服務(wù)的潛在可能性。如果存在很大的潛力，則賣方將更傾向于或更愿意報出更低的價格。雖然這可以降低項目費(fèi)用，但是，如果買方就這種潛在的購買做出承諾但并未實現(xiàn)的情況下，將產(chǎn)生相關(guān)的法律影響。

1．采購管理計劃

• 采購管理計劃描述如何管理從制定采購文件到合同收尾的采購過程，其內(nèi)容可包括：
  • 采用的合同類型；
  • 如果評估標(biāo)準(zhǔn)要求有獨(dú)立的估算，由誰進(jìn)行估算；
  • 如果實施組織設(shè)有采購或發(fā)包部門，項目管理團(tuán)隊本身應(yīng)采取的行動；
  • 標(biāo)準(zhǔn)的采購文件（如果需要）；
  • 管理多個供應(yīng)商
  • 協(xié)調(diào)采購與項目的其他方面，如進(jìn)度制定與績效報告；
  • 能夠?qū)σ?guī)劃的采購造成影響的制約因素和假設(shè)條件；
  • 處理從賣方購買產(chǎn)品所需的提前訂貨期，并就其與項目進(jìn)度計劃制定過程進(jìn)行協(xié)調(diào)；
  • 處理自制或外購決策，并與活動資源需求和進(jìn)度計劃制定過程相關(guān)聯(lián)；
  • 制定每個合同中規(guī)定合同可交付成果的進(jìn)度，并與進(jìn)度計劃制定過程和控制過程相協(xié)調(diào)；
  • 確定履約保函或保險合同，以降低一些項目風(fēng)險；
  • 制定提供給賣方的有關(guān)如何制定和維持合同工作分解結(jié)構(gòu)的指導(dǎo)說明；
  • 確定合同工作說明書應(yīng)使用的格式和形式；
  • 確定經(jīng)過資格預(yù)審的優(yōu)選賣方（如有）；
  • 管理合同和評估賣方使用的采購衡量指標(biāo)。

根據(jù)項目需要，采購管理計劃可以是正式的或非正式的，可詳可略。它是項目管理計劃的一個從屬組成部分。

2．合同工作說明書

每項采購合同工作說明書僅說明與合同相關(guān)的部分項目范圍。根據(jù)項目范圍說明書、工作分解結(jié)構(gòu)和工作分解結(jié)構(gòu)詞匯表制定每項合同的工作說明書。合同工作說明書對所采購產(chǎn)品進(jìn)行詳細(xì)的描述，以便讓潛在的賣方確定他們能否提供該項目。至于合同工作說明書（SOW）詳細(xì)到何種程度，根據(jù)項目的性質(zhì)、買方的需要或者所預(yù)期的合同形式而異。合同工作說明書描述了將由賣方供應(yīng)的產(chǎn)品、服務(wù)或成果，包含的信息有規(guī)格、希望的數(shù)量、質(zhì)量水平、性能數(shù)據(jù)、履約期限、工作地和其他要求。

合同工作說明書應(yīng)力求清晰、完整、簡練。它應(yīng)包括對所有附帶服務(wù)的描述，例如，與所采購物品相關(guān)的績效報告和售后技術(shù)支持等。某些應(yīng)用領(lǐng)域?qū)贤ぷ髡f明書有內(nèi)容和格式上的具體要求。每項采購項目都要求有合同工作說明書，但也可將多個產(chǎn)品或服務(wù)歸集為一個采購項目，并入一個合同工作說明書中。

隨著采購過程的績效，在合同簽署之前工作說明書可以根據(jù)要求做進(jìn)一步的修訂和明確化。例如，某個未來的賣方可以建議采用比原規(guī)定效率更高的方法，或費(fèi)用更低的產(chǎn)品。

3．自制或外購決策

對產(chǎn)品、服務(wù)或成果由項目團(tuán)隊自制或外購形成文檔的決策，包括為應(yīng)對識別的風(fēng)險而決定購買保險或履約保函。自制或外購決策文件可以比較簡單，只需簡要列明做出決策的原因和依據(jù)。如果隨后的采購活動表明需要采用不同的方法，則這一決策過程將是迭加的過程。

4．請求的變更

采購規(guī)劃過程可能會導(dǎo)致就項目管理計劃及其從屬計劃和其他組成部分提出變更請求。通過整體變更控制過程對請求的變更進(jìn)行審查和處理。