同業(yè)競爭者是企業(yè)所面對的最強(qiáng)大的一種競爭力量。這些競爭者根據(jù)自己的一整套規(guī)劃，運(yùn)用各種手段(價(jià)格、質(zhì)量、造型、服務(wù)、擔(dān)保、廣告、銷售網(wǎng)絡(luò)、創(chuàng)新等)力圖在市場上占居有利地位和爭奪更多的消費(fèi)者，對企業(yè)造成了極大的威脅。

為了能夠更好地應(yīng)付來自同業(yè)競爭者的壓力，企業(yè)必須分析影響這種競爭力量強(qiáng)弱程度的各種因素，這些因素主要有九個，即同業(yè)競爭者的數(shù)量、市場增長率、固定成本和存貨成本、顧客購買轉(zhuǎn)移成本、競爭地位的變化、預(yù)期收益、撤出行業(yè)的障礙、同業(yè)競爭者的差異程度以及外部企業(yè)的進(jìn)入。

(一)同業(yè)競爭者的數(shù)量。當(dāng)同業(yè)競爭者的數(shù)量較多，并且其規(guī)模與實(shí)力大致接近時，意味著市場競爭相當(dāng)激烈。這是因?yàn)?，競爭者的?shù)量越多，所帶來的創(chuàng)新戰(zhàn)略機(jī)遇也越大；而競爭者之間的規(guī)模與實(shí)力越接近，市場競爭的規(guī)則也越公平，使得少數(shù)大企業(yè)難以對整個市場進(jìn)行控制。每個競爭者都必須經(jīng)過實(shí)力的較量來獲取勝利。

(二)市場增長率。在市場對產(chǎn)品的需求增長較慢之際，同業(yè)競爭者的力量相對要強(qiáng)一些。因?yàn)樵谑袌鲅杆贁U(kuò)大的時候，所有企業(yè)都在盡其所能發(fā)展經(jīng)營，運(yùn)用自己的全部資產(chǎn)和能力來滿足顧客的要求，不存在所謂的專屬于競爭對手的顧客。但當(dāng)市場增長速度放慢或需求突然減少時，已經(jīng)擴(kuò)張的企業(yè)生產(chǎn)能力過剩，不得不使用降價(jià)或其他的營銷手段。此時，為爭奪顧客而進(jìn)行的競爭相應(yīng)加劇。

(三)固定成本和存貨成本。當(dāng)行業(yè)狀況迫使同業(yè)競爭者采用降價(jià)或其他手段來擴(kuò)大產(chǎn)品銷量之際，這些企業(yè)的競爭意識是較為強(qiáng)烈的。我們知道，在產(chǎn)品總成本中，固定成本占有相當(dāng)比重。當(dāng)企業(yè)生產(chǎn)能力接近全部利用時，固定成本被攤分到最多的產(chǎn)品數(shù)量之中，其單位成本最低。反之，企業(yè)中未被運(yùn)用的資產(chǎn)比重越大，其單位成本越高。因此，當(dāng)市場需求不足和企業(yè)資產(chǎn)利用率降低時，企業(yè)面對單位成本上升的壓力，不得不采取特價(jià)、折價(jià)、回扣及其他方式，從而來提高競爭程度。此外，對于那些難以保存的、季節(jié)性的或庫存成本較高的產(chǎn)品，企業(yè)往往不得不在特定的時候通過大幅度降價(jià)的方式進(jìn)行傾銷。

(四)顧客購買轉(zhuǎn)移成本。這是指顧客在對產(chǎn)品的不同型號、特征等比較選擇后，將自己的購買力從一家企業(yè)轉(zhuǎn)向另一家時所耗費(fèi)的成本。一般來說，在這種轉(zhuǎn)移的成本較低時，同業(yè)競爭者的力量要相對強(qiáng)一些。因?yàn)檫@有利于競爭者采取各種誘人的營銷手段，以吸引其他企業(yè)的顧客轉(zhuǎn)而購買自己的產(chǎn)品。反之，顧客購買轉(zhuǎn)移成本越高，就越有利于企業(yè)保護(hù)自己的市場，更好地防止競爭對手對顧客采取意外的拉攏手段。

(五)市場競爭地位的變化。當(dāng)行業(yè)中某一個或更多的企業(yè)由于不滿足所處的市場地位而改變其競爭方式的時候，同業(yè)競爭者的力量要相對強(qiáng)一些。這是因?yàn)?，那些在市場上失去部分地盤或在財(cái)務(wù)上陷入困境的企業(yè)，經(jīng)常會采取某些帶有攻擊性的行動，如襲擊實(shí)力較差的對手，引進(jìn)新產(chǎn)品，增加廣告和促銷活動等等。而這些行動可能會觸發(fā)新一輪的競爭過程并相應(yīng)提高爭奪市場份額競爭的激烈程度。

(六)預(yù)期收益。同業(yè)競爭者力量的大小與其預(yù)期從戰(zhàn)略實(shí)施中獲取的收益高低直接相關(guān)。從戰(zhàn)略實(shí)施中預(yù)期獲取的收益越大，競爭者便會相應(yīng)更加積極地執(zhí)行這一戰(zhàn)略。另一方面，競爭者實(shí)際收益的大小，又同其他企業(yè)的反應(yīng)狀況有關(guān)。在其他企業(yè)對該競爭者的戰(zhàn)略行動反應(yīng)遲緩甚至毫無覺察時，競爭者所實(shí)施的戰(zhàn)略有可能獲取第一次行動的優(yōu)勢，或者在預(yù)定期內(nèi)取得較大成效。而預(yù)期的第一次行動優(yōu)勢越大，同業(yè)競爭者就越是樂于接受相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)和設(shè)法推進(jìn)既定的戰(zhàn)略。

(七)撤出行業(yè)的障礙。在企業(yè)從行業(yè)中撤出所需的成本高于繼續(xù)在行業(yè)內(nèi)經(jīng)營的成本時，同業(yè)競爭者將傾向于更加積極的競爭。換而言之，撤出某一行業(yè)的降礙越大或成本越高，企業(yè)停留在該行業(yè)并盡其所能加以經(jīng)營的意識就越強(qiáng)烈，即使這些企業(yè)所獲的利潤較低甚至虧本。

(八)競爭者的差異程度。在同業(yè)競爭者的有關(guān)因素，如戰(zhàn)略、個性、資產(chǎn)、能力以及所屬國等呈現(xiàn)多樣化的狀況時，其競爭力量相對更加多變和強(qiáng)大。因?yàn)樵谝粋€由各種類型的競爭者所組成的集團(tuán)之中，極易產(chǎn)生一些標(biāo)新立異者，他們可能采取某種人們難以發(fā)現(xiàn)的行動或方式，使得整個競爭環(huán)境更加復(fù)雜多變。

(九)外部企業(yè)的進(jìn)入。當(dāng)外部的大企業(yè)將行業(yè)內(nèi)的某些弱小企業(yè)予以兼并甚至進(jìn)而成為市場領(lǐng)導(dǎo)者時，同業(yè)競爭者的力量趨于增強(qiáng)。因?yàn)樾逻M(jìn)入的這些企業(yè)，其經(jīng)濟(jì)實(shí)力，生產(chǎn)工藝、營銷手段都具有較高水準(zhǔn)，促使整個行業(yè)的競爭程度與水平相應(yīng)提高。

上述九種情況，為企業(yè)了解同業(yè)競爭者的基本狀況提供了極為有利的分析方法。據(jù)此為基礎(chǔ)，企業(yè)還應(yīng)聯(lián)系競爭者的盈利追求傾向作進(jìn)一步的研究。一般來說，當(dāng)行業(yè)大多數(shù)企業(yè)盈利趨向降低時，競爭者的角逐意識通常較為強(qiáng)烈。當(dāng)大多數(shù)企業(yè)能夠獲取可接受的盈利時，競爭者的力量或反應(yīng)大致較為溫和。而當(dāng)大多數(shù)企業(yè)都能獲取平均水乎以上的盈利時，競爭者的爭斗傾向則為較弱。此外，企業(yè)之間長期進(jìn)行的無情競爭將會使行業(yè)陷入難以忍受的殘酷商戰(zhàn)之中。

1.創(chuàng)造良好的競爭氣氛，維系良好的競爭環(huán)境

競爭對手本是無所不在，無時不有的，沒有現(xiàn)存的競爭對手，也就無所謂企業(yè)競爭了。陰陽兩面構(gòu)成萬事萬物，陰陽兩面既對立又依存，不斷發(fā)展變化。宇宙間的自然法則同樣是企業(yè)之間、同行業(yè)之間經(jīng)營的正常狀態(tài)，企業(yè)之間相互競爭、依存。沒有依存，競爭不復(fù)存在；企業(yè)間展開競爭，不可離開互相依存的環(huán)境，不可不建立競爭賴以依存的環(huán)境，即處理好同競爭對手的關(guān)系。國內(nèi)外卓有成效的企業(yè)，大都能處理好同競爭對手的關(guān)系。

北京一居民買了某廠一張床墊，因質(zhì)量問題希望廠家退換，廠家不僅不退，反而矢口否認(rèn)是自家生產(chǎn)的產(chǎn)品。這事被競爭對手射陽縣沙發(fā)床墊廠知道，廠長對這位北京居民說：你那張床墊雖不是我們廠生產(chǎn)的，但你的痛苦也是我們同行的恥辱，我們幫你調(diào)換。這不僅使同行震驚，而且也使顧客刮目相看，射陽沙發(fā)床墊廠的聲譽(yù)大振，企業(yè)形象提高。

日本松下幸之助先生在總結(jié)了創(chuàng)業(yè)60年的競爭歷史后說：“競爭的本身是一件好事。由于存在著競爭，為了不敗給對方就要發(fā)揮智慧，努力工作。但必須排除那些過分的競爭，因?yàn)槟鞘且环N罪惡。尤其是資金雄厚的大企業(yè)，以及在同業(yè)界中起統(tǒng)率作用的企業(yè)，更應(yīng)力戒于此?！蓖兄g的競爭首先要培育一個有秩序的競爭環(huán)境，不能采取越軌的手法置競爭對手于死地，使競爭雙方共同的生存環(huán)境遭毀滅。

2.同行間保密與開放的適度處理

西方世界的工業(yè)間諜活動盛行，據(jù)1981年報(bào)載，美國1324家公司公開承認(rèn)，它們經(jīng)常對競爭對手搞工業(yè)間諜活動，這些公司中1／3有自己的間諜網(wǎng)。美國每年用于工業(yè)間諜活動的費(fèi)用高達(dá)10億美元，而品克頓反間諜機(jī)構(gòu)的客戶中有400至500家大公司，每年利潤有4300萬美元。西方有的企業(yè)派出化裝人員去“偵察”競爭對手的技術(shù)、產(chǎn)品情報(bào)；有的企業(yè)則用重金購買競爭對手中的人作“坐探”；有的企業(yè)則用“美人計(jì)”。采取這樣的手法去競爭不足取。

同行企業(yè)是競爭關(guān)系，又是伙伴關(guān)系。是競爭關(guān)系那么企業(yè)之間就有技術(shù)保密、技巧保密、產(chǎn)品信息保密的問題；是伙伴關(guān)系，企業(yè)之間就有一個公開問題、開放問題。

市場經(jīng)濟(jì)不同于產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)，產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)可以“一平二調(diào)”，而市場經(jīng)濟(jì)則要競爭，企業(yè)為了保持自己在競爭中的優(yōu)勢，爭取有利的生產(chǎn)條件與銷售條件，以便比對手略高一籌，搞點(diǎn)技術(shù)保密、技術(shù)封鎖是自然的，也是可以理解的。專利技術(shù)、專有技術(shù)也是激發(fā)改進(jìn)技術(shù)、發(fā)明新技術(shù)、推動國家技術(shù)進(jìn)步的杠桿之一。有些科學(xué)技術(shù)情報(bào)屬于國家機(jī)密，更有一個“封鎖”問題。

技術(shù)專利、專有技術(shù)是企業(yè)的無形資產(chǎn)，是企業(yè)具有的競爭能力，要向競爭對手開放，也應(yīng)是有償轉(zhuǎn)讓，不能無償交流。但交易是公開的，不能由人暗地里買賣，作為技術(shù)檔案資料更不得買賣。技術(shù)的有償轉(zhuǎn)讓是打開競爭對手封鎖技術(shù)的鑰匙。

非保密性的行業(yè)與企業(yè)、同業(yè)之間參觀、互相磋商、交流生產(chǎn)情況等，是在情理之中的事，至于某些企業(yè)不愿接待競爭對手前往，或曰，不愿敞開大門，也不值得去非議。企業(yè)是獨(dú)立的商品生產(chǎn)者和經(jīng)營者，他有權(quán)排除其它干擾，拒絕參觀。廣東玻璃廠曾派人去某同行企業(yè)取經(jīng)，但被拒之門外。后來該廠派人到廣東玻璃廠參觀，“廣?！鳖I(lǐng)導(dǎo)說：“敞開大門讓他們看嘛！越是對我們封鎖過的單位，我們越是開放，給予最好的接待?！笔箙⒂^廠家十分感動，競爭雙方的關(guān)系大為改善。因此，從創(chuàng)造企業(yè)競爭環(huán)境講，類似的企業(yè)以“請進(jìn)來”為好。倘若從競爭對手的角度考慮，怕自己的某點(diǎn)“長處”，某點(diǎn)競爭優(yōu)勢被人學(xué)去，封鎖也不是壞事，也不算“心胸狹窄”。

對于企業(yè)來說，同業(yè)競爭者是眾多的，如果企業(yè)將所有的同業(yè)競爭者都奉行一視同仁的教條，那就糟糕了。同業(yè)競爭者應(yīng)該加以區(qū)分，哪些是好的同業(yè)競爭者？哪些是次之的同業(yè)競爭者？區(qū)分過程中，不能將好的同業(yè)競爭者當(dāng)次的同業(yè)競爭者對待，反之亦然。這樣，劃分好、次同業(yè)競爭者就有一定的標(biāo)準(zhǔn)，其準(zhǔn)繩是什么呢？好的競爭者對企業(yè)來說能起到一些有益的作用，而又不會帶來太嚴(yán)重的長期威脅。一個好的競爭者能阻止新的同業(yè)競爭者出現(xiàn)，這對企業(yè)來說，無疑也減少了競爭對手；好的競爭者能看到相對于企業(yè)的弱點(diǎn)，以至感到在某些方面很難同企。業(yè)競勝；好的競爭者能按競爭規(guī)則行事；好的競爭者有正確的目標(biāo)和戰(zhàn)略，甚至可以與企業(yè)的目標(biāo)協(xié)調(diào)。一個競爭者對企業(yè)來說是好的競爭者，可企業(yè)對那個競爭者來說，并不一定是好的競爭者。一個好的競爭者與企業(yè)的競爭遵守規(guī)則，可能會遭到其它競爭者的群起而攻之。只有彼此都是好競爭者時，生產(chǎn)才是穩(wěn)定的。

企業(yè)面對同業(yè)競爭者，應(yīng)識別哪些是好的競爭者，對于好的競爭者，企業(yè)一般要同它相安無事，盡量協(xié)調(diào)關(guān)系，互相利用。對于較次的競爭者展開猛烈攻勢，但這又往往會殃及池魚，使好的競爭者受到威脅。最為理想的是變次競爭者為好競爭者，企業(yè)也應(yīng)做這方面的轉(zhuǎn)變工作。因此，企業(yè)不能將所有的同業(yè)競爭者都當(dāng)作次競爭者看待，而采取錯誤的策略。