1985年，中興通訊公司成立；1997年，中興通訊A股在深圳證券交易所上市。

　　中興通訊是中國通信設備制造業(yè)的開拓者、中國綜合性的電信設備及服務提供商，擁有無線產品、網(wǎng)絡產品、終端產品(手機)三大產品系列，在向全球用戶提供多種通信網(wǎng)綜合解決方案的同時，還可以提供專業(yè)化、全天候、全方位的優(yōu)質服務,并逐步涉足國際電信運營業(yè)務。

　　無線產品領域，中興通訊已形成CDMA、GSM、PHS等全網(wǎng)解決方案，成為國產無線設備“第一品牌”。在聯(lián)通CDMA三期招標中，中興通訊新獲市場容量超過300萬線，主設備進入聯(lián)通15個省分公司市場。從聯(lián)通CDMA開始建網(wǎng)至今，中興通訊是惟一擁有全套自主開發(fā)、自主品牌基站、交換系統(tǒng)的中國廠商。小靈通設備連續(xù)取得廣東、天津、湖南、江蘇、山西、北京、上海等省、市新建市場，同時在已有市場大規(guī)模擴容，總體市場占有率上升到40%。GSM設備2003年實現(xiàn)了歷史性突破，國內外市場份額同步穩(wěn)定提升，躋身全球主流GSM設備供應商行列。在國內3.5GHz寬帶無線接入市場中，中興通訊市場份額穩(wěn)居第一。在WCDMA、CDMA2000領域，中興通訊均已具備為全球運營商提供成熟商用化系統(tǒng)的能力，TD-SCDMA預計2004年底推出商用產品。作為綜合性網(wǎng)絡設備廠商，中興通訊將深入整合企業(yè)內部資源，傾力打造多方共贏、可持續(xù)發(fā)展的3G產業(yè)鏈。

　　有線領域，中興寬帶數(shù)據(jù)產品異軍突起，ADSL設備大規(guī)模服務于上海、北京、武漢、南京、深圳、西安等大城市，國內運行超過500萬線。公司軟交換產品已步入國際前沿，并在國內主要運營商市場獲得正式商用，牢固確立了國內第一品牌的地位。高端光網(wǎng)絡市場繼續(xù)不斷獲得突破，連續(xù)獲得中國電信西北環(huán)、新疆聯(lián)通全區(qū)網(wǎng)等一大批國家級和省級骨干DWDM傳輸網(wǎng)，光傳輸產品全年合同銷售額同比增長30%以上。

　　手機代表了公司經(jīng)營領域的拓展。中興通訊手機研發(fā)立足于掌握核心技術，擁有核心軟件、硬件電路、核心芯片、整機設計集成等全套自主技術，是目前國內惟一提供GSM、CDMA、PHS三大系列產品的手機生產企業(yè)。2003年，GSM、 CDMA、PHS三大類合同銷售額已占到公司總合同銷售額的20%以上。2003年9月，中興CDMA手機榮膺 “中國名牌”稱號。

　　中興通訊是中國火炬計劃重點高新技術企業(yè)、技術創(chuàng)新試點企業(yè)和863高技術成果轉化基地，承擔中國第三代移動通信、高性能IPv6路由器平臺、國家信息示范網(wǎng)(3Tnet)等多項863重大專項課題，每年投入的科研經(jīng)費占銷售總額的 10%以上。中興通訊實施以人為本的人才戰(zhàn)略，建立了一套引進、培訓、使用、激勵人才的機制。17000名員工中，博士、博士后500多人，碩士5500 人，本科以上學歷占員工總數(shù)的80%。

　　最近三年，在全球范圍的電信業(yè)調整中，中興通訊通過實施積極的市場策略，發(fā)揮多元化產品優(yōu)勢，加強管理，實現(xiàn)了持續(xù)增長，合同銷售額保持34.1%的復合增長率，成為全球通信設備領域最受關注、最具差異化競爭力的通信設備企業(yè)之一。

　　國際市場是中興通訊的戰(zhàn)略市場。中興通訊CDMA、交換、接入、光傳輸、GSM、視訊等多元化產品已進入全球50多個國家和地區(qū)市場。未來中興通訊將以人才國際化為根本，市場國際化為重點，資本國際化為依托，積極迎接挑戰(zhàn)，打造全球范圍的中興通訊品牌，建設世界級的卓越企業(yè)。

　　中興通訊”建立了一套完整的公司內部職稱評定體系，將所有的工作崗位分為管理職務、專業(yè)技術職務、業(yè)務職務三種，每種職務都有不斷晉升的機會，每種職務的最高級別工資及其它待遇都是相同的。

　　一、中興通訊與中興文化

　　中興通訊是中國擁有自主知識產權的通信設備制造業(yè)的開拓者，國家重點高科技企業(yè)。擁有移動、數(shù)據(jù)、光通信以及交換、接入、視訊等全系列通信產品，具備通信網(wǎng)建設、改造與優(yōu)化一攬子方案解決能力。

　　自1985年中興通訊成立以來，公司即面臨著客戶需求日益增長、市場變化多端的狀況，中興人不斷利用先進技術、優(yōu)質產品和系統(tǒng)解決方案以滿足并努力超出客戶的要求。經(jīng)過17年的發(fā)展，中興通訊這個靠300萬元起家的小公司，已經(jīng)在國內重點城市和美國、韓國設有12個全資科研機構，承擔中國第三代移動通信（C3G）等多個國家863項目，并分別與美國德州儀器、摩托羅拉、清華大學、北京郵電大學、電子科技大學等成立聯(lián)合實驗室，在全球40多個國家建立有分支機構，中興從最初南下的5個人創(chuàng)業(yè)到今天擁有13000名員工，其中85%具有大學本科以上學歷，研究生有3000多人。2001年，公司實現(xiàn)銷售合同額139.9億元，今年上半年，國內外各大通信制造企業(yè)業(yè)績全面下滑，中興通訊則一枝獨秀，成為行業(yè)中唯一的亮點，繼續(xù)保持穩(wěn)健持續(xù)增長。

　　17年創(chuàng)業(yè)奮斗，中興通訊大膽改革，創(chuàng)造出“國有控股，授權民營經(jīng)營”為核心內容的混合所有制模式，被深圳市委市政府贊譽為“深圳國有企業(yè)改革的一面旗幟”。中興通訊1997年上市以來，始終以誠信回報投資者，一直樹立起誠信和績優(yōu)的高科技龍頭上市公司形象，深受證券監(jiān)督管理機構贊譽和廣大投資者的厚愛。2001年，中興通訊入選中央電視臺等單位發(fā)起評選的“中國最令人尊敬的上市公司”和教育部組織調查評選的“中國大學生首選就業(yè)企業(yè)”。展望未來之路，中興通訊將引領中國通信業(yè)馳騁世界，全面進軍國際市場，中長期目標是銷售規(guī)模在2004年達到500億元，2008年達到1000億元，實現(xiàn)“中興通訊 中國興旺”的企業(yè)理念。

　　中興通訊的成功之道是如何走出來？這應歸功于中興獨特的企業(yè)文化。

　　企業(yè)文化的概念是80年代以后才提出的。其實19世紀工業(yè)化以來一直存在著企業(yè)文化，只是沒有提“文化”這個概念而已。企業(yè)文化的定義也沒有很多嚴格的界限，在我看來，主要指企業(yè)的價值觀體現(xiàn)在企業(yè)的行為上，核心的東西是價值觀。象發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)標志、員工行為等都包括在其中，但所屬的層面不同。中西方的企業(yè)文化不一樣，但現(xiàn)在國際化趨勢加強，世界變小了，文化要相互融合。文化不能割裂開來看，理解不能絕對化，原則的、大方面的東西要多一些。文化也是一個發(fā)展的概念。

　　企業(yè)文化對于一個企業(yè)的成長來說，看起來不是最直接的因素，但卻是最持久的決定因素。資金的多少、技術的高低、優(yōu)質的產品、完善的服務、精明的決策，往往依托于企業(yè)深厚的文化底蘊。企業(yè)文化作為一種組織系統(tǒng)，它具有自我內聚、自我改造、自我調控、自我完善、自我延續(xù)等獨特的功能。企業(yè)文化通過改變員工的舊有價值觀念，培育他們的認同感和歸屬感，建立起成員與組織之間的依存關系，使個人行為、思想、感情、信念、習慣與整個組織有機地統(tǒng)一起來，形成相對穩(wěn)固的文化氛圍，凝聚成一種合力與整體趨向，以此激發(fā)出組織成員的主觀能動性，為達成組織的共同目標而努力。另一方面，企業(yè)文化不斷完善深化。一旦形成良性循環(huán)，就會持續(xù)推動企業(yè)本身的發(fā)展。大量的實證研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)文化與企業(yè)績效存在相關關系：一個強大的企業(yè)文化如果與企業(yè)的環(huán)境或戰(zhàn)略相符時，共同的信條使上下的溝通變得更加便捷，決策的制定更加有效，共享的價值觀同樣有利于協(xié)作，這些都會提高企業(yè)的實際效率。

　　*中興通訊核心價值觀

• 互相尊重，忠于中興事業(yè)；
• 精誠服務，凝聚顧客身上；
• 拼搏創(chuàng)新，集成中興名牌；
• 科學管理，提高企業(yè)效益；

　　*中興通訊高壓線

　　高壓線是中興企業(yè)文化和價值觀不能容忍的行為底線，是與中興企業(yè)文化和價值觀完全背道而馳的行為，一旦觸及，一律開除——

• 1、故意虛假報帳。
• 2、收受回扣。
• 3、泄露公司商業(yè)機密。
• 4、從事與公司有商業(yè)競爭的行為。
• 5、包庇違法亂紀行為。

　　公司強調“互相尊重，忠于中興事業(yè)”，不是一種對企業(yè)目標的盲從，公司的事業(yè)首要的是強調“振興民族通信產業(yè)是中興人為之共同奮斗的事業(yè)”，企業(yè)在自我發(fā)展自我積累的同時，要為國家和所在社區(qū)做出應有貢獻，僅2001年，中興通訊向國家和深圳市上繳稅收就達13億元，這是企業(yè)作出的直接貢獻，間接的貢獻則更多，比如中興員工強大的住房購買力直接拉動各個區(qū)域的地產經(jīng)濟，消費實力直接刺激當?shù)氐?a href="/wiki/%E6%B6%88%E8%B4%B9%E6%8C%87%E6%95%B0" title="消費指數(shù)">消費指數(shù)強勁增長，在南京地區(qū)，企業(yè)不在當?shù)厣侠U稅收，但中興通訊幾千名研發(fā)人員形成了一個特殊消費群體，當?shù)刈鲞^一個統(tǒng)計，發(fā)現(xiàn)大宗購物以中興員工為主體。我認為，企業(yè)文化不應是企業(yè)的口號，需要企業(yè)中每個員工的學習、認同。文化最初是一個理念，然后通過種種機制，正式變?yōu)槊恳粋€員工的行為。比如為實現(xiàn)“精誠服務，凝聚顧客身上”的理念，中興通訊每個月都要進行內部和外部顧客滿意度調查、打分，結果直接關系到各個部門的考核和員工的薪水，長期下來理念就慢慢形成了文化。對于一個具有13000名員工的公司，溝通與形成默契只有靠一套制度將每個人聯(lián)系起來。

　　二、中興文化，中興通訊穩(wěn)健持續(xù)發(fā)展的驅動力

　　隨著經(jīng)濟全球化進程的加快，越來越多的企業(yè)開始認識到企業(yè)文化的重要，一個企業(yè)的動力及凝聚力都來自于企業(yè)的文化，技術只是一個平臺。沒有一套較成功的文化的企業(yè)，生命力是有限的。在企業(yè)成功的因素中，技術是很重要的一點，但技術不能成為企業(yè)的主宰，這樣不易看到市場的變化，容易偏離市場。中興文化之所以制勝，主要源于獨特的經(jīng)營理念和管理方式。對于國內一個規(guī)模龐大的高科技公司來說，培養(yǎng)獨特的企業(yè)文化，是企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展的基礎。企業(yè)文化建設應側重在企業(yè)員工的思想觀念、思維方式、行為規(guī)范、行為方式等方面。同時，不同的企業(yè)處于不同的內部與外部環(huán)境中，企業(yè)文化的特征也會不相同，并產生不同的行為規(guī)范以及思維方式和行為方式。因此，企業(yè)文化建設不能千篇一律，應該根據(jù)自己企業(yè)的特點、自己企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境，進行具體的設計定位，這樣才能在萬變的市場上立于不敗之地。

　　1、誠信文化：誠信是中興通訊的立身之本，中興人行動的第一準則。

　　誠信的第一個概念。企業(yè)的誠信。眾所周知，近期美國各大企業(yè)紛紛爆出財務丑聞，在國內也同樣存在財務報表的虛假利潤，上市公司造假圈錢令廣大股民深惡痛絕，誠信危機在拷問企業(yè)出路何在？綜觀通信業(yè)也是如此，國外電信業(yè)巨頭紛紛出現(xiàn)巨額虧損，他們要技術有技術，要專利有專利，為什么業(yè)績還如此下滑？答案是兩個字：私利。在私利的驅動下，導致企業(yè)經(jīng)營者不擇手段，作出大量的不惜犧牲企業(yè)的信譽的短期行為，目的是個人利益的套現(xiàn)。國內企業(yè)“造假圈錢”粉飾企業(yè)業(yè)績，除了個人獲利，再有的目的是體現(xiàn)個人任期業(yè)績；國外企業(yè)不存在任期業(yè)績，但虛假利潤可以帶來高額期權套現(xiàn)。這在中興通訊行不通，中興企業(yè)文化手冊中明確規(guī)定，對外交往、宣傳以及發(fā)布公司業(yè)績要堅持誠信務實的原則。簡單的例子，中興通訊上市至今，從不參與股票炒作，給予投資者的是長期的回報，靠業(yè)績增長贏得股民信任，基金大量持有中興股票，看中的也是企業(yè)穩(wěn)健經(jīng)營，業(yè)績保持持續(xù)增長帶來的收益。

　　誠信的第二個概念。企業(yè)成員之間的尊重和信任。企業(yè)文化應該是企業(yè)中每個員工都認同的一種觀念、一種制度。好的企業(yè)文化能調動員工最大的能量、擔起的責任。比如在管理上，中興所創(chuàng)造的文化是“充分授權”，授權團隊走向成功。信任每一名員工，是將工作的主動權交給員工，給員工便利去創(chuàng)造企業(yè)的利益，各級管理者是教練的身份，指導和幫助員工實現(xiàn)工作目標。上下級觀點不一致時，公司強調通過溝通達成共識，溝通則要求以傾聽作為基礎，平等、開放的心態(tài)，并且下級可以越級匯報，而上級一般不允許越級指揮。

　　對員工的尊重還體現(xiàn)在獎勵上。在中國，曾經(jīng)獎勵的唯一辦法就是提升，而事實上是不合理的。企業(yè)應接受一種觀點：管理只是一個職位，因此不應成為獎勵的一種。企業(yè)中每個人都是平等的，權力不是來自于地位，而是能力，個人影響力來自于個人能力，而不是地位，重要的是讓每個員工在適合自己的崗位上發(fā)揮最大的才干。為此，公司為員工的職業(yè)生涯的發(fā)展設計了三條跑道，員工可以根據(jù)自己的擅長選擇管理、業(yè)務和技術三條線來實現(xiàn)自己的職業(yè)發(fā)展，在中興并非當官才是成功人士，有成就的業(yè)務和技術骨干可以和總裁一樣的待遇，這也是留住人才的最為重要的激勵機制。事業(yè)、待遇和感情，是中興吸引留住人才的三個法寶，三條跑道使員工與企業(yè)共同成長。企業(yè)總說要重視人才，體現(xiàn)在哪呢？ “員工是企業(yè)最重要的資源?！逼髽I(yè)對此幾乎眾口一辭，但大多數(shù)員工卻不以為然。公司的原則就是在企業(yè)發(fā)展的進程中，要讓員工充分分享企業(yè)的成功。這一點也集中反映在公司制定的分配原則上，企業(yè)收益，先分配給員工和投資者，然后是國家和企業(yè)。

　　2、顧客文化：顧客之上，始終如一地為顧客的成功而努力。

　　企業(yè)是為客戶服務的。企業(yè)成功的關鍵是客戶，客戶決定一切。中興的產品是由客戶決定的?？蛻綦S時變化的要求就是一種市場信息，指導企業(yè)的發(fā)展方向，企業(yè)必須適應這種情況而相應變化。

　　建立顧客文化。永遠保持對顧客的熱情。同顧客做有利可圖的生意，是成功企業(yè)發(fā)展的推動力。一般來講，顧客可以自主選擇供應商。因此，想留住顧客并吸引新的業(yè)務，企業(yè)必須首先爭取到為顧客服務的權利。要做到這點，企業(yè)只能提供顧客想要的產品或服務，出顧客愿出的價錢，而且要保證目標顧客明白企業(yè)所提供服務的好處所在。不僅如此，企業(yè)還要信守承諾并預見到顧客未來的需求。

　　成功屬于那些持之以恒提供優(yōu)質產品或服務的企業(yè)。它們能夠預期并滿足顧客的要求。公司里有著一種與眾不同的獨特氛圍。所有員工都了解和支持企業(yè)目標，總能生產出顧客愿意掏錢買的產品或服務。它們不僅時刻檢查自己目前的業(yè)績水平，尋求各種方式迅速提高業(yè)績，而且測控各項重要的健康標準。

　　企業(yè)總是要求員工愛顧客、永無休止地為他們從未謀面的股東賺取利潤。為此，企業(yè)需要員工的責任心和信心。員工只有感到企業(yè)重視、尊敬和信賴他們，感到自己是企業(yè)中的一員，才會有信心和責任感。由此看來，企業(yè)應當公平對待員工，讓他們了解所有事宜的進展及前因后果。培養(yǎng)出良好的士氣，企業(yè)才能戰(zhàn)無不勝。

　　3、學習文化：不學習的人，實際上是在選擇落后。

　　學習是一種美德，學習先進企業(yè)的成功經(jīng)驗，以開放的心態(tài)對待一切批評；

　　挑戰(zhàn)變革，敢于突破常規(guī)，力圖改變大大小小的游戲規(guī)則，把變革甚至危機轉為機會；

　　激勵創(chuàng)新，不斷尋找一切好的設想，不管它來自何處。

　　知識經(jīng)濟下企業(yè)的競爭，不僅僅是產品、技術的競爭，更是人才的競爭，實質上是學習能力的競爭。企業(yè)必須建立有利于企業(yè)知識共享和增值的新型企業(yè)文化，將知識視為企業(yè)最重要的資源，支持組織和員工有效地獲取、創(chuàng)造、共享和利用知識，提高企業(yè)核心競爭力，成為一種學習型組織，適應競爭的需要。

　　LearningOrganization(學習性組織)，這是一個新的管理理念和手法，企業(yè)的生存需要吸收信息，消化信息，反過來指導行動。只有速度足夠快的企業(yè)才能繼續(xù)生存下去，因為世界的“腳步”在不斷加快。世界正變得越來越不可預測，而唯一可以肯定的就是，公司必須先發(fā)制人來適應環(huán)境的變化。同時，新產品的開發(fā)速度也必須加快，因為現(xiàn)在市場門戶的開關速度在不斷加快、產品的生命周期在不斷縮短。而“精簡”的目的，正是為了更好地實現(xiàn)“迅捷”。簡明的信息流傳得更快，精巧的設計更易打入市場，而扁平的組織則利于更快地決策。

　　員工的態(tài)度是企業(yè)文化的一方面。中興員工總是“從正面看問題”，認為挑戰(zhàn)是機會，失敗是機遇。中國有一句古話“生于憂患、死于安樂”，保持健康的危機感是中興不斷追求更好的一個前提。作為國內通信行業(yè)中最大的企業(yè)之一，從企業(yè)到員工都具有“危機感”，挑戰(zhàn)的是自己，所以一直穩(wěn)健經(jīng)營，保持持續(xù)健康增長，并準備迎接中興越來越大的發(fā)展空間。

　　三、優(yōu)秀的企業(yè)文化應成為員工的一種待遇

　　如何留住人才是一個永恒的企業(yè)管理課題。優(yōu)秀人才總是跳槽而去，平庸的員工總是賴著不走。所有企業(yè)都必須面對一個矛盾：如何解決員工欲望的不斷膨脹和薪酬的相對穩(wěn)定。因為員工隨時都可能在企業(yè)中成長而薪酬不可能緊緊相隨，沒有人會總是對自己的薪酬感到滿意。而個人財富過大可能產生副作用，激勵過度卻可能讓人不思進取。在公司這個變革的時代，面對企業(yè)員工欲望后面的永恒難題，公司究竟該何去何從。我認為，最重要的是如何確立企業(yè)的價值體系和分配機制，這也是企業(yè)文化的核心問題。

　　現(xiàn)實社會中，最為直接有效的激勵方式就是薪酬分配。美國哈佛大學的專家發(fā)現(xiàn)，在缺乏激勵的環(huán)境中，員工的潛力只發(fā)揮出20%~30%甚至可能引起相反的效果；但在適宜的激勵環(huán)境中，同樣的員工卻能發(fā)揮出其潛力的80%~90%。所以如果你的員工對你的分配制度不以為然或者覺得理所當然，那么你的分配制度一定是失敗的；而沒有達到激勵效果的分配對企業(yè)而言，是一種巨大的損害。

　　毋庸置疑，企業(yè)成員都想得到而又不可能都得到最大化的企業(yè)所擁有的分配資源，將這些資源優(yōu)先分配經(jīng)成績優(yōu)異的員工，是必然的選擇。但并不是所有的人都是追求最大的工資、福利的回報。有的企業(yè)雖然給骨干員工以極其豐厚的工資待遇，但是他們并不滿意，反而愿意到別的工資、福利相對低的單位去，這就是因為后者有良好的文化氛圍，協(xié)和的人際關系，良好的企業(yè)形象，有思想有魅力的企業(yè)家。在中興的實踐看來，解決人才激勵問題，優(yōu)秀的企業(yè)文化可以也應該成為員工待遇的一部分。

　　1、企業(yè)社會美譽度是員工得到的文化待遇。一個好的企業(yè)品牌必然產生良好社會社會美譽度，這會給每個員工帶來許多無形的益處。比如中興通訊的招聘門檻高，外界印象是非常難進入，而你一旦進入成為其中一員，首先你會覺得在這樣的企業(yè)工作有一種自豪感，自信心很強，工作是愉快而充實。同時社會也對你另眼相看；當你選擇流動，中興品牌背景又是一個非常有競爭力的砝碼；有的企業(yè)招聘，只需要看中興員工的工作牌就可以直接進入。有的公司為了挖人，在中興各個研發(fā)基地對面租間房號稱研究所，主要“研究項目”是如何挖中興的骨干員工，主要工作是每天給中興員工打電話。中興公司員工在深圳買房，大多地產商都自發(fā)給予幾個百分點的折扣，事實上，公司從未出面去協(xié)調，為什么愿意給折扣？因為中興人的購買力影響大，市場調節(jié)本身起了主導作用。

　　2、企業(yè)的經(jīng)營管理經(jīng)驗和技術積累是寶貴的個人競爭資本。一個成功企業(yè)的管理經(jīng)驗是非常寶貴的，有些經(jīng)驗甚至是無法用語言表達的，你只有深入其境，才能真正地體會到，這種經(jīng)驗的獲得，遠遠無法用金錢的尺度去衡量，將使你終生受益。全國各大重點院校累計為中興輸送了10000多名高素質人才，同時中興也向社會輸送了一大批人才，有出國深造的，有自己創(chuàng)業(yè)的，也有在公司末尾淘汰但換個環(huán)境又成為其他公司骨干的，等等，許多員工離開中興時都是留著眼淚道別，因為他感到在中興收獲的無法用語言來表達。

　　3、企業(yè)提供學習培訓的機會，這是企業(yè)給員工的最大福利。中興一直強調要建立學習型組織，學習文化是員工的一種隱性收入。每年投入給員工的培訓經(jīng)費幾千萬元，員工的知識得到不斷更新，始終具有很強的時代競爭力。

　　“δ”(西格瑪)，這個希臘字母，原本只是統(tǒng)計學家用來計算標準差時使用的符號。而“六西格瑪”(6δ，six sigma)管理則是指幫助企業(yè)集中于開發(fā)和提供近乎完美產品和服務的一個高度規(guī)范化的過程；測量一個指定的過程偏離完美程度有多遠。六西格瑪的核心是：如果人們能“測量”出一個過程有多少個缺陷，那么就能系統(tǒng)地分析出怎樣消除它們，以盡可能地接近“零缺陷”。

　　當通用電氣(GE)的CEO杰克.韋爾奇將極其嚴格的六西格瑪體系運用到產品質量考核上來并取得了巨大成功時；當摩托羅拉也將六西格瑪理念嚴格地貫徹到它的業(yè)務流程管理當中時；當許多國際知名企業(yè)都紛紛上馬六西格瑪項目時，公司眾多的國內企業(yè)方才意識到，原來在如何改進企業(yè)管理這個老生常談的話題中，還有這樣一塊新大陸(資訊 行情 論壇)沒有被發(fā)現(xiàn)。作為國內較早推行六西格瑪?shù)钠髽I(yè)，中興通訊(資訊 行情 論壇)從2001年下半年開始引入六西格瑪，2002年作為公司長期發(fā)展戰(zhàn)略全面實施，在中國的六西格瑪之路上，中興通訊無疑是第一個吃螃蟹者。

　　探索中的選擇

　　“生存的壓力、與同業(yè)競爭對手的差距、將企業(yè)做大做強的雄心、經(jīng)營管理隊伍建設的需要，這些因素都促使著公司尋找一種更合理、更科學的企業(yè)管理理念和辦法，可以說，中興通訊實施六西格瑪是歷史的選擇。”中興通訊的六西格瑪總監(jiān)邱模榮這樣對記者說。而正是電信拆分帶來的運營商之間激烈的競爭，加劇了對設備供應商的產品質量、服務質量、流程效率等要求的迅速提高，促使設備供應商之間的競爭也進一步升級。

　　普羅維智咨詢公司總裁戈澤寧博士在分析中國的制造業(yè)與世界先進企業(yè)在管理水平上的差距時指出：“中國公司普遍達不到三西格瑪，也就是說做100個產品，它的合格率只有93%，7%的資源被浪費掉了。像美國、日本的很多企業(yè)，普遍能達到五西格瑪或五點五西格瑪，做100萬件事情只出現(xiàn)200個錯誤。而中國的公司總在撲火，管理和生產的成本很高，但效率卻很低。”在這樣的大環(huán)境下，中國企業(yè)要想發(fā)展壯大，推行六西格瑪著實必要，但同時也不無挑戰(zhàn)。

　　推行六西格瑪需要企業(yè)做好充分的準備，國外很多先進企業(yè)有著上百年的歷史，它們在目標管理、人的管理、過程管理等方面的經(jīng)驗都很豐富，它們推行貫徹六西格瑪之前已經(jīng)完成了流程再造，定義了核心業(yè)務流程的起點、終點和具體工作量化的指標，六西格瑪只是起到了對原有流程的改進作用。而我們國內的企業(yè)一般只有二三十年的歷史，它們在貫徹六西格瑪之前要把更多的精力放在公司業(yè)務路程的梳理、職業(yè)經(jīng)理人素質的“惡補”與數(shù)據(jù)采集體系的完善上，中興通訊除了做這些必要的準備工作外，邱模榮還告訴記者：“我們還構筑了良好的支撐環(huán)境來保證六西格瑪?shù)膶嵤谌耸轮贫壬?，對所有員工的考核當中都包括六西格瑪?shù)囊?；?a href="/wiki/%E8%B4%A2%E5%8A%A1%E5%88%B6%E5%BA%A6" title="財務制度">財務制度方面，既包括六西格瑪項目收益的核算也包括財務的激勵；在技術支撐角度，公司開發(fā)了六西格瑪項目管理的IT系統(tǒng)；最后是請咨詢公司為我們提供六西格瑪?shù)呐嘤柗铡！?

　　實質是文化變革

　　六西格瑪歸根到底是一場文化變革，如何有效激發(fā)承諾，克服抵制是其最根本的課題。如果六西格瑪管理理念想在中國企業(yè)內生根壯大，那它首先面對的就是兩種文化的沖突與碰撞：觀念上，從人治到法治；管理上，從經(jīng)驗到科學，改掉以往漠視數(shù)據(jù)、漠視精確、漠視科學等不嚴謹?shù)男袨?。而中興在遇到這樣的問題時是怎么解決的呢？邱模榮這樣概括了中興對這兩種文化的融合：“文化的沖突與融合是個漸變的過程，企業(yè)原有的基礎和企業(yè)所處的大環(huán)境直接決定了變化速度的快慢，中興在中國企業(yè)中的變化速度是很快的。我們沒有因為引入了六西格瑪就對公司原有的文化進行徹底的改變，公司原有的很多文化理念和六西格瑪是相吻合的，比如說我們選擇小靈通產品，不僅考慮了技術導向，同時還強調客戶導向，而這種客戶導向恰恰是六西格瑪?shù)木柚?，因此六西格瑪并沒有給我們帶來太大的文化沖突的問題，相反，它只能是幫助我們發(fā)展和創(chuàng)新原有的企業(yè)文化，使它更新、更好、更科學?！?

　　在通用電氣、霍尼韋爾、福特、索尼等管理卓越的公司在長期實施六西格瑪管理戰(zhàn)略的實踐中取得了巨大成功的同時，社會上也存在著這樣的觀點：六西格瑪?shù)捻椖咳菀琢饔谛问?。那么如何將六西格瑪?shù)睦砟睢傲炕钡狡髽I(yè)的每一個角落，甚至在服務、人力資源等指標不易量化的非生產性領域體現(xiàn)六西格瑪?shù)闹卮笞饔靡簿统闪撕芏嗥髽I(yè)關心的問題。就這個問題，邱模榮指出：“無論是產品質量、服務質量、流程效率的提升，還是整個經(jīng)營管理隊伍思維方式的轉變，六西格瑪都發(fā)揮了相當重要的作用。我們著重考慮的是六西格瑪與企業(yè)經(jīng)營管理和業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略的結合，不一定非要流于六西格瑪項目的形式。無論是具體經(jīng)營還是企業(yè)管理，從理論上講，沒有什么是不能量化的，但同時也要意識到，對許多問題當前的確沒有能力去量化，所以推行六西格瑪戰(zhàn)略是彌補這一不足的有力手段。在中興，數(shù)據(jù)不是問題，和前幾年相比，公司內部管理的量化水平有了很大的提高?！?

　　領導層的重任

　　傳統(tǒng)的企業(yè)管理模式是依據(jù)職能進行直線式的管理劃分，為了適應市場需求，現(xiàn)在企業(yè)已經(jīng)逐步達成一種共識，正在逐漸轉向以客戶為導向的業(yè)務流程驅動型的組織，公司也逐漸形成矩陣式管理的組織架構。六西格瑪?shù)囊霟o疑為中國企業(yè)管理的傳統(tǒng)觀念注入了一股新鮮血液，如何將這股新鮮血液長久地保鮮，如何維持對六西格瑪?shù)臒崆槭橇鞲瘳斈芊癜l(fā)揮其巨大作用的關鍵。

　　戈澤寧博士表示：“企業(yè)推行六西格瑪?shù)年P鍵，最重要的是企業(yè)最高層領導不打折扣的支持，不會隨時間的延長而減退，他要站在六西格瑪推進的最前沿，承擔推行六西格瑪?shù)呢熑危皇前蚜鞲瘳數(shù)墓ぷ魍平o某個行政副總、質量經(jīng)理或者培訓中心，通用電氣(GE)就是個很值得中國企業(yè)學習的楷模?！?

　　有資料顯示，通用電氣(GE)在六西格瑪培訓上的花費每年接近4億美元，如此高昂的開銷一開始就引起過非常強烈的反對。為了維持人們對六西格瑪理論的熱情，董事長韋爾奇于是給全體高級管理人員下了一道命令：任何人，不論資歷深淺，如果未受到六西格瑪培訓，一律不得提拔到管理崗位上來；被提拔的人必須完成培訓課目；在最高層管理人員年終獎金中，40%將視六西格瑪管理達標水平而定。

　　據(jù)了解，中興通訊的培訓計劃會根據(jù)每一年公司的經(jīng)營戰(zhàn)略目標而定。在人事制度上，公司對所有員工的考核都包括六西格瑪?shù)囊??！肮芾砀刹渴紫纫ㄟ^綠帶認證，所有部門經(jīng)理以上的職務必須要通過綠帶認證，否則就地免職。另外，凡是成為‘黑帶’的員工在待遇、職稱以及晉升的優(yōu)先權上均有保障。”邱模榮補充說。

　　當談及中興對實施六西格瑪后的展望時，邱模榮表示，目標是將中興發(fā)展成為世界一流的企業(yè)，并強調：“六西格瑪只是一種企業(yè)為了實現(xiàn)目標而選擇的手段，它可以是重要手段中的惟一手段，也可以是諸多手段之一，但它一定是為這個目標服務、發(fā)揮作用的?！?

　　展望是美好的，但戈澤寧博士也對正在實施和即將實施六西格瑪?shù)闹袊髽I(yè)提出了一些忠告：“企業(yè)首先要打好管理基礎，不要認為六西格瑪可以解決所有問題，六西格瑪不是救命稻草；六西格瑪是業(yè)務流程的優(yōu)化，是企業(yè)追求卓越的過程，需要長期維持對六西格瑪?shù)臒崆?；另外，領導層一定要關注，絕對不可以分權?！?

　　中興通訊公司把2005年稱作是自己的“海外年”。公司總裁殷一民說，通過自主創(chuàng)新，中興應該在世界通信產業(yè)顯示“中國力量”。

　　產品與市場捆綁

　　中興的技術創(chuàng)新，一直和市場、客戶“捆綁”在一起。

　　目前，中興的CDMA2000系統(tǒng)產品已服務于近60個國家，擁有超過3000萬線的商業(yè)應用，CDMA2000EV―DO系統(tǒng)已應用于30多個國家的40多個運營網(wǎng)絡。

　　去年底，中興將擁有全部核心技術、申請了100多項專利、世界首創(chuàng)的GOTA數(shù)字集群技術與國際市場“捆綁”，成功應用于聯(lián)合國全球信息社會峰會，并進入俄羅斯、馬來西亞、挪威等20多個國家，成為應用范圍最廣和國際化程度最高的國產數(shù)字集群系統(tǒng)。目前，中興已與全球100多個國家和地區(qū)的500多家電信運營商建立了業(yè)務關系，其中有30家是全球排名前100名的頂級電信運營商。

　　技術向海外輸出

　　通過產品與海外市場的“捆綁”，中興的原創(chuàng)技術不斷向海外進行輸出。

　　目前，中興已在海外設立了14個海外企業(yè)平臺，服務海外的中興員工已經(jīng)超過了4000人，海外員工的本地化率接近60％。

　　2005年7月，中興攜自主研發(fā)、國際領先的全套WCDMA和NGN設備及解決方案，在歐洲進行了歷時4個月、途經(jīng)10個國家的中興技術路演。結果，歐洲的許多電信運營商認識了WCDMA商用終端HSDPA系統(tǒng)、CDMA2000、GOTA等許多中興原創(chuàng)技術，WCDMA商用終端、HSDPA數(shù)據(jù)卡、TD―SCDMA手機U310、TD―SCDMA數(shù)據(jù)卡MU100等紛紛在歐洲落戶。

　　2005年初，中興為挪威運營商ＮＭＡＢ建設的北歐首個GOTA數(shù)字集群商用網(wǎng)絡成功進行了演示。在日內瓦ITU第15標準研究組2005―2008第二次全會上，中興成為唯一獲得ITUG．abc新標準起草權的中國廠商。

　　脈搏與世界同步

　　在產品與海外市場捆綁，技術向海外進行輸出的同時，中興自主創(chuàng)新的脈搏始終與世界通信業(yè)的最新發(fā)展同步。

　　目前，中興在美國、瑞典已設立了14個研發(fā)機構，及時跟蹤全球通訊領域的最新技術；中興已經(jīng)加入了ITU等50余個國際標準組織，并在多個領域擁有國際標準的起草權；2005年，中興的自主研發(fā)活動幾乎在通訊領域“全面開花”。

　　2005年2月，中興與阿爾卡特公司簽署合作協(xié)議，宣布阿爾卡特在全球范圍以OEM方式繼承中興通訊CDMA技術，雙方同時在CDMA移動通信領域建立全球戰(zhàn)略合作伙伴關系；同時，中興與愛立信簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，聯(lián)手在TD―SCDMA領域展開技術合作；中興與思科公司宣布，雙方將圍繞下一代網(wǎng)絡NGN、3G以及數(shù)據(jù)領域的綜合解決方案開展合作，并與INTEL、微軟等在芯片、終端研發(fā)等方面簽署了戰(zhàn)略合作協(xié)議。

　　2005年，中興迎來了20周歲的生日，同時也是中興其國際化之路也歷經(jīng)10個風風雨雨的年頭。這對于中興而言，20年意味著一段光榮與夢想交織的時代。

　　回首逝去的20年，中興通訊從280萬元注冊起家，年銷售額不足35萬元的小加工廠，到年合同銷售額340億元的中國通信制造業(yè)最大的上市公司、中國本土最大的無線設備提供商；從來料加工開始，到擁有無線、網(wǎng)絡、終端全系列通信產品；從國內農村市場起步，到產品進入全球60多個國家和地區(qū)。據(jù)中興通訊發(fā)布公告稱，2004年公司整體實現(xiàn)合同銷售額340億元，其中海外實現(xiàn)合同銷售額136億元（折合16.44億美元），同比增長169.5%。展望未來的若干個20年，中興必然會帶給我們更多的期望和驚奇。正如中興一貫地推進其國際化戰(zhàn)略，在研發(fā)、市場、管理、人才等方面全面創(chuàng)新，取得良好的業(yè)績、個性化的服務回報社會，也是社會各界以及國內外客戶的期望。因此，20年，對立志成為世界級卓越企業(yè)的中興來說，僅僅是個好的開端，未來的路仍很漫長。

　　中興通訊作為中國最大的通信設備制造業(yè)上市公司和中國最具技術含量的公司之一，中興通訊一方面鞏固中國本土市場；另一方面，也開始開拓其國際市場。國際市場拓展的重點逐漸由發(fā)展中國家向發(fā)達國家過渡，在國際市場上成功實現(xiàn)了從低端產品到高端產品的突破，出口產品結構得到進一步提高和完善。因此，中興通訊作為內地惟一的通信制造企業(yè)成功入選全球最為著名的美國《商業(yè)周刊》評選的“2005年全球IT百強榜”。1985年中興成立于深圳。1995年開始進行國際化探索之路。1997年，中興通訊A股在深圳證券交易所上市。2004年12月，中興通訊在香港主板上市。2004年實現(xiàn)合同銷售額340億元。中興通訊是中國通信設備制造業(yè)的開拓者、中國綜合性的電信設備及服務提供商，擁有無線產品、網(wǎng)絡產品、終端產品（手機）三大產品系列，在向全球用戶提供多種通信網(wǎng)綜合解決方案的同時，還可以提供專業(yè)化、全天候、全方位的優(yōu)質服務，并逐步涉足國際電信運營業(yè)務。

　　中興通訊是從對外加工電話機開始起步的，因為一開始沒有資金，公司通過電話機來料加工積累了一些資金，然后慢慢開始做一些小型的交換機，然后做大的交換機，并逐步向移動通信和通信傳輸?shù)认嚓P領域擴張。每一個階段，我們都是循序漸進。當然更關鍵的一點是適應了市場需求的變化。

　　企業(yè)的國際化也應該跟自己的能力和環(huán)境結合起來，做好市場定位。也許市場的確是很大，但是企業(yè)不具備這個能力就不能強行攻占市場。首先要掂量掂量，自己的競爭力怎么樣，一定要有一個比較。如果在很初級的階段，經(jīng)營管理還是很弱的情況下，企業(yè)貿然進入國際市場是很危險的。國際市場中大多數(shù)國家的市場經(jīng)濟時代已經(jīng)很久了，所以一定要衡量自己的競爭力，同時企業(yè)要把財務方面的風險放在首位，要考慮風險的程度。每一項合作有多大可能性，都要估計到，最壞的打算都要想到。這些問題沒有想清楚之前，貿然實施就如同賭博，我是不贊成的。

　　中興做國際化做了快10年了，我們更注重積累和漸進式發(fā)展。我們在企業(yè)經(jīng)營管理方面有個重要的原則，“現(xiàn)金流第一，利潤第二，規(guī)模第三”，也就是說不能夠單純追求規(guī)模擴張。很多企業(yè)包括一些海外企業(yè)盲目進行規(guī)模擴張，其中大多數(shù)都失敗了。企業(yè)在發(fā)展過程中首先應該保持自己的健康，否則今天擴大了，重組了，明天又分解了，來來回回受害是員工，是股東，這沒什么意義。所以我們對財務方面采取健康和穩(wěn)健的政策，強調不要把研究的重點放在規(guī)模上。如果企業(yè)是健康的，一定能夠積累強大的競爭能力，企業(yè)也自然會成長，這種成長不是拔苗助長，它是一種有規(guī)律的、科學合理的成大。

　　中興通訊1995年向海外推數(shù)字交換機，我們開始做很小的，這種小機器有一定的風險，但風險不大。1995年國際市場的訂單只有幾十萬美元，我們通過作邊緣產品先練練兵。發(fā)展到現(xiàn)在，海外銷售額超過10億美金。過去中興只有一個海外事業(yè)部，去年開始有兩個海外事業(yè)部了?，F(xiàn)在我們的海外市場員工占員工總數(shù)的10%，而海外本地化員工在其中約占一半，大概有一千多人。

　　海外購并總的來說風險比較大，中興通訊除了在尋找一些風險適中的機會外，主要還是自己開拓市場，通過銷售規(guī)模在國際上的擴大形成我們的積累。這個過程中，我們要引進本地化人才，才能夠在一些國家獲得市場機會，另外我們可能會建立一些合資工廠，當然規(guī)模不會很大，因為通訊產業(yè)是軟件為主，也不是需要很多勞動力，但是每個國家都希望我們在當?shù)赜行┕S，以符合當?shù)卣摺，F(xiàn)在做的事情還是逐步積累的過程。

　　在國際競爭力上，與一些國際化的公司相比，我們應該說比它們的產品隊列更為完備一些，能夠為客戶提供更加系統(tǒng)、極具差異化和贏利性的解決方案，這是我們的優(yōu)勢。國外公司的產品比較單一，只能滿足客戶的部分要求，并且必須集成別人的產品，集成往往存在磨合的問題，而且還有成本問題。我們在這方面具有比較突出的優(yōu)勢。我們現(xiàn)在的研發(fā)能力已經(jīng)很強，在中興通訊2萬多名員工中，研發(fā)人員接近40%，而且與海外廠商相比在性能價格比方面更具優(yōu)勢。但是我們之間也存在一些差距，比如某些新技術，以及海外廠商在經(jīng)營管理方面的優(yōu)點是值得我們學習的。

　　對于國際市場，每個國家的客戶需求會有些不一樣，我們需要根據(jù)每個國家的需求來快速地補充和調整我們的產品，當然從大的方面來講，大家都關心下一代的網(wǎng)絡，還有3G，這些我們都投入了相當?shù)牧α?，但是也不能夠孤注一擲，如果總是在企盼著發(fā)3G牌照，而不發(fā)牌照就死了，那么企業(yè)就已經(jīng)死了好幾回了。市場是有規(guī)律的，上述這些技術是一個長期發(fā)展的趨勢，所以企業(yè)既要積累又不要過分依賴它，這樣企業(yè)的發(fā)展就不會在這些問題上過于糾纏了。

　　當然，在國際市場上，中興還面對很大的挑戰(zhàn)，特別是人力資源的融合上，本地化問題最為艱難，怎樣使本地員工與公司融合，這是一個艱難的過程，解決不好的話，在國際市場上很難有作為，所以今年我們確定為“國際年”。

　　現(xiàn)在看來，國際市場的機會其實還有很多，不少發(fā)展中國家現(xiàn)在的電信整體發(fā)展水平相當于我們國家20世紀90年代中后期，市場同比增長較快，這是我們的機會。我們如果能抓住這個機會，相信就可以成為全球通信設備行業(yè)最為優(yōu)秀的企業(yè)之一。