工資成本是成本管理中的一個大項，它直接影響著企業(yè)經營總成本的高低，尤其應引起重視。所謂的工資成本是指企業(yè)支付給職工工資所產生的成本，它包括薪資、獎金與福利等。

工資成本并不等同于人工成本，人工成本是工資成本和生產率的函數，工資價格低并不必然意味著人工成本低。

二十一世紀企業(yè)的競爭將主要體現在人才的競爭。企業(yè)要增加員工培訓、加大人力開發(fā)和儲備，重要的不是員工的工資成本，而是員工能給企業(yè)創(chuàng)造的價值。

在工作中以及日常談論中，人們談到人工成本話題時，總是借助工資價格來說明；常將工資成本與人工成本混用、不做區(qū)分。媒體報道也經常將二者互用。媒體報道聲稱中國具有勞動力成本優(yōu)勢，其主要依據也是中國勞動力的價格低廉。鑒于此，企業(yè)管理人員也常常將二者混為一談。企業(yè)的員工工資價格低，是否意味著該企業(yè)的人工成本一定很低，該企業(yè)也因此有成本優(yōu)勢呢？

在回答這個問題之前，請看下例：

有兩個小型鋼廠，A鋼廠的工資水平為18.07元/小時，B鋼廠則為21.52元/小時。假設兩個廠的福利待遇完全一樣，究竟哪個廠的人工成本更高呢？

B鋼廠的工資價格比A鋼廠高出16%，是否意味著B鋼廠的人工成本必定高呢？實際調研的情況是，B鋼廠的人工成本比A鋼廠要低很多。原因何在？生產一噸相同規(guī)格的鋼材，B鋼廠需要的人工工時比A鋼廠少34%，而且報廢率要低63%。雖然工資價格高，但考慮到生產率因素，B鋼廠仍有人工成本優(yōu)勢。

從上例我們可以得出，工資成本并不等于人工成本，工資價格優(yōu)勢并不必然帶來人工成本優(yōu)勢。一個員工的工資價格等于包括基本工資、福利、分紅等所有收入除以工作時間，又稱工資率?？己巳斯こ杀緯r，要綜合考慮員工的工資和員工創(chuàng)造的價值兩方面，是工資成本和生產率的函數。單位人工成本等于平均工資除以工業(yè)增加值。這也是為什么B鋼廠人工成本較低，因為在同等的工作時間內和相同數量的生產工人情況下，B鋼廠能夠生產出更多、更優(yōu)的鋼材。

長期以來人們將工資成本與人工成本混淆。原因之一，是工資成本常常被高層管理人員進行多項決策的重要參考因素。工資價格信息容易獲得，企業(yè)管理人員經常會將本企業(yè)的工資率與行業(yè)內其他競爭對手、本地區(qū)的平均工資水平比較，在此基礎上制定或完善本企業(yè)的薪酬體系。原因之二，工資成本也是一個重要的財務變量，影響人工成本、總成本、產品的單位變動成本。原因之三，相對于生產流程重組、改進產品設計以及改變企業(yè)文化來說，降低工資價格操作起來最容易，效果也是立竿見影，體現在財務報表的工資成本減少、總成本降低以及利潤的增加。不少企業(yè)高層管理人員堅信降低工資價格可以降低人工成本，高估了工資價格的杠桿作用。

由于人工成本是工資成本和生產率的函數，降低人工成本，需從工資成本和生產率兩方面著手。有時候，降低工資成本可能會使人工成本上升。譬如，某企業(yè)新增一條產品線（從設備、技術還是維修等方面，該產品線與原有的產品線差異較大），急需若干技術工人，從事產品工藝、設備維修等工作。現有兩種選擇，一是從人才市場招聘月薪2000元的技術工人，二是從企業(yè)內部選拔、培訓，該企業(yè)普通員工的月平均工資是500元。該企業(yè)后來決定從內部培養(yǎng)技術工人。工資支出少，人工成本是不是也很低呢。撇開培訓費用不談，內部培養(yǎng)的員工技能不足，關于新增產品和設備工作經驗少，需要一段時間適應。正常情況應該是兩周內設備調試結束，一個月內生產出成品。結果是，雖說該企業(yè)在預定期限內調試好生產設備，但從增加該產品線三年以來，生產設備經常發(fā)生故障，進口的模具不能用，只好用國產的模具代替，國產模具易壞、損耗大，產品質量也不穩(wěn)定、報廢率較高；產品工藝不成熟，產品的某些關鍵性能的一致性較差。易損模具、較高的報廢率、較低的產出、質量不穩(wěn)定、生產周期長等等都會增加成本。該企業(yè)僅考慮減少工資成本，沒考慮生產率，最終導致總成本上升。

我們經常會看到媒體報道某某公司裁員以降低工資成本，某公司將生產線轉移到低工資水平的國家和地區(qū)，或某知名企業(yè)實行凍結工資計劃等。這些企業(yè)將工資成本看成是總成本的重要組成部分，他們想盡辦法從工資成本上挖掘潛力。美國心理學家赫茨伯格認為，薪金是保健因素，得不到滿足會產生不滿。所以，降低工資成本獲取成本優(yōu)勢的潛力有限，操作不慎會使員工感到不滿、怠工現象時有發(fā)生，員工離職率、病假率上升，影響企業(yè)的生產和發(fā)展。

企業(yè)過度關注勞動力成本，可能會忽視企業(yè)真正的問題所在。1996年5月，通用汽車準備實施外包計劃，將部分業(yè)務外包給來自低工資水平國家的供應商，減少工資支出，改善盈利狀況。據當時的《華盛頓郵報》報道，組裝一輛汽車，通用汽車需要46人工小時，福特37.92小時，豐田29.44小時，尼桑僅需 27.36小時。就組裝而言，通用汽車比尼桑的生產率低68%。媒體認為，通用汽車的問題并不在于勞動力成本，而在于生產率的低下。

勞動力成本優(yōu)勢是否一定能轉化成競爭優(yōu)勢呢？答案是，不一定。在不同的行業(yè)和企業(yè)里，工資成本占總成本的比例差別很大。對于服務業(yè)，如會計事務所和咨詢公司，工資成本是企業(yè)總成本的主要組成部分。但在這些行業(yè)內，員工的技能、智能起著關鍵性作用，甚至關系到企業(yè)的生存和發(fā)展。在勞動密集型行業(yè)，勞動力成本占總成本的比例較大，工資價格低能夠給行業(yè)內企業(yè)帶來比較成本優(yōu)勢。但是，單純地依靠勞動力成本優(yōu)勢獲得競爭優(yōu)勢是不牢固的，只能是暫時性的，換言之，企業(yè)很難獲得持續(xù)性的競爭優(yōu)勢。某一地區(qū)內的工資成本較低，相對于區(qū)域外的企業(yè)來說，該區(qū)域內的企業(yè)有勞動力成本優(yōu)勢。但是，當在資金、技術、營銷和管理等方面有著優(yōu)勢的競爭對手來該地區(qū)辦廠時，實力強大的競爭對手享受同樣的工資成本優(yōu)勢，僅有勞動力成本優(yōu)勢的企業(yè)根本無法保持競爭優(yōu)勢，甚至可能會面臨生存危機，除非他們在管理、技術、營銷等方面下大力氣。而且，一個地區(qū)的經濟繁榮后，該地區(qū)的勞動力工資價格也會上升，企業(yè)的工資成本隨之增加。

如果企業(yè)堅信降低勞動力成本可以獲得競爭優(yōu)勢，企業(yè)管理人員可能不會花多少時間和精力去改善工作環(huán)境，加強企業(yè)文化建設，改進工作設計使工作變得更有趣、有意義；他們往往會忽視其他更有效的競爭手段，如質量、服務、發(fā)運和創(chuàng)新等。

1、組織機構繁雜、人員冗余造成工資成本過高。大多數國有企業(yè)雖然實施了“減人提效”的措施，但仍存在管理機構重疊、管理隊伍龐大、效率低下、人浮于事的問題，導致工資成本絕對數的增加。

2、工資成本管理的基礎工作做得不夠完善。普遍沒有組織開展崗位調查、定崗定員工作，對于工作任務不飽滿或工時利用率低的崗位，沒有進行撤銷、合并。對工作崗位沒有進行測試；在工資統(tǒng)計方面口徑不統(tǒng)一，對工資基金沒有進行嚴格的管理，超支現象非常嚴重；考勤、產量等原始記錄的填制不真實，為工資成本管理工作埋下了隱患，削弱了成本管理效果。

3、工資成本管理不嚴。監(jiān)督檢查不力。致使工資流失，成本增加。由于工資成本管理與市場經濟不相適應，對如何測算工資成本、計發(fā)工資以及對工資成本的監(jiān)督檢查等沒有形成一個有機的聯合體，致使工資成本大量流失，成本增加，利潤降低。

4、崗位技能T資制的弊端日益顯現，阻礙了勞動生產率的提高。首先，現行崗位技能工資制度帶有一些等級工資制的負面影響，因為技能工資的高低主要體現了職工的勞動貢獻積累和資歷的長短，而與職工的工作業(yè)績及企業(yè)的經濟效益好壞關系不大，這必然會挫傷職工特別是業(yè)務技術骨干的工作積極性；其二，崗位工資雖然存在差別，但其差別不大，并未從根本上解決平均主義、吃“大鍋飯”的問題；其三，崗位技能工資制度只偏重向苦、臟、累、險等特殊性崗位傾斜，而對企業(yè)中的科技、管理、營銷等關鍵崗位沒有傾斜，這必然影響企業(yè)營銷、科技和管理人員的工作積極性；其四，由于崗位工資沒有隨著物價水平的上升而作相應變動，崗位工資水平與當地勞動力市場價格已不相適應。

建立與現代企業(yè)制度相適應的收入分配制度。國有企業(yè)工資分配制度改革的模式可以概括為：企業(yè)自主決定，政府監(jiān)督調控，企業(yè)自我約束，按勞分配與按要素分配相結合。企業(yè)可建立以崗位工資為主的基本工資制度，主要是把崗位工資與效益工資結合起來，把各種勞動收入逐步納入工資分配，把工資總額中的大部分補貼、津貼納入崗位工資考核，逐步降低固定工資收入占崗位工資收入的比重，實行以崗位工資為主，年均工資、崗位津貼工資及獎勵工資為輔的崗位效益結構工資制度。

建立健全激勵機制和約束機制，建立相對科學的考核系統(tǒng)。通過建立考核系統(tǒng)，把本單位的工作目標(產品、產量、質量、利潤、安全等指標)量化到每個工作崗位。按照每個員工的工作任務完成情況，評價個人的勞動貢獻，確定支付勞動者崗位工資的水平，最終達到由勞動的差別轉化為崗位工資的差別。

采取措施使工資成本得到有效的控制。一是開展崗位調查，搞好“定員定崗”工作，杜絕因人設崗的現象。從根本上解決機構設置過多、人浮于事、分配關系不合理的問題；二是搞好技術開發(fā)，提高科技水平，更新設備，引進先進的管理經驗，提高勞動生產率，從而降低工資成本；三是實行工資成本責任制，將工資成本落實到每一個部門(或車間)，以把工資成本控制在計劃范圍內；四是對工資總量進行控制，并形成工資正常增長機制，對下屬經營單位工資分配按照“市場機制調節(jié)，效益效率決定，工資總量控制，單位自主分配”的原則。逐步建立形成有效的激勵和約束機制，實行工資總額與經濟效益綜合指標掛鉤考核等多種分配辦法。

加強工資基金管理，降低工資成本。加強工資基金管理，有助于實現國家對工資總額的控制，能促使企業(yè)內部各單位加強經濟核算，降低工資成本，不斷提高經濟效益，能有效防止亂發(fā)獎金、津貼。一是工資基金實行勞動工資部門歸口統(tǒng)一管理，各項目間不準串用，不得由其他費用中直接支付工資。并嚴格執(zhí)行各種規(guī)定的工資待遇；二是正確編制工資基金計劃，月度資總額不超過基金計劃指標，職工人數不超過批準的定員數，基本工資符合國家規(guī)定的范圍；三是對擅自提高工資標準，擅自增加獎勵、津貼項目或標準，未經批準超計劃加班加點，擅自招用工等一律不允許支付工資。