1985年，中興通訊公司成立；1997年，中興通訊A股在深圳證券交易所上市。

　　中興通訊是中國通信設(shè)備制造業(yè)的開拓者、中國綜合性的電信設(shè)備及服務(wù)提供商，擁有無線產(chǎn)品、網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品、終端產(chǎn)品(手機)三大產(chǎn)品系列，在向全球用戶提供多種通信網(wǎng)綜合解決方案的同時，還可以提供專業(yè)化、全天候、全方位的優(yōu)質(zhì)服務(wù),并逐步涉足國際電信運營業(yè)務(wù)。

　　無線產(chǎn)品領(lǐng)域，中興通訊已形成CDMA、GSM、PHS等全網(wǎng)解決方案，成為國產(chǎn)無線設(shè)備“第一品牌”。在聯(lián)通CDMA三期招標(biāo)中，中興通訊新獲市場容量超過300萬線，主設(shè)備進入聯(lián)通15個省分公司市場。從聯(lián)通CDMA開始建網(wǎng)至今，中興通訊是惟一擁有全套自主開發(fā)、自主品牌基站、交換系統(tǒng)的中國廠商。小靈通設(shè)備連續(xù)取得廣東、天津、湖南、江蘇、山西、北京、上海等省、市新建市場，同時在已有市場大規(guī)模擴容，總體市場占有率上升到40%。GSM設(shè)備2003年實現(xiàn)了歷史性突破，國內(nèi)外市場份額同步穩(wěn)定提升，躋身全球主流GSM設(shè)備供應(yīng)商行列。在國內(nèi)3.5GHz寬帶無線接入市場中，中興通訊市場份額穩(wěn)居第一。在WCDMA、CDMA2000領(lǐng)域，中興通訊均已具備為全球運營商提供成熟商用化系統(tǒng)的能力，TD-SCDMA預(yù)計2004年底推出商用產(chǎn)品。作為綜合性網(wǎng)絡(luò)設(shè)備廠商，中興通訊將深入整合企業(yè)內(nèi)部資源，傾力打造多方共贏、可持續(xù)發(fā)展的3G產(chǎn)業(yè)鏈。

　　有線領(lǐng)域，中興寬帶數(shù)據(jù)產(chǎn)品異軍突起，ADSL設(shè)備大規(guī)模服務(wù)于上海、北京、武漢、南京、深圳、西安等大城市，國內(nèi)運行超過500萬線。公司軟交換產(chǎn)品已步入國際前沿，并在國內(nèi)主要運營商市場獲得正式商用，牢固確立了國內(nèi)第一品牌的地位。高端光網(wǎng)絡(luò)市場繼續(xù)不斷獲得突破，連續(xù)獲得中國電信西北環(huán)、新疆聯(lián)通全區(qū)網(wǎng)等一大批國家級和省級骨干DWDM傳輸網(wǎng)，光傳輸產(chǎn)品全年合同銷售額同比增長30%以上。

　　手機代表了公司經(jīng)營領(lǐng)域的拓展。中興通訊手機研發(fā)立足于掌握核心技術(shù)，擁有核心軟件、硬件電路、核心芯片、整機設(shè)計集成等全套自主技術(shù)，是目前國內(nèi)惟一提供GSM、CDMA、PHS三大系列產(chǎn)品的手機生產(chǎn)企業(yè)。2003年，GSM、 CDMA、PHS三大類合同銷售額已占到公司總合同銷售額的20%以上。2003年9月，中興CDMA手機榮膺 “中國名牌”稱號。

　　中興通訊是中國火炬計劃重點高新技術(shù)企業(yè)、技術(shù)創(chuàng)新試點企業(yè)和863高技術(shù)成果轉(zhuǎn)化基地，承擔(dān)中國第三代移動通信、高性能IPv6路由器平臺、國家信息示范網(wǎng)(3Tnet)等多項863重大專項課題，每年投入的科研經(jīng)費占銷售總額的 10%以上。中興通訊實施以人為本的人才戰(zhàn)略，建立了一套引進、培訓(xùn)、使用、激勵人才的機制。17000名員工中，博士、博士后500多人，碩士5500 人，本科以上學(xué)歷占員工總數(shù)的80%。

　　最近三年，在全球范圍的電信業(yè)調(diào)整中，中興通訊通過實施積極的市場策略，發(fā)揮多元化產(chǎn)品優(yōu)勢，加強管理，實現(xiàn)了持續(xù)增長，合同銷售額保持34.1%的復(fù)合增長率，成為全球通信設(shè)備領(lǐng)域最受關(guān)注、最具差異化競爭力的通信設(shè)備企業(yè)之一。

　　國際市場是中興通訊的戰(zhàn)略市場。中興通訊CDMA、交換、接入、光傳輸、GSM、視訊等多元化產(chǎn)品已進入全球50多個國家和地區(qū)市場。未來中興通訊將以人才國際化為根本，市場國際化為重點，資本國際化為依托，積極迎接挑戰(zhàn)，打造全球范圍的中興通訊品牌，建設(shè)世界級的卓越企業(yè)。

　　中興通訊”建立了一套完整的公司內(nèi)部職稱評定體系，將所有的工作崗位分為管理職務(wù)、專業(yè)技術(shù)職務(wù)、業(yè)務(wù)職務(wù)三種，每種職務(wù)都有不斷晉升的機會，每種職務(wù)的最高級別工資及其它待遇都是相同的。

　　一、中興通訊與中興文化

　　中興通訊是中國擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的通信設(shè)備制造業(yè)的開拓者，國家重點高科技企業(yè)。擁有移動、數(shù)據(jù)、光通信以及交換、接入、視訊等全系列通信產(chǎn)品，具備通信網(wǎng)建設(shè)、改造與優(yōu)化一攬子方案解決能力。

　　自1985年中興通訊成立以來，公司即面臨著客戶需求日益增長、市場變化多端的狀況，中興人不斷利用先進技術(shù)、優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和系統(tǒng)解決方案以滿足并努力超出客戶的要求。經(jīng)過17年的發(fā)展，中興通訊這個靠300萬元起家的小公司，已經(jīng)在國內(nèi)重點城市和美國、韓國設(shè)有12個全資科研機構(gòu)，承擔(dān)中國第三代移動通信（C3G）等多個國家863項目，并分別與美國德州儀器、摩托羅拉、清華大學(xué)、北京郵電大學(xué)、電子科技大學(xué)等成立聯(lián)合實驗室，在全球40多個國家建立有分支機構(gòu)，中興從最初南下的5個人創(chuàng)業(yè)到今天擁有13000名員工，其中85%具有大學(xué)本科以上學(xué)歷，研究生有3000多人。2001年，公司實現(xiàn)銷售合同額139.9億元，今年上半年，國內(nèi)外各大通信制造企業(yè)業(yè)績?nèi)嫦禄?，中興通訊則一枝獨秀，成為行業(yè)中唯一的亮點，繼續(xù)保持穩(wěn)健持續(xù)增長。

　　17年創(chuàng)業(yè)奮斗，中興通訊大膽改革，創(chuàng)造出“國有控股，授權(quán)民營經(jīng)營”為核心內(nèi)容的混合所有制模式，被深圳市委市政府贊譽為“深圳國有企業(yè)改革的一面旗幟”。中興通訊1997年上市以來，始終以誠信回報投資者，一直樹立起誠信和績優(yōu)的高科技龍頭上市公司形象，深受證券監(jiān)督管理機構(gòu)贊譽和廣大投資者的厚愛。2001年，中興通訊入選中央電視臺等單位發(fā)起評選的“中國最令人尊敬的上市公司”和教育部組織調(diào)查評選的“中國大學(xué)生首選就業(yè)企業(yè)”。展望未來之路，中興通訊將引領(lǐng)中國通信業(yè)馳騁世界，全面進軍國際市場，中長期目標(biāo)是銷售規(guī)模在2004年達(dá)到500億元，2008年達(dá)到1000億元，實現(xiàn)“中興通訊 中國興旺”的企業(yè)理念。

　　中興通訊的成功之道是如何走出來？這應(yīng)歸功于中興獨特的企業(yè)文化。

　　企業(yè)文化的概念是80年代以后才提出的。其實19世紀(jì)工業(yè)化以來一直存在著企業(yè)文化，只是沒有提“文化”這個概念而已。企業(yè)文化的定義也沒有很多嚴(yán)格的界限，在我看來，主要指企業(yè)的價值觀體現(xiàn)在企業(yè)的行為上，核心的東西是價值觀。象發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)標(biāo)志、員工行為等都包括在其中，但所屬的層面不同。中西方的企業(yè)文化不一樣，但現(xiàn)在國際化趨勢加強，世界變小了，文化要相互融合。文化不能割裂開來看，理解不能絕對化，原則的、大方面的東西要多一些。文化也是一個發(fā)展的概念。

　　企業(yè)文化對于一個企業(yè)的成長來說，看起來不是最直接的因素，但卻是最持久的決定因素。資金的多少、技術(shù)的高低、優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、完善的服務(wù)、精明的決策，往往依托于企業(yè)深厚的文化底蘊。企業(yè)文化作為一種組織系統(tǒng)，它具有自我內(nèi)聚、自我改造、自我調(diào)控、自我完善、自我延續(xù)等獨特的功能。企業(yè)文化通過改變員工的舊有價值觀念，培育他們的認(rèn)同感和歸屬感，建立起成員與組織之間的依存關(guān)系，使個人行為、思想、感情、信念、習(xí)慣與整個組織有機地統(tǒng)一起來，形成相對穩(wěn)固的文化氛圍，凝聚成一種合力與整體趨向，以此激發(fā)出組織成員的主觀能動性，為達(dá)成組織的共同目標(biāo)而努力。另一方面，企業(yè)文化不斷完善深化。一旦形成良性循環(huán)，就會持續(xù)推動企業(yè)本身的發(fā)展。大量的實證研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)文化與企業(yè)績效存在相關(guān)關(guān)系：一個強大的企業(yè)文化如果與企業(yè)的環(huán)境或戰(zhàn)略相符時，共同的信條使上下的溝通變得更加便捷，決策的制定更加有效，共享的價值觀同樣有利于協(xié)作，這些都會提高企業(yè)的實際效率。

　　*中興通訊核心價值觀

• 互相尊重，忠于中興事業(yè)；
• 精誠服務(wù)，凝聚顧客身上；
• 拼搏創(chuàng)新，集成中興名牌；
• 科學(xué)管理，提高企業(yè)效益；

　　*中興通訊高壓線

　　高壓線是中興企業(yè)文化和價值觀不能容忍的行為底線，是與中興企業(yè)文化和價值觀完全背道而馳的行為，一旦觸及，一律開除——

• 1、故意虛假報帳。
• 2、收受回扣。
• 3、泄露公司商業(yè)機密。
• 4、從事與公司有商業(yè)競爭的行為。
• 5、包庇違法亂紀(jì)行為。

　　公司強調(diào)“互相尊重，忠于中興事業(yè)”，不是一種對企業(yè)目標(biāo)的盲從，公司的事業(yè)首要的是強調(diào)“振興民族通信產(chǎn)業(yè)是中興人為之共同奮斗的事業(yè)”，企業(yè)在自我發(fā)展自我積累的同時，要為國家和所在社區(qū)做出應(yīng)有貢獻(xiàn)，僅2001年，中興通訊向國家和深圳市上繳稅收就達(dá)13億元，這是企業(yè)作出的直接貢獻(xiàn)，間接的貢獻(xiàn)則更多，比如中興員工強大的住房購買力直接拉動各個區(qū)域的地產(chǎn)經(jīng)濟，消費實力直接刺激當(dāng)?shù)氐?a href="/wiki/%E6%B6%88%E8%B4%B9%E6%8C%87%E6%95%B0" title="消費指數(shù)">消費指數(shù)強勁增長，在南京地區(qū)，企業(yè)不在當(dāng)?shù)厣侠U稅收，但中興通訊幾千名研發(fā)人員形成了一個特殊消費群體，當(dāng)?shù)刈鲞^一個統(tǒng)計，發(fā)現(xiàn)大宗購物以中興員工為主體。我認(rèn)為，企業(yè)文化不應(yīng)是企業(yè)的口號，需要企業(yè)中每個員工的學(xué)習(xí)、認(rèn)同。文化最初是一個理念，然后通過種種機制，正式變?yōu)槊恳粋€員工的行為。比如為實現(xiàn)“精誠服務(wù)，凝聚顧客身上”的理念，中興通訊每個月都要進行內(nèi)部和外部顧客滿意度調(diào)查、打分，結(jié)果直接關(guān)系到各個部門的考核和員工的薪水，長期下來理念就慢慢形成了文化。對于一個具有13000名員工的公司，溝通與形成默契只有靠一套制度將每個人聯(lián)系起來。

　　二、中興文化，中興通訊穩(wěn)健持續(xù)發(fā)展的驅(qū)動力

　　隨著經(jīng)濟全球化進程的加快，越來越多的企業(yè)開始認(rèn)識到企業(yè)文化的重要，一個企業(yè)的動力及凝聚力都來自于企業(yè)的文化，技術(shù)只是一個平臺。沒有一套較成功的文化的企業(yè)，生命力是有限的。在企業(yè)成功的因素中，技術(shù)是很重要的一點，但技術(shù)不能成為企業(yè)的主宰，這樣不易看到市場的變化，容易偏離市場。中興文化之所以制勝，主要源于獨特的經(jīng)營理念和管理方式。對于國內(nèi)一個規(guī)模龐大的高科技公司來說，培養(yǎng)獨特的企業(yè)文化，是企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展的基礎(chǔ)。企業(yè)文化建設(shè)應(yīng)側(cè)重在企業(yè)員工的思想觀念、思維方式、行為規(guī)范、行為方式等方面。同時，不同的企業(yè)處于不同的內(nèi)部與外部環(huán)境中，企業(yè)文化的特征也會不相同，并產(chǎn)生不同的行為規(guī)范以及思維方式和行為方式。因此，企業(yè)文化建設(shè)不能千篇一律，應(yīng)該根據(jù)自己企業(yè)的特點、自己企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境，進行具體的設(shè)計定位，這樣才能在萬變的市場上立于不敗之地。

　　1、誠信文化：誠信是中興通訊的立身之本，中興人行動的第一準(zhǔn)則。

　　誠信的第一個概念。企業(yè)的誠信。眾所周知，近期美國各大企業(yè)紛紛爆出財務(wù)丑聞，在國內(nèi)也同樣存在財務(wù)報表的虛假利潤，上市公司造假圈錢令廣大股民深惡痛絕，誠信危機在拷問企業(yè)出路何在？綜觀通信業(yè)也是如此，國外電信業(yè)巨頭紛紛出現(xiàn)巨額虧損，他們要技術(shù)有技術(shù)，要專利有專利，為什么業(yè)績還如此下滑？答案是兩個字：私利。在私利的驅(qū)動下，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營者不擇手段，作出大量的不惜犧牲企業(yè)的信譽的短期行為，目的是個人利益的套現(xiàn)。國內(nèi)企業(yè)“造假圈錢”粉飾企業(yè)業(yè)績，除了個人獲利，再有的目的是體現(xiàn)個人任期業(yè)績；國外企業(yè)不存在任期業(yè)績，但虛假利潤可以帶來高額期權(quán)套現(xiàn)。這在中興通訊行不通，中興企業(yè)文化手冊中明確規(guī)定，對外交往、宣傳以及發(fā)布公司業(yè)績要堅持誠信務(wù)實的原則。簡單的例子，中興通訊上市至今，從不參與股票炒作，給予投資者的是長期的回報，靠業(yè)績增長贏得股民信任，基金大量持有中興股票，看中的也是企業(yè)穩(wěn)健經(jīng)營，業(yè)績保持持續(xù)增長帶來的收益。

　　誠信的第二個概念。企業(yè)成員之間的尊重和信任。企業(yè)文化應(yīng)該是企業(yè)中每個員工都認(rèn)同的一種觀念、一種制度。好的企業(yè)文化能調(diào)動員工最大的能量、擔(dān)起的責(zé)任。比如在管理上，中興所創(chuàng)造的文化是“充分授權(quán)”，授權(quán)團隊走向成功。信任每一名員工，是將工作的主動權(quán)交給員工，給員工便利去創(chuàng)造企業(yè)的利益，各級管理者是教練的身份，指導(dǎo)和幫助員工實現(xiàn)工作目標(biāo)。上下級觀點不一致時，公司強調(diào)通過溝通達(dá)成共識，溝通則要求以傾聽作為基礎(chǔ)，平等、開放的心態(tài)，并且下級可以越級匯報，而上級一般不允許越級指揮。

　　對員工的尊重還體現(xiàn)在獎勵上。在中國，曾經(jīng)獎勵的唯一辦法就是提升，而事實上是不合理的。企業(yè)應(yīng)接受一種觀點：管理只是一個職位，因此不應(yīng)成為獎勵的一種。企業(yè)中每個人都是平等的，權(quán)力不是來自于地位，而是能力，個人影響力來自于個人能力，而不是地位，重要的是讓每個員工在適合自己的崗位上發(fā)揮最大的才干。為此，公司為員工的職業(yè)生涯的發(fā)展設(shè)計了三條跑道，員工可以根據(jù)自己的擅長選擇管理、業(yè)務(wù)和技術(shù)三條線來實現(xiàn)自己的職業(yè)發(fā)展，在中興并非當(dāng)官才是成功人士，有成就的業(yè)務(wù)和技術(shù)骨干可以和總裁一樣的待遇，這也是留住人才的最為重要的激勵機制。事業(yè)、待遇和感情，是中興吸引留住人才的三個法寶，三條跑道使員工與企業(yè)共同成長。企業(yè)總說要重視人才，體現(xiàn)在哪呢？ “員工是企業(yè)最重要的資源。”企業(yè)對此幾乎眾口一辭，但大多數(shù)員工卻不以為然。公司的原則就是在企業(yè)發(fā)展的進程中，要讓員工充分分享企業(yè)的成功。這一點也集中反映在公司制定的分配原則上，企業(yè)收益，先分配給員工和投資者，然后是國家和企業(yè)。

　　2、顧客文化：顧客之上，始終如一地為顧客的成功而努力。

　　企業(yè)是為客戶服務(wù)的。企業(yè)成功的關(guān)鍵是客戶，客戶決定一切。中興的產(chǎn)品是由客戶決定的。客戶隨時變化的要求就是一種市場信息，指導(dǎo)企業(yè)的發(fā)展方向，企業(yè)必須適應(yīng)這種情況而相應(yīng)變化。

　　建立顧客文化。永遠(yuǎn)保持對顧客的熱情。同顧客做有利可圖的生意，是成功企業(yè)發(fā)展的推動力。一般來講，顧客可以自主選擇供應(yīng)商。因此，想留住顧客并吸引新的業(yè)務(wù)，企業(yè)必須首先爭取到為顧客服務(wù)的權(quán)利。要做到這點，企業(yè)只能提供顧客想要的產(chǎn)品或服務(wù)，出顧客愿出的價錢，而且要保證目標(biāo)顧客明白企業(yè)所提供服務(wù)的好處所在。不僅如此，企業(yè)還要信守承諾并預(yù)見到顧客未來的需求。

　　成功屬于那些持之以恒提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品或服務(wù)的企業(yè)。它們能夠預(yù)期并滿足顧客的要求。公司里有著一種與眾不同的獨特氛圍。所有員工都了解和支持企業(yè)目標(biāo)，總能生產(chǎn)出顧客愿意掏錢買的產(chǎn)品或服務(wù)。它們不僅時刻檢查自己目前的業(yè)績水平，尋求各種方式迅速提高業(yè)績，而且測控各項重要的健康標(biāo)準(zhǔn)。

　　企業(yè)總是要求員工愛顧客、永無休止地為他們從未謀面的股東賺取利潤。為此，企業(yè)需要員工的責(zé)任心和信心。員工只有感到企業(yè)重視、尊敬和信賴他們，感到自己是企業(yè)中的一員，才會有信心和責(zé)任感。由此看來，企業(yè)應(yīng)當(dāng)公平對待員工，讓他們了解所有事宜的進展及前因后果。培養(yǎng)出良好的士氣，企業(yè)才能戰(zhàn)無不勝。

　　3、學(xué)習(xí)文化：不學(xué)習(xí)的人，實際上是在選擇落后。

　　學(xué)習(xí)是一種美德，學(xué)習(xí)先進企業(yè)的成功經(jīng)驗，以開放的心態(tài)對待一切批評；

　　挑戰(zhàn)變革，敢于突破常規(guī)，力圖改變大大小小的游戲規(guī)則，把變革甚至危機轉(zhuǎn)為機會；

　　激勵創(chuàng)新，不斷尋找一切好的設(shè)想，不管它來自何處。

　　知識經(jīng)濟下企業(yè)的競爭，不僅僅是產(chǎn)品、技術(shù)的競爭，更是人才的競爭，實質(zhì)上是學(xué)習(xí)能力的競爭。企業(yè)必須建立有利于企業(yè)知識共享和增值的新型企業(yè)文化，將知識視為企業(yè)最重要的資源，支持組織和員工有效地獲取、創(chuàng)造、共享和利用知識，提高企業(yè)核心競爭力，成為一種學(xué)習(xí)型組織，適應(yīng)競爭的需要。

　　LearningOrganization(學(xué)習(xí)性組織)，這是一個新的管理理念和手法，企業(yè)的生存需要吸收信息，消化信息，反過來指導(dǎo)行動。只有速度足夠快的企業(yè)才能繼續(xù)生存下去，因為世界的“腳步”在不斷加快。世界正變得越來越不可預(yù)測，而唯一可以肯定的就是，公司必須先發(fā)制人來適應(yīng)環(huán)境的變化。同時，新產(chǎn)品的開發(fā)速度也必須加快，因為現(xiàn)在市場門戶的開關(guān)速度在不斷加快、產(chǎn)品的生命周期在不斷縮短。而“精簡”的目的，正是為了更好地實現(xiàn)“迅捷”。簡明的信息流傳得更快，精巧的設(shè)計更易打入市場，而扁平的組織則利于更快地決策。

　　員工的態(tài)度是企業(yè)文化的一方面。中興員工總是“從正面看問題”，認(rèn)為挑戰(zhàn)是機會，失敗是機遇。中國有一句古話“生于憂患、死于安樂”，保持健康的危機感是中興不斷追求更好的一個前提。作為國內(nèi)通信行業(yè)中最大的企業(yè)之一，從企業(yè)到員工都具有“危機感”，挑戰(zhàn)的是自己，所以一直穩(wěn)健經(jīng)營，保持持續(xù)健康增長，并準(zhǔn)備迎接中興越來越大的發(fā)展空間。

　　三、優(yōu)秀的企業(yè)文化應(yīng)成為員工的一種待遇

　　如何留住人才是一個永恒的企業(yè)管理課題。優(yōu)秀人才總是跳槽而去，平庸的員工總是賴著不走。所有企業(yè)都必須面對一個矛盾：如何解決員工欲望的不斷膨脹和薪酬的相對穩(wěn)定。因為員工隨時都可能在企業(yè)中成長而薪酬不可能緊緊相隨，沒有人會總是對自己的薪酬感到滿意。而個人財富過大可能產(chǎn)生副作用，激勵過度卻可能讓人不思進取。在公司這個變革的時代，面對企業(yè)員工欲望后面的永恒難題，公司究竟該何去何從。我認(rèn)為，最重要的是如何確立企業(yè)的價值體系和分配機制，這也是企業(yè)文化的核心問題。

　　現(xiàn)實社會中，最為直接有效的激勵方式就是薪酬分配。美國哈佛大學(xué)的專家發(fā)現(xiàn)，在缺乏激勵的環(huán)境中，員工的潛力只發(fā)揮出20%~30%甚至可能引起相反的效果；但在適宜的激勵環(huán)境中，同樣的員工卻能發(fā)揮出其潛力的80%~90%。所以如果你的員工對你的分配制度不以為然或者覺得理所當(dāng)然，那么你的分配制度一定是失敗的；而沒有達(dá)到激勵效果的分配對企業(yè)而言，是一種巨大的損害。

　　毋庸置疑，企業(yè)成員都想得到而又不可能都得到最大化的企業(yè)所擁有的分配資源，將這些資源優(yōu)先分配經(jīng)成績優(yōu)異的員工，是必然的選擇。但并不是所有的人都是追求最大的工資、福利的回報。有的企業(yè)雖然給骨干員工以極其豐厚的工資待遇，但是他們并不滿意，反而愿意到別的工資、福利相對低的單位去，這就是因為后者有良好的文化氛圍，協(xié)和的人際關(guān)系，良好的企業(yè)形象，有思想有魅力的企業(yè)家。在中興的實踐看來，解決人才激勵問題，優(yōu)秀的企業(yè)文化可以也應(yīng)該成為員工待遇的一部分。

　　1、企業(yè)社會美譽度是員工得到的文化待遇。一個好的企業(yè)品牌必然產(chǎn)生良好社會社會美譽度，這會給每個員工帶來許多無形的益處。比如中興通訊的招聘門檻高，外界印象是非常難進入，而你一旦進入成為其中一員，首先你會覺得在這樣的企業(yè)工作有一種自豪感，自信心很強，工作是愉快而充實。同時社會也對你另眼相看；當(dāng)你選擇流動，中興品牌背景又是一個非常有競爭力的砝碼；有的企業(yè)招聘，只需要看中興員工的工作牌就可以直接進入。有的公司為了挖人，在中興各個研發(fā)基地對面租間房號稱研究所，主要“研究項目”是如何挖中興的骨干員工，主要工作是每天給中興員工打電話。中興公司員工在深圳買房，大多地產(chǎn)商都自發(fā)給予幾個百分點的折扣，事實上，公司從未出面去協(xié)調(diào)，為什么愿意給折扣？因為中興人的購買力影響大，市場調(diào)節(jié)本身起了主導(dǎo)作用。

　　2、企業(yè)的經(jīng)營管理經(jīng)驗和技術(shù)積累是寶貴的個人競爭資本。一個成功企業(yè)的管理經(jīng)驗是非常寶貴的，有些經(jīng)驗甚至是無法用語言表達(dá)的，你只有深入其境，才能真正地體會到，這種經(jīng)驗的獲得，遠(yuǎn)遠(yuǎn)無法用金錢的尺度去衡量，將使你終生受益。全國各大重點院校累計為中興輸送了10000多名高素質(zhì)人才，同時中興也向社會輸送了一大批人才，有出國深造的，有自己創(chuàng)業(yè)的，也有在公司末尾淘汰但換個環(huán)境又成為其他公司骨干的，等等，許多員工離開中興時都是留著眼淚道別，因為他感到在中興收獲的無法用語言來表達(dá)。

　　3、企業(yè)提供學(xué)習(xí)培訓(xùn)的機會，這是企業(yè)給員工的最大福利。中興一直強調(diào)要建立學(xué)習(xí)型組織，學(xué)習(xí)文化是員工的一種隱性收入。每年投入給員工的培訓(xùn)經(jīng)費幾千萬元，員工的知識得到不斷更新，始終具有很強的時代競爭力。

　　“δ”(西格瑪)，這個希臘字母，原本只是統(tǒng)計學(xué)家用來計算標(biāo)準(zhǔn)差時使用的符號。而“六西格瑪”(6δ，six sigma)管理則是指幫助企業(yè)集中于開發(fā)和提供近乎完美產(chǎn)品和服務(wù)的一個高度規(guī)范化的過程；測量一個指定的過程偏離完美程度有多遠(yuǎn)。六西格瑪的核心是：如果人們能“測量”出一個過程有多少個缺陷，那么就能系統(tǒng)地分析出怎樣消除它們，以盡可能地接近“零缺陷”。

　　當(dāng)通用電氣(GE)的CEO杰克.韋爾奇將極其嚴(yán)格的六西格瑪體系運用到產(chǎn)品質(zhì)量考核上來并取得了巨大成功時；當(dāng)摩托羅拉也將六西格瑪理念嚴(yán)格地貫徹到它的業(yè)務(wù)流程管理當(dāng)中時；當(dāng)許多國際知名企業(yè)都紛紛上馬六西格瑪項目時，公司眾多的國內(nèi)企業(yè)方才意識到，原來在如何改進企業(yè)管理這個老生常談的話題中，還有這樣一塊新大陸(資訊 行情 論壇)沒有被發(fā)現(xiàn)。作為國內(nèi)較早推行六西格瑪?shù)钠髽I(yè)，中興通訊(資訊 行情 論壇)從2001年下半年開始引入六西格瑪，2002年作為公司長期發(fā)展戰(zhàn)略全面實施，在中國的六西格瑪之路上，中興通訊無疑是第一個吃螃蟹者。

　　探索中的選擇

　　“生存的壓力、與同業(yè)競爭對手的差距、將企業(yè)做大做強的雄心、經(jīng)營管理隊伍建設(shè)的需要，這些因素都促使著公司尋找一種更合理、更科學(xué)的企業(yè)管理理念和辦法，可以說，中興通訊實施六西格瑪是歷史的選擇?！敝信d通訊的六西格瑪總監(jiān)邱模榮這樣對記者說。而正是電信拆分帶來的運營商之間激烈的競爭，加劇了對設(shè)備供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量、流程效率等要求的迅速提高，促使設(shè)備供應(yīng)商之間的競爭也進一步升級。

　　普羅維智咨詢公司總裁戈澤寧博士在分析中國的制造業(yè)與世界先進企業(yè)在管理水平上的差距時指出：“中國公司普遍達(dá)不到三西格瑪，也就是說做100個產(chǎn)品，它的合格率只有93%，7%的資源被浪費掉了。像美國、日本的很多企業(yè)，普遍能達(dá)到五西格瑪或五點五西格瑪，做100萬件事情只出現(xiàn)200個錯誤。而中國的公司總在撲火，管理和生產(chǎn)的成本很高，但效率卻很低。”在這樣的大環(huán)境下，中國企業(yè)要想發(fā)展壯大，推行六西格瑪著實必要，但同時也不無挑戰(zhàn)。

　　推行六西格瑪需要企業(yè)做好充分的準(zhǔn)備，國外很多先進企業(yè)有著上百年的歷史，它們在目標(biāo)管理、人的管理、過程管理等方面的經(jīng)驗都很豐富，它們推行貫徹六西格瑪之前已經(jīng)完成了流程再造，定義了核心業(yè)務(wù)流程的起點、終點和具體工作量化的指標(biāo)，六西格瑪只是起到了對原有流程的改進作用。而我們國內(nèi)的企業(yè)一般只有二三十年的歷史，它們在貫徹六西格瑪之前要把更多的精力放在公司業(yè)務(wù)路程的梳理、職業(yè)經(jīng)理人素質(zhì)的“惡補”與數(shù)據(jù)采集體系的完善上，中興通訊除了做這些必要的準(zhǔn)備工作外，邱模榮還告訴記者：“我們還構(gòu)筑了良好的支撐環(huán)境來保證六西格瑪?shù)膶嵤?，在人事制度上，對所有員工的考核當(dāng)中都包括六西格瑪?shù)囊?；?a href="/wiki/%E8%B4%A2%E5%8A%A1%E5%88%B6%E5%BA%A6" title="財務(wù)制度">財務(wù)制度方面，既包括六西格瑪項目收益的核算也包括財務(wù)的激勵；在技術(shù)支撐角度，公司開發(fā)了六西格瑪項目管理的IT系統(tǒng)；最后是請咨詢公司為我們提供六西格瑪?shù)呐嘤?xùn)服務(wù)?！?

　　實質(zhì)是文化變革

　　六西格瑪歸根到底是一場文化變革，如何有效激發(fā)承諾，克服抵制是其最根本的課題。如果六西格瑪管理理念想在中國企業(yè)內(nèi)生根壯大，那它首先面對的就是兩種文化的沖突與碰撞：觀念上，從人治到法治；管理上，從經(jīng)驗到科學(xué)，改掉以往漠視數(shù)據(jù)、漠視精確、漠視科學(xué)等不嚴(yán)謹(jǐn)?shù)男袨?。而中興在遇到這樣的問題時是怎么解決的呢？邱模榮這樣概括了中興對這兩種文化的融合：“文化的沖突與融合是個漸變的過程，企業(yè)原有的基礎(chǔ)和企業(yè)所處的大環(huán)境直接決定了變化速度的快慢，中興在中國企業(yè)中的變化速度是很快的。我們沒有因為引入了六西格瑪就對公司原有的文化進行徹底的改變，公司原有的很多文化理念和六西格瑪是相吻合的，比如說我們選擇小靈通產(chǎn)品，不僅考慮了技術(shù)導(dǎo)向，同時還強調(diào)客戶導(dǎo)向，而這種客戶導(dǎo)向恰恰是六西格瑪?shù)木柚?，因此六西格瑪并沒有給我們帶來太大的文化沖突的問題，相反，它只能是幫助我們發(fā)展和創(chuàng)新原有的企業(yè)文化，使它更新、更好、更科學(xué)?！?

　　在通用電氣、霍尼韋爾、福特、索尼等管理卓越的公司在長期實施六西格瑪管理戰(zhàn)略的實踐中取得了巨大成功的同時，社會上也存在著這樣的觀點：六西格瑪?shù)捻椖咳菀琢饔谛问?。那么如何將六西格瑪?shù)睦砟睢傲炕钡狡髽I(yè)的每一個角落，甚至在服務(wù)、人力資源等指標(biāo)不易量化的非生產(chǎn)性領(lǐng)域體現(xiàn)六西格瑪?shù)闹卮笞饔靡簿统闪撕芏嗥髽I(yè)關(guān)心的問題。就這個問題，邱模榮指出：“無論是產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量、流程效率的提升，還是整個經(jīng)營管理隊伍思維方式的轉(zhuǎn)變，六西格瑪都發(fā)揮了相當(dāng)重要的作用。我們著重考慮的是六西格瑪與企業(yè)經(jīng)營管理和業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略的結(jié)合，不一定非要流于六西格瑪項目的形式。無論是具體經(jīng)營還是企業(yè)管理，從理論上講，沒有什么是不能量化的，但同時也要意識到，對許多問題當(dāng)前的確沒有能力去量化，所以推行六西格瑪戰(zhàn)略是彌補這一不足的有力手段。在中興，數(shù)據(jù)不是問題，和前幾年相比，公司內(nèi)部管理的量化水平有了很大的提高。”

　　領(lǐng)導(dǎo)層的重任

　　傳統(tǒng)的企業(yè)管理模式是依據(jù)職能進行直線式的管理劃分，為了適應(yīng)市場需求，現(xiàn)在企業(yè)已經(jīng)逐步達(dá)成一種共識，正在逐漸轉(zhuǎn)向以客戶為導(dǎo)向的業(yè)務(wù)流程驅(qū)動型的組織，公司也逐漸形成矩陣式管理的組織架構(gòu)。六西格瑪?shù)囊霟o疑為中國企業(yè)管理的傳統(tǒng)觀念注入了一股新鮮血液，如何將這股新鮮血液長久地保鮮，如何維持對六西格瑪?shù)臒崆槭橇鞲瘳斈芊癜l(fā)揮其巨大作用的關(guān)鍵。

　　戈澤寧博士表示：“企業(yè)推行六西格瑪?shù)年P(guān)鍵，最重要的是企業(yè)最高層領(lǐng)導(dǎo)不打折扣的支持，不會隨時間的延長而減退，他要站在六西格瑪推進的最前沿，承擔(dān)推行六西格瑪?shù)呢?zé)任，而不是把六西格瑪?shù)墓ぷ魍平o某個行政副總、質(zhì)量經(jīng)理或者培訓(xùn)中心，通用電氣(GE)就是個很值得中國企業(yè)學(xué)習(xí)的楷模。”

　　有資料顯示，通用電氣(GE)在六西格瑪培訓(xùn)上的花費每年接近4億美元，如此高昂的開銷一開始就引起過非常強烈的反對。為了維持人們對六西格瑪理論的熱情，董事長韋爾奇于是給全體高級管理人員下了一道命令：任何人，不論資歷深淺，如果未受到六西格瑪培訓(xùn)，一律不得提拔到管理崗位上來；被提拔的人必須完成培訓(xùn)課目；在最高層管理人員年終獎金中，40%將視六西格瑪管理達(dá)標(biāo)水平而定。

　　據(jù)了解，中興通訊的培訓(xùn)計劃會根據(jù)每一年公司的經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)而定。在人事制度上，公司對所有員工的考核都包括六西格瑪?shù)囊??！肮芾砀刹渴紫纫ㄟ^綠帶認(rèn)證，所有部門經(jīng)理以上的職務(wù)必須要通過綠帶認(rèn)證，否則就地免職。另外，凡是成為‘黑帶’的員工在待遇、職稱以及晉升的優(yōu)先權(quán)上均有保障?！鼻衲s補充說。

　　當(dāng)談及中興對實施六西格瑪后的展望時，邱模榮表示，目標(biāo)是將中興發(fā)展成為世界一流的企業(yè)，并強調(diào)：“六西格瑪只是一種企業(yè)為了實現(xiàn)目標(biāo)而選擇的手段，它可以是重要手段中的惟一手段，也可以是諸多手段之一，但它一定是為這個目標(biāo)服務(wù)、發(fā)揮作用的?！?

　　展望是美好的，但戈澤寧博士也對正在實施和即將實施六西格瑪?shù)闹袊髽I(yè)提出了一些忠告：“企業(yè)首先要打好管理基礎(chǔ)，不要認(rèn)為六西格瑪可以解決所有問題，六西格瑪不是救命稻草；六西格瑪是業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，是企業(yè)追求卓越的過程，需要長期維持對六西格瑪?shù)臒崆?；另外，領(lǐng)導(dǎo)層一定要關(guān)注，絕對不可以分權(quán)?！?

　　中興通訊公司把2005年稱作是自己的“海外年”。公司總裁殷一民說，通過自主創(chuàng)新，中興應(yīng)該在世界通信產(chǎn)業(yè)顯示“中國力量”。

　　產(chǎn)品與市場捆綁

　　中興的技術(shù)創(chuàng)新，一直和市場、客戶“捆綁”在一起。

　　目前，中興的CDMA2000系統(tǒng)產(chǎn)品已服務(wù)于近60個國家，擁有超過3000萬線的商業(yè)應(yīng)用，CDMA2000EV―DO系統(tǒng)已應(yīng)用于30多個國家的40多個運營網(wǎng)絡(luò)。

　　去年底，中興將擁有全部核心技術(shù)、申請了100多項專利、世界首創(chuàng)的GOTA數(shù)字集群技術(shù)與國際市場“捆綁”，成功應(yīng)用于聯(lián)合國全球信息社會峰會，并進入俄羅斯、馬來西亞、挪威等20多個國家，成為應(yīng)用范圍最廣和國際化程度最高的國產(chǎn)數(shù)字集群系統(tǒng)。目前，中興已與全球100多個國家和地區(qū)的500多家電信運營商建立了業(yè)務(wù)關(guān)系，其中有30家是全球排名前100名的頂級電信運營商。

　　技術(shù)向海外輸出

　　通過產(chǎn)品與海外市場的“捆綁”，中興的原創(chuàng)技術(shù)不斷向海外進行輸出。

　　目前，中興已在海外設(shè)立了14個海外企業(yè)平臺，服務(wù)海外的中興員工已經(jīng)超過了4000人，海外員工的本地化率接近60％。

　　2005年7月，中興攜自主研發(fā)、國際領(lǐng)先的全套WCDMA和NGN設(shè)備及解決方案，在歐洲進行了歷時4個月、途經(jīng)10個國家的中興技術(shù)路演。結(jié)果，歐洲的許多電信運營商認(rèn)識了WCDMA商用終端HSDPA系統(tǒng)、CDMA2000、GOTA等許多中興原創(chuàng)技術(shù)，WCDMA商用終端、HSDPA數(shù)據(jù)卡、TD―SCDMA手機U310、TD―SCDMA數(shù)據(jù)卡MU100等紛紛在歐洲落戶。

　　2005年初，中興為挪威運營商ＮＭＡＢ建設(shè)的北歐首個GOTA數(shù)字集群商用網(wǎng)絡(luò)成功進行了演示。在日內(nèi)瓦ITU第15標(biāo)準(zhǔn)研究組2005―2008第二次全會上，中興成為唯一獲得ITUG．a(chǎn)bc新標(biāo)準(zhǔn)起草權(quán)的中國廠商。

　　脈搏與世界同步

　　在產(chǎn)品與海外市場捆綁，技術(shù)向海外進行輸出的同時，中興自主創(chuàng)新的脈搏始終與世界通信業(yè)的最新發(fā)展同步。

　　目前，中興在美國、瑞典已設(shè)立了14個研發(fā)機構(gòu)，及時跟蹤全球通訊領(lǐng)域的最新技術(shù)；中興已經(jīng)加入了ITU等50余個國際標(biāo)準(zhǔn)組織，并在多個領(lǐng)域擁有國際標(biāo)準(zhǔn)的起草權(quán)；2005年，中興的自主研發(fā)活動幾乎在通訊領(lǐng)域“全面開花”。

　　2005年2月，中興與阿爾卡特公司簽署合作協(xié)議，宣布阿爾卡特在全球范圍以OEM方式繼承中興通訊CDMA技術(shù)，雙方同時在CDMA移動通信領(lǐng)域建立全球戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系；同時，中興與愛立信簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，聯(lián)手在TD―SCDMA領(lǐng)域展開技術(shù)合作；中興與思科公司宣布，雙方將圍繞下一代網(wǎng)絡(luò)NGN、3G以及數(shù)據(jù)領(lǐng)域的綜合解決方案開展合作，并與INTEL、微軟等在芯片、終端研發(fā)等方面簽署了戰(zhàn)略合作協(xié)議。

　　2005年，中興迎來了20周歲的生日，同時也是中興其國際化之路也歷經(jīng)10個風(fēng)風(fēng)雨雨的年頭。這對于中興而言，20年意味著一段光榮與夢想交織的時代。

　　回首逝去的20年，中興通訊從280萬元注冊起家，年銷售額不足35萬元的小加工廠，到年合同銷售額340億元的中國通信制造業(yè)最大的上市公司、中國本土最大的無線設(shè)備提供商；從來料加工開始，到擁有無線、網(wǎng)絡(luò)、終端全系列通信產(chǎn)品；從國內(nèi)農(nóng)村市場起步，到產(chǎn)品進入全球60多個國家和地區(qū)。據(jù)中興通訊發(fā)布公告稱，2004年公司整體實現(xiàn)合同銷售額340億元，其中海外實現(xiàn)合同銷售額136億元（折合16.44億美元），同比增長169.5%。展望未來的若干個20年，中興必然會帶給我們更多的期望和驚奇。正如中興一貫地推進其國際化戰(zhàn)略，在研發(fā)、市場、管理、人才等方面全面創(chuàng)新，取得良好的業(yè)績、個性化的服務(wù)回報社會，也是社會各界以及國內(nèi)外客戶的期望。因此，20年，對立志成為世界級卓越企業(yè)的中興來說，僅僅是個好的開端，未來的路仍很漫長。

　　中興通訊作為中國最大的通信設(shè)備制造業(yè)上市公司和中國最具技術(shù)含量的公司之一，中興通訊一方面鞏固中國本土市場；另一方面，也開始開拓其國際市場。國際市場拓展的重點逐漸由發(fā)展中國家向發(fā)達(dá)國家過渡，在國際市場上成功實現(xiàn)了從低端產(chǎn)品到高端產(chǎn)品的突破，出口產(chǎn)品結(jié)構(gòu)得到進一步提高和完善。因此，中興通訊作為內(nèi)地惟一的通信制造企業(yè)成功入選全球最為著名的美國《商業(yè)周刊》評選的“2005年全球IT百強榜”。1985年中興成立于深圳。1995年開始進行國際化探索之路。1997年，中興通訊A股在深圳證券交易所上市。2004年12月，中興通訊在香港主板上市。2004年實現(xiàn)合同銷售額340億元。中興通訊是中國通信設(shè)備制造業(yè)的開拓者、中國綜合性的電信設(shè)備及服務(wù)提供商，擁有無線產(chǎn)品、網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品、終端產(chǎn)品（手機）三大產(chǎn)品系列，在向全球用戶提供多種通信網(wǎng)綜合解決方案的同時，還可以提供專業(yè)化、全天候、全方位的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，并逐步涉足國際電信運營業(yè)務(wù)。

　　中興通訊是從對外加工電話機開始起步的，因為一開始沒有資金，公司通過電話機來料加工積累了一些資金，然后慢慢開始做一些小型的交換機，然后做大的交換機，并逐步向移動通信和通信傳輸?shù)认嚓P(guān)領(lǐng)域擴張。每一個階段，我們都是循序漸進。當(dāng)然更關(guān)鍵的一點是適應(yīng)了市場需求的變化。

　　企業(yè)的國際化也應(yīng)該跟自己的能力和環(huán)境結(jié)合起來，做好市場定位。也許市場的確是很大，但是企業(yè)不具備這個能力就不能強行攻占市場。首先要掂量掂量，自己的競爭力怎么樣，一定要有一個比較。如果在很初級的階段，經(jīng)營管理還是很弱的情況下，企業(yè)貿(mào)然進入國際市場是很危險的。國際市場中大多數(shù)國家的市場經(jīng)濟時代已經(jīng)很久了，所以一定要衡量自己的競爭力，同時企業(yè)要把財務(wù)方面的風(fēng)險放在首位，要考慮風(fēng)險的程度。每一項合作有多大可能性，都要估計到，最壞的打算都要想到。這些問題沒有想清楚之前，貿(mào)然實施就如同賭博，我是不贊成的。

　　中興做國際化做了快10年了，我們更注重積累和漸進式發(fā)展。我們在企業(yè)經(jīng)營管理方面有個重要的原則，“現(xiàn)金流第一，利潤第二，規(guī)模第三”，也就是說不能夠單純追求規(guī)模擴張。很多企業(yè)包括一些海外企業(yè)盲目進行規(guī)模擴張，其中大多數(shù)都失敗了。企業(yè)在發(fā)展過程中首先應(yīng)該保持自己的健康，否則今天擴大了，重組了，明天又分解了，來來回回受害是員工，是股東，這沒什么意義。所以我們對財務(wù)方面采取健康和穩(wěn)健的政策，強調(diào)不要把研究的重點放在規(guī)模上。如果企業(yè)是健康的，一定能夠積累強大的競爭能力，企業(yè)也自然會成長，這種成長不是拔苗助長，它是一種有規(guī)律的、科學(xué)合理的成大。

　　中興通訊1995年向海外推數(shù)字交換機，我們開始做很小的，這種小機器有一定的風(fēng)險，但風(fēng)險不大。1995年國際市場的訂單只有幾十萬美元，我們通過作邊緣產(chǎn)品先練練兵。發(fā)展到現(xiàn)在，海外銷售額超過10億美金。過去中興只有一個海外事業(yè)部，去年開始有兩個海外事業(yè)部了?，F(xiàn)在我們的海外市場員工占員工總數(shù)的10%，而海外本地化員工在其中約占一半，大概有一千多人。

　　海外購并總的來說風(fēng)險比較大，中興通訊除了在尋找一些風(fēng)險適中的機會外，主要還是自己開拓市場，通過銷售規(guī)模在國際上的擴大形成我們的積累。這個過程中，我們要引進本地化人才，才能夠在一些國家獲得市場機會，另外我們可能會建立一些合資工廠，當(dāng)然規(guī)模不會很大，因為通訊產(chǎn)業(yè)是軟件為主，也不是需要很多勞動力，但是每個國家都希望我們在當(dāng)?shù)赜行┕S，以符合當(dāng)?shù)卣摺，F(xiàn)在做的事情還是逐步積累的過程。

　　在國際競爭力上，與一些國際化的公司相比，我們應(yīng)該說比它們的產(chǎn)品隊列更為完備一些，能夠為客戶提供更加系統(tǒng)、極具差異化和贏利性的解決方案，這是我們的優(yōu)勢。國外公司的產(chǎn)品比較單一，只能滿足客戶的部分要求，并且必須集成別人的產(chǎn)品，集成往往存在磨合的問題，而且還有成本問題。我們在這方面具有比較突出的優(yōu)勢。我們現(xiàn)在的研發(fā)能力已經(jīng)很強，在中興通訊2萬多名員工中，研發(fā)人員接近40%，而且與海外廠商相比在性能價格比方面更具優(yōu)勢。但是我們之間也存在一些差距，比如某些新技術(shù)，以及海外廠商在經(jīng)營管理方面的優(yōu)點是值得我們學(xué)習(xí)的。

　　對于國際市場，每個國家的客戶需求會有些不一樣，我們需要根據(jù)每個國家的需求來快速地補充和調(diào)整我們的產(chǎn)品，當(dāng)然從大的方面來講，大家都關(guān)心下一代的網(wǎng)絡(luò)，還有3G，這些我們都投入了相當(dāng)?shù)牧α?，但是也不能夠孤注一擲，如果總是在企盼著發(fā)3G牌照，而不發(fā)牌照就死了，那么企業(yè)就已經(jīng)死了好幾回了。市場是有規(guī)律的，上述這些技術(shù)是一個長期發(fā)展的趨勢，所以企業(yè)既要積累又不要過分依賴它，這樣企業(yè)的發(fā)展就不會在這些問題上過于糾纏了。

　　當(dāng)然，在國際市場上，中興還面對很大的挑戰(zhàn)，特別是人力資源的融合上，本地化問題最為艱難，怎樣使本地員工與公司融合，這是一個艱難的過程，解決不好的話，在國際市場上很難有作為，所以今年我們確定為“國際年”。

　　現(xiàn)在看來，國際市場的機會其實還有很多，不少發(fā)展中國家現(xiàn)在的電信整體發(fā)展水平相當(dāng)于我們國家20世紀(jì)90年代中后期，市場同比增長較快，這是我們的機會。我們?nèi)绻茏プ∵@個機會，相信就可以成為全球通信設(shè)備行業(yè)最為優(yōu)秀的企業(yè)之一。